Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
1.5.2.3 Связь между управлением проектами и организационной стратегией Организационная стратегия должна предоставлять руководство и задавать направление для управления проектом — особенно когда считается, что проекты существуют для поддержки организационных стратегий. Часто спонсор проекта, руководитель портфеля или программы определяет наличие соответствия или потенциальные конфликты между организационными стратегиями и целями проекта, а потом сообщает о них руководителю проекта. Если цели проекта противоречат установленной организационной стратегии, руководитель проекта должен идентифицировать и задокументировать данные противоречия как можно раньше в ходе проекта. Иногда разработка организационной стратегии может быть целью проекта, а не руководящим принципом. В таком случае для проекта важно точно определить, что является подходящей организационной стратегией, которая будет способствовать устойчивому развитию организации. 1.6 Бизнес-ценность Бизнес-ценность — концепция, уникальная для каждой организации. Бизнес-ценность определяется как вся ценность организации, общая сумма всех материальных и нематериальных элементов. Примерами материальных элементов являются денежные активы, основные средства, акционерный капитал и коммуникации. К примерам нематериальных элементов относятся репутация, узнаваемость марки, общественное благо и торговые марки. В зависимости от организации содержание бизнес-ценности может быть кратко-, средне- и долгосрочным. Ценность может быть создана путем эффективного управления текущей операционной деятельностью. Однако благодаря результативному применению дисциплин управления проектом, программой и портфелем организации приобретают способность применять надежные признанные процессы для достижения стратегических целей и получения большей бизнес-ценности от своих инвестиций в проект. Несмотря на то что не все организации ориентированы на бизнес, все организации ведут деятельность, имеющую отношение к бизнесу. Все организации — как государственные, так и некоммерческие — фокусируются на том, чтобы их деятельность приобрела бизнес-ценность. 1 – ВВЕДЕНИЕ 16 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Успешная реализация бизнес-ценности начинается с всеобъемлющего стратегического планирования и управления. Организационная стратегия может быть выражена через миссию и видение организации, включая ориентацию на рынки, конкуренцию и другие факторы среды. Результативная организационная стратегия предоставляет заданные направления для развития и роста, в дополнение к метрикам исполнения для достижения успеха. Для того чтобы ликвидировать разрыв между организационной стратегией и успешной реализацией бизнес-ценности, крайне необходимо использовать методы управления портфелями, программами и проектами. Управление портфелями приводит компоненты (проекты, программы или операционую деятельность) в соответствие с организационной стратегией. Данные компоненты организованы по портфелям или подпортфелям для оптимизации целей, зависимостей, стоимости, сроков, выгод, ресурсов и рисков проекта или программы. Это позволяет организациям получить общее представление о том, как стратегические цели отражаются в портфеле, внедрить соответствующее руководство и авторизовать распределение человеческих, финансовых или материальных ресурсов на основании ожидаемого исполнения и выгод. Используя управление программами, организации имеют возможность согласовать множество проектов для оптимизации или интеграции стоимости, расписания, трудозатрат и выгод. Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению и реализации желаемых выгод. Благодаря управлению проектами организации получают возможность применять знания, процессы, навыки, инструменты и методы, повышающие вероятность успеха широкого ряда проектов. Управление проектами фокусируется на успешной поставке продуктов, услуг или результатов. Проекты, составляющие программы или портфели, являются средствами достижения организационных стратегий и задач. Организации могут далее способствовать согласованию данных работ по управлению проектом, программой или портфелем путем укрепления организационных инструментов реализации, таких как структурные, культурные, технологические методы и методы управления человеческими ресурсами. Путем постоянного стратегического приведения в соответствие и оптимизации портфелей, проведения анализа воздействия на бизнес и разработки надежных организационных инструментов реализации, организации могут достигать успехов внутри портфелей, программ и проектов и добиться результативного управления инвестициями и реализации бизнес-ценности. 1.7 Роль руководителя проекта Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций. 1 – ВВЕДЕНИЕ 17 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1 В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области. 1.7.1 Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций: • Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом. • Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом. • Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта. 1.7.2 Навыки межличностного общения руководителя проекта Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом. В Приложении X3 о навыках межличностного общения описаны следующие навыки: 1 – ВВЕДЕНИЕ 18 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • лидерство, • укрепление командой, • мотивация, • коммуникация, • влияние, • принятие решений, • политическая и культурная осведомленность, • переговоры, • построение доверительных отношений, • урегулирование конфликтов, • коучинг. 1.8 Свод знаний по управлению проектами Руководство PMBOK® — это стандарт управления большинством проектов в большинстве случаев во многих сферах деятельности. Стандарт, содержащийся в Приложении A1, описывает процессы управления проектом, используемые для управления проектом в целях достижения более успешного конечного результата. Данный стандарт уникален для сферы управления проектами и имеет отношение к другим дисциплинам управления проектами, таким как управление программой и управление портфелем. Стандарты управления проектами не описывают каждую тему во всех подробностях. Данный стандарт предназначен для управления отдельным проектом и ограничивается описанием процессов управления проектом, которые обычно считаются хорошей практикой. Для получения дополнительной информации относительно более широкого контекста, в котором реализуются проекты, следует обращаться к другим стандартам, таким как: • Стандарт управления программой (The Standard for Program Management) [3] — относится к управлению программами, • Стандарт управления портфелем (The Standard for Portfolio Management) [4] — относится к управлению портфелями, • Модель зрелости организационного управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®) [5] — изучает возможности процессов управления проектами в рамках предприятия. 