Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
Описание содержания продукта. Последовательно уточняет характеристики продукта, услуги или результата, описанного в уставе проекта или в документации по требованиям. • Критерии приемки. Набор условий, которые должны быть выполнены до того, как поставляемые результаты будут приняты. • Поставляемый результат. Любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты также включают в себя вспомогательные результаты, такие как отчеты и документы по управлению проектом. Данные поставляемые результаты могут быть описаны обобщенно или с высокой степенью детализации. 5 – УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖ АНИЕМ ПРОЕК ТА 124 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Исключения из проекта. Как правило, определяет, что исключено из проекта. Явная формулировка того, что именно находится вне содержания проекта, помогает управлять ожиданиями заинтересованных сторон. • Ограничения. Ограничивающий фактор, влияющий на ход исполнения проекта или процесса. Ограничения, выявленные в описании содержания проекта, перечисляют и описывают конкретные внутренние или внешние пределы или ограничивающие условия проекта, связанные с его содержанием, которые оказывают влияние на исполнение проекта, например предопределенный бюджет, любые ограничивающие даты или контрольные события расписания, которые определены заказчиком или исполняющей организацией. Когда проект выполняется в рамках соглашения, положения этого соглашения, как правило, являются ограничениями. Информация об ограничениях может быть указана в описании содержания проекта или в отдельном журнале. • Допущения. Фактор в рамках процесса планирования, который считается верным, реальным или определенным без предоставления доказательств и без демонстрации. Также описывается потенциальное воздействие данных факторов в случае, если они окажутся ошибочными. Команды проектов часто выявляют, документируют и подтверждают допущения в рамках проводимого ими процесса планирования. Информация о допущениях может быть указана в описании содержания проекта или в отдельном журнале. Хотя устав проекта и описание содержания проекта иногда воспринимаются как материалы, в определенной степени дублирующие друг друга, они различаются уровнем детализации. Устав проекта содержит высокоуровневую информацию, а описание содержания проекта — подробное описание элементов содержания. Данные элементы последовательно уточняются в течение проекта. В таблице 5-1 описаны некоторые из основных элементов каждого документа. Таблица 5-1. Элементы устава проекта и описания содержания проекта Устав проекта Назначение или обоснование проекта Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха Высокоуровневые требования Высокоуровневое описание проекта Высокоуровневые риски Укрупненное расписание контрольных событий Укрупненный бюджет Список заинтересованных сторон Требования к одобрению проекта (что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект) Назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий Ф.И.О. и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта Описание содержания проекта Описание содержания проекта (с последовательным уточнением) Критерии приемки Поставляемые результаты проекта Исключения из проекта Ограничения проекта Допущения проекта 5 – УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖ АНИЕМ ПРОЕК ТА 5 125 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 5.3.3.2 Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: • реестр заинтересованных сторон, • документацию по требованиям, • матрицу отслеживания требований. 5.4 Создание ИСР Создание иерархической структуры работ (ИСР) — это процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет структурированное видение того, чего необходимо достичь. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 5-9. На рис. 5-10 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления содержанием .2 Описание содержания проекта .3 Документация по требованиям .4 Факторы среды предприятия .5 Активы процессов организации .1 Декомпозиция .2 Экспертная оценка .1 Базовый план по содержанию .2 Обновления документов проекта Рис. 5-9. Создание ИСР: входы, инструменты и методы, а также выходы 5 – УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖ АНИЕМ ПРОЕК ТА 126 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Управление содержанием проекта 5.4 Создание ИСР 5.3 О а 5.1 П а а а а 5.2 С а 5.5 П а • Факторы среды предприятия • Активы процессов организации • Описание содержания проекта • Документация по требованиям • План управления содержанием • Базовый план по содержанию • Обновления документов проекта 7.2 О а 7.3 О а 4.2 Ра а а а а а 6.2 О а 11.2 И а 11.3 Ка а а Д а П / а а Рис. 5-10. Диаграмма потоков данных создания ИСР ИСР — это иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов. ИСР организует и определяет общее содержание проекта и отображает работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. Запланированные работы содержатся в элементах ИСР самого нижнего уровня, которые называются пакетами работ. Пакет работ может использоваться для группировки операций, на уровне которых составляется расписание работ и проводится их оценка, осуществляется мониторинг и контроль. В контексте ИСР «работа» означает продукты или поставляемые результаты работ, являющиеся результатами операций, но не сами операции. 