Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
Рис. 11-17. Результаты имитации рисков стоимости 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 341 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 11.4.2.3 Экспертная оценка Экспертная оценка (в идеале привлечение экспертов, обладающих значимым недавним опытом) требуется для определения потенциальных воздействий на стоимость и сроки, для оценки вероятности и для определения входов (например, распределений вероятностей) для инструментов. Экспертная оценка также играет определенную роль при интерпретации данных. Эксперты должны быть способны определять как слабые стороны инструментов, так и их сильные стороны. Эксперты могут определить пригодность определенного инструмента с учетом возможностей и культуры организации. 11.4.3 Количественный анализ рисков: выходы 11.4.3.1 Обновления документов проекта Документы проекта обновляются информацией, полученной в результате количественного анализа рисков. Например, обновления реестра рисков могут включать в себя: • Вероятностный анализ проекта. В процессе вероятностного анализа проекта производятся оценки потенциальных расписания и стоимости проекта, в результате чего составляется перечень возможных дат завершения и стоимости по завершении с указанием соответствующих доверительных уровней. Данный выход, часто выражаемый в виде кумулятивного распределения частоты, используется вместе с толерантностью заинтересованных сторон к риску для количественной оценки стоимостной и временной составляющих резервов на возможные потери. Такие резервы на возможные потери необходимы для того, чтобы риск превышения установленных целей проекта был на приемлемом для организации уровне. • Вероятность достижения целей по стоимости и срокам. При столкновении проекта с рисками вероятность достижения целей проекта в рамках текущего плана может быть оценена с помощью результатов количественного анализа рисков. Например, на рис. 11-17 вероятность достижения оценки стоимости в $41 млн. равна примерно 12 %. • Приоритезированный список количественно определенных рисков. Данный список включает те риски, которые несут в себе наибольшую угрозу или представляют собой наилучшую благоприятную возможность для проекта. Среди них имеются риски, которые требуют максимальных средств на возможные потери, и риски, которые, вероятнее всего, повлияют на критический путь. В некоторых случаях, данные риски могут быть оценены с помощью диаграммы «торнадо», генерируемой в результате анализа методом имитации. • Тенденции результатов количественного анализа рисков. По мере выполнения данного анализа определенные тенденции могут становиться все более очевидными, что может способствовать принятию решений, влияющих на реагирование на риски. Историческая информация организации о расписании, стоимости, качестве и исполнении проекта должна отражать новые знания, полученные в ходе процесса количественного анализа рисков. Такая историческая информация может принимать форму отчета о количественном анализе рисков. Данный отчет может представляться отдельно от реестра рисков или быть связанным с ним. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 342 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11.5 Планирование реагирования на риски Планирование реагирования на риски — процесс разработки вариантов и действий по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз целям проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предусматривает меры реагирования на риски в порядке их приоритетов, путем включения ресурсов и операций в бюджет, расписание и план управления проектом по необходимости. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 11-18. На рис. 11-19 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления рисками .2 Реестр рисков .1 Стратегии реагирования на отрицательные риски (угрозы) .2 Стратегии реагирования на положительные риски (благоприятные возможности) .3 Стратегии реагирования на возможные потери .4 Экспертная оценка .1 Обновления плана управления проектом .2 Обновления документов проекта Рис. 11-18. Планирование реагирования на риски: входы, инструменты и методы, а также выходы Управление рисками проекта 11.5 Планирование реагирования на риски 11.1 П а а а а 11.2 И а • Обновления плана управления проектом • Обновления документов проекта • Реестр рисков • План управления рисками 4.2 Ра а а а а а Д а Рис. 11-19. Диаграмма потоков данных планирования реагирования на риски 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 343 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 Процесс планирования реагирования на риски следует за процессом количественного анализа рисков (если таковой осуществляется). Необходимо понимать механизм действия каждого способа реагирования на риски. Данный механизм используется для анализа того, имеет ли план реагирования на риски желаемый эффект. Он включает в себя определение и назначение одного лица (ответственного за реагирование на риски), берущего ответственность за каждое согласованное и профинансированное реагирование на риск. Реагирование на риски должно соответствовать серьезности рисков, быть экономически эффективным в решении проблемы, реалистичным в контексте проекта, согласованным со всеми вовлеченными сторонами и иметь назначенное ответственное лицо. Часто требуется выбор оптимального способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов. Процесс планирования реагирования на риски представляет собой наиболее широко используемые подходы к планированию реагирования на риски. Риски включают в себя угрозы и благоприятные возможности, способные повлиять на успех проекта, и способы реагирования рассматриваются для каждого риска отдельно. 