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 19 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2 ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА Окружение, в котором выполняются проекты и осуществляется управление проектом, шире, чем непосредственное окружение проекта. Понимание данного более широкого контекста помогает обеспечить осуществление деятельности в соответствии с целями предприятия и управление деятельностью согласно установившимся практикам организации. В данном разделе описано влияние организации на методы, используемые для обеспечения персоналом, управления и исполнения проекта. Здесь описано влияние заинтересованных сторон на проект и руководство проектом, структура команды проекта и ее члены, а также различные подходы к разделению на фазы и взаимосвязям между операциями на протяжении жизненного цикла проекта. Рассматриваются следующие основные разделы: 2.1 Влияние организации на управление проектами 2.2 Заинтересованные стороны и руководство проектом 2.3 Команда проекта 2.4 Жизненный цикл проекта 2 2 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 20 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2.1 Влияние организации на управление проектами Культура, стиль и структура организации влияют на то, как в ней исполняются проекты. Степень зрелости организации в управлении проектами и ее системы управления проектами также могут оказывать влияние на проект. Если в проект вовлечены сторонние организации в рамках совместного предприятия или партнерства, на проект будут оказывать влияние несколько организаций. В следующих разделах описываются организационные характеристики, факторы и активы внутри предприятия, способные оказывать влияние на проект. 2.1.1 Организационные культуры и стили Организации — это систематические объединения сторон (людей и/или подразделений), направленные на достижение цели, что может быть связано с выполнением проектов. Культура и стиль организации влияют на то, как она выполняет проекты. Культура и стиль — это групповые явления, известные как «культурные нормы», которые развиваются с течением времени. К нормам относятся установленные подходы к инициации и планированию проектов, средства, которые считаются приемлемыми для выполнения работы, а также признанные авторитеты, которые принимают решения или влияют на них. Организационная культура формируется на основании общего опыта членов организации, и в большинстве организаций со временем развилась уникальная культура благодаря практике и повсеместному использованию. Общий опыт включает в себя, среди прочего: • общие взгляды, миссию, ценности, убеждения и ожидания; • нормы, политики, методы и процедуры; • системы мотивации и вознаграждений; • толерантность к риску; • взгляд на лидерство, иерархию и взаимоотношения руководства; • кодекс поведения, рабочую этику и часы работы; • бизнес-окружение. 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 21 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2 Культура организации представляет собой фактор среды предприятия, как описано в разделе 2.1.5. Культуры и стили изучаются, распространяются и могут оказывать серьезное влияние на способность проекта достигать поставленных целей. Следовательно, руководитель проекта должен понимать различные организационные стили и культуры, которые могут оказывать влияние на проект. Руководитель проекта должен знать, кто из сотрудников организации принимает решения или влияет на них, и сотрудничать с ними с целью повышения вероятности успеха проекта. В свете глобализации понимание влияния культур критически важно в проектах, вовлекающих разнотипные организации и места расположения в разных частях света. Культура становится критическим фактором в определении успеха проекта, а многокультурная компетентность становится критически важной для руководителя проекта. 2.1.2 Организационные коммуникации Успех управления проектами в организации в значительной степени зависит от результативного стиля организационных коммуникаций, особенно в свете глобализации профессии управления проектами. Возможности организационных коммуникаций оказывают огромное влияние на то, как выполняются проекты. Как следствие, руководители проектов, находящиеся на расстоянии, способны наладить более результативные коммуникации с соответствующими заинтересованными сторонами внутри организационной структуры с целью содействия принятию решений. Заинтересованные стороны и члены команды проекта также могут использовать электронные средства связи (включая электронную почту, текстовые, мгновенные сообщения, социальные сети, видео- и веб-конференции и другие электронные средства коммуникации) для формального и неформального общения с руководителем проекта. 2.1.3 Организационные структуры Организационная структура является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов (см. также раздел 2.1.5). Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице 2-1 показаны связанные с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур. 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 22 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Таблица 2-1. Влияние организационных структур на проекты П а Д Л , а а Р а А а а а Характеристики проекта Организационная структура Функциональная Слабая матрица Сбалансированная матрица Сильная матрица Матрица Проектная Н а Н а а Ча а а Ча а а Ча а а П а а П а а Ча а а Ча а а П а а П а а П а а Ф а Ф а О а Р а Р а Н а Н О а О а О О О а а О а а Классическая функциональная организация, показанная на рисунке 2-1, является иерархией, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы на верхнем уровне по специальностям, таким как производство, маркетинг, технические специальности и бухгалтерский учет. Далее специальности могут подразделяться на функциональные подразделения, такие как машиностроение и электротехника. Каждый отдел в функциональной организации будет выполнять свою работу по проекту независимо от других отделов. Функциональный руководитель Глава предприятия К а а (С а , а а а а а) П а П а П а П а П а Функциональный руководитель Функциональный руководитель П а П а П а П а Рис. 2-1. Функциональная организация 2 – ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИК Л ПРОЕК ТА 23 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 2 Матричные организации, как показано на рис. с 2-2 по 2-4, отражают сочетание функциональных и проектных характеристик. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта. Слабые матричные организации сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера. Диспетчер проекта работает как помощник персонала и координатор коммуникаций. Диспетчер не может лично принимать решения или обеспечивать их исполнение. Координаторы проектов могут принимать некоторые решения, они наделены определенными полномочиями и подчиняются руководителю высшего уровня. Сильные матричные организации обладают многими характеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с полной занятостью, обладающих существенными полномочиями, а также административный персонал проекта с полной занятостью. Хотя сбалансированная матричная организация и признает необходимость существования руководителя проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его финансированием. В таблице 2-1 представлена дополнительная подробная информация о различных матричных организационных структурах. Функциональный руководитель Глава предприятия К а а (С а , а а а а а) П а П а П а П а П а Функциональный руководитель Функциональный руководитель П а П а П а П а |