5 – УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖ АНИЕМ ПРОЕК ТА 5 127 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 5.4.1 Создание ИСР: входы 5.4.1.1 План управления содержанием Описан в разделе 5.1.3.1. План управления содержанием определяет процедуру создания ИСР из подробного описания содержания проекта, а также порядок поддержки и одобрения ИСР. 5.4.1.2 Описание содержания проекта Описано в разделе 5.3.3.1. Описание содержания проекта описывает работы, которые будут исполнены, и исключенные работы. В нем также перечислены и описаны конкретные внутренние или внешние пределы или ограничивающие условия, которые могут повлиять на исполнение проекта. 5.4.1.3 Документация по требованиям Описана в разделе 5.2.3.1. Подробная документация по требованиям важна для понимания того, что должно быть произведено в качестве результата проекта и что необходимо сделать, чтобы реализовать проект и предоставить его конечные продукты. 5.4.1.4 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Отраслевые стандарты ИСР, имеющие отношение к характеру проекта, могут использоваться в качестве внешних справочных материалов в ходе создания ИСР. Например, в инженерных проектах можно использовать стандарт ISO/IEC 15288 «Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем» [6], чтобы создать ИСР для нового проекта. 5.4.1.5 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс создания ИСР, включают в себя, среди прочего: • политики, процедуры и шаблоны для ИСР; • архивы предыдущих проектов; • извлеченные уроки из предыдущих проектов. 5 – УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖ АНИЕМ ПРОЕК ТА 128 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 5.4.2 Создание ИСР: инструменты и методы 5.4.2.1 Декомпозиция Декомпозиция — это метод, предполагающий разбиение содержания и поставляемых результатов проекта на более мелкие и легко управляемые элементы. Пакет работ — это элемент работ, расположенный на самом низком уровне иерархической структуры работ, для которого возможна оценка стоимости и длительности, а также управление ими. На уровень декомпозиции зачастую влияет степень контроля, необходимого для эффективного управления проектом. Уровень детализации пакетов работ различается в зависимости от масштаба и сложности проекта. Декомпозиция всей совокупности работ проекта до пакетов работ обычно включает в себя следующие операции: • определение и анализ поставляемых результатов и соответствующих работ; • структурирование и организацию ИСР; • декомпозицию верхних уровней ИСР на детализированные компоненты более низких уровней; • разработку и присвоение идентификационных кодов компонентам ИСР; • проверку приемлемости степени декомпозиции поставляемых результатов. На рис. 5-11 показана часть ИСР с некоторыми ответвлениями ИСР, декомпозированными до уровня пакетов работ. 5.4.2.2 Экспертная оценка Экспертная оценка часто используется для анализа информации, необходимой для декомпозиции поставляемых результатов проекта до меньших компонентов с целью создания эффективной ИСР. Такая экспертная оценка и экспертиза применяются в отношении технических деталей содержания проекта и используются для устранения разногласий по поводу наилучшего разбиения всего содержания проекта. Данную экспертизу могут предоставлять как группы, так и отдельные лица, имеющие специальное образование, знания, опыт или подготовку по аналогичным проектам или областям бизнеса. Экспертную оценку также можно получить в виде предварительно определенных шаблонов, помогающих эффективно разложить на компоненты типовые поставляемые результаты. Такие шаблоны могут использоваться в конкретной отрасли или дисциплине или могут быть созданы в процессе работы над подобными проектами. Руководитель проекта в сотрудничестве с командой проекта определяет окончательную декомпозицию содержания проекта до отдельных пакетов работ, которые будут использоваться для эффективного управления работами проекта. 5 – УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖ АНИЕМ ПРОЕК ТА 5 129 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 1.0 Проект системы функционально- стоимостного управления 1.1 Оценка потребностей 1.2 Разработка стандартов 1.3 Системная инженерия 1.4 Управление проектом Да а ИСР а а а . О а а а а а а а - а а а , а а ИСР а а а. 1.1.1.1 И а 1.1.2.1 А а а 1.1.3.1 В а а 1.1.4 Ра а а а 1.1.3 Ра а а а а 1.1.2 О а 1.1.1 А 1.1.1.2 А а 1.1.2.2 И а а 1.1.3.2 А а а а Рис. 5-11. Пример декомпозиции ИСР до пакетов работ Структура ИСР может создаваться с помощью различных подходов. Некоторые популярные методы включают принцип нисходящего анализа, использование руководящих указаний конкретных организаций и применение шаблонов ИСР. Во время интеграции подкомпонентов можно использовать принцип восходящего анализа. Структура ИСР может быть создана в различных формах, например: • в качестве второго уровня декомпозиции используются фазы жизненного цикла проекта, на третьем уровне расположены поставляемые результаты, относящиеся к проекту и продукту, как показано на рис. 5-12; • в качестве второго уровня декомпозиции используются основные поставляемые результаты, как показано на рис. 5-13; • используются подкомпоненты, которые могут разрабатываться организациями, не входящими в команду проекта, например работающими по договору. В таких случаях продавец разрабатывает поддерживающую договор ИСР как часть работы по договору. 5 – УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖ АНИЕМ ПРОЕК ТА 130 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание П а а Выпуск программного продукта 5.0 Рабочий проект Конструирование Интеграция и тестирование Управление проектом Требования к продукту П а П а П а П а С а Д а а Д а а Д а а Д а а А а Ма а а Ма а а Ма а а Ма а а Да а ИСР а а а . О а а а а а а а - а а а , а а ИСР а а а. Рис. 5-12. Пример ИСР, организованной по фазам У а П а а а Авиационная система Управление проектом О а а О а О а Обучение Т а а И а У а а Данные Воздушное транспортное средство О а а ВО П ВО С а ВО Вспомогательное оборудование (ВО) К а а Д а С а На а а а П а а а Ба а С а Сооружения Э а - Э а а а И а а а а а И а Испытания и оценка Да а ИСР а а а . О а а а а а а а - а а а , а а ИСР а а а. Рис. 5-13. Пример ИСР по основным поставляемым результатам 5 – УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖ АНИЕМ ПРОЕК ТА 5 131 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Для декомпозиции компонентов ИСР верхнего уровня требуется разделение работ по каждому поставляемому результату или подкомпонентам на основополагающие элементы, где компоненты ИСР представляют собой поддающиеся проверке продукты, услуги или результаты. ИСР может быть структурирована в виде схемы, организационной диаграммы или другим методом, отражающим иерархическое разбиение. Проверка правильности декомпозиции требует удостоверения в том, что компоненты ИСР низкого уровня — это именно те компоненты, которые необходимы и достаточны для создания соответствующих поставляемых результатов более высокого уровня. Различные поставляемые результаты могут иметь различные уровни декомпозиции. Работы по некоторым поставляемым результатам достаточно декомпозировать всего лишь до следующего уровня, чтобы достичь уровня пакетов работ, однако для других могут потребоваться дополнительные уровни декомпозиции. По мере декомпозиции работ до более глубоких уровней детализации возможность планирования, управления и контроля работ расширяется. Однако чрезмерная декомпозиция может привести к непродуктивным управленческим трудозатратам, неэффективному использованию ресурсов, снижению эффективности выполнения работ и сложности консолидации данных различных уровней ИСР. Декомпозиция может оказаться невозможной для поставляемых результатов или подкомпонентов, которые будут выполняться в далеком будущем. Команда управления проектом обычно дожидается согласования поставляемого результата или подкомпонента, чтобы иметь возможность разработать соответствующие детали ИСР. Этот метод иногда называют «планированием методом набегающей волны». ИСР отображает все работы, связанные с продуктом и проектом, включая работы по управлению проектом. Все содержание работ на самых нижних уровнях должно сворачиваться в более высокие уровни, чтобы ничего не было пропущено и не выполнялась лишняя работа. Иногда это называют «правилом 100 %». Для получения дополнительной информации по ИСР обратитесь к Практическому стандарту по иерархическим структурам работ – Второму изданию (Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition) [7]. Этот стандарт содержит конкретные отраслевые примеры шаблонов ИСР, которые могут быть адаптированы к конкретным проектам в определенных прикладных областях. 5.4.3 Создание ИСР: выходы 5.4.3.1 Базовый план по содержанию Базовый план по содержанию — это одобренная версия описания содержания, иерархической структуры работ (ИСР) и связанного с ними словаря ИСР, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как основа для сравнения. Он является компонентом плана управления проектом. Компоненты базового плана по содержанию включают в себя: • Описание содержания проекта. Описание содержания проекта включает в себя изложение содержания проекта, основных поставляемых результатов, допущений и ограничений. 5 – УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖ АНИЕМ ПРОЕК ТА 132 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • ИСР. ИСР — это иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов. Каждый нисходящий уровень ИСР включает все более подробное определение работ проекта. ИСР окончательно оформляется с помощью отнесения каждого пакета работ к тому или иному контрольному счету и присвоения каждому пакету работ уникального идентификатора по коду учета. Данные идентификаторы предоставляют структуру для иерархического суммирования информации о стоимости, расписании и ресурсах. Контрольный счет — это элемент управления, посредством которого содержание, бюджет, фактическая стоимость и расписание объединяются и сравниваются с освоенным объемом для измерения исполнения. Контрольные счета помещаются в выбранных точках управления в ИСР. Каждый контрольный счет может включать один или несколько пакетов работ, но каждый пакет работ должен быть привязан только к одному контрольному счету. Контрольный счет может включать в себя один или несколько пакетов планирования. Пакет планирования — это компонент иерархической структуры работ, отнесенный к контрольному счету, с известным содержанием работ, но без детальных операций расписания. • |