11.5.1 Планирование реагирования на риски: входы 11.5.1.1 План управления рисками К важным компонентам плана управления рисками относятся: роли и сферы ответственности; определения для анализа рисков; сроки проведения анализа (и удаления рисков из списка для анализа); а также пороги для низких, средних и высоких рисков. Пороги рисков помогают идентифицировать те риски, в отношении которых требуются особые меры реагирования. 11.5.1.2 Реестр рисков В реестре рисков указываются: идентифицированные риски; первопричины рисков; списки возможных мер реагирования; лица, ответственные за риски; симптомы и признаки приближения; относительный рейтинг или приоритизированный список рисков проекта, рисков, требующих немедленного реагирования, рисков, требующих дополнительного анализа и реагирования; тенденции результатов качественного анализа рисков; а также список наблюдения — список рисков с низким приоритетом, входящих в реестр рисков. 11.5.2 Планирование реагирования на риски: инструменты и методы Существует несколько стратегий реагирования на риски. Для каждого риска необходимо выбрать наиболее результативную стратегию или комбинацию стратегий. Для выбора наиболее адекватного реагирования на риски можно воспользоваться инструментом анализа рисков, таким как анализ дерева решений (раздел 11.4.2.2). Необходимо разработать конкретные мероприятия по внедрению выбранной стратегии, в том числе, если необходимо, основную и запасную стратегии. На случай, если выбранная стратегия окажется недостаточно результативной или наступит принятый риск, можно разработать резервный план. Также необходимо проанализировать вторичные риски. Вторичные риски — это риски, возникающие в результате реагирования на риски. Часто выделяется резерв на возможные потери по времени или стоимости. Такой резерв может включать в себя определение условий, которые являются триггером для его использования. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 344 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11.5.2.1 Стратегии реагирования на отрицательные риски (угрозы) Существует три типичные стратегии реагирования на появление угроз или рисков, способных оказать отрицательное воздействие на достижение целей проекта: уклонение, передача и снижение. Четвертая стратегия — принятие, может использоваться как для отрицательных рисков (угроз), так и для положительных рисков (благоприятных возможностей). Каждая из этих стратегий реагирования на риски оказывает различное и уникальное влияние на состояние риска. Выбранные стратегии должны соответствовать вероятности наступления риска и его воздействию на общие цели проекта. Стратегии уклонения и снижения, как правило, хороши для реагирования на критические риски с высокой степенью воздействия, в то время как передача и принятие, как правило, — для реагирования на менее критические угрозы с низкой общей степенью воздействия. Четыре стратегии реагирования на отрицательные риски (угрозы) описаны далее. • Уклонение. Уклонение от риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда проекта действует с целью устранения угрозы или защиты проекта от ее воздействия. Как правило, она подразумевает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы полностью исключить угрозу. Руководитель проекта также может оградить цели проекта от воздействия риска или изменить цель, которая подвергается опасности (например, расширить рамки расписания, изменить стратегию или сократить содержание). Наиболее радикальной стратегией уклонения является полное прекращение проекта. От некоторых рисков, возникающих на ранней стадии проекта, можно уклониться путем прояснения требований, получения информации, улучшения коммуникаций или приобретения экспертизы. • Передача. Передача риска — стратегия реагирования на риск, посредством которой команда проекта перекладывает последствия наступления угрозы вместе с ответственностью за реагирование на третью сторону. При передаче риска ответственность за управление им перекладывается на другую сторону; риск при этом не устраняется. Передача риска не означает отказ от ответственности за него путем передачи его будущему проекту или другому лицу, без уведомления последнего или заключения с ним соглашения. Передача риска практически всегда подразумевает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Передача ответственности за риск наиболее результативна в отношении финансовых рисков. Инструменты передачи могут быть весьма разнообразными и включают в себя, среди прочего: использование страховки, гарантии выполнения обязательств, гарантийные обязательства и т. д. Для передачи ответственности за определенные риски другой стороне могут использоваться договоры или соглашения. Например, когда у покупателя есть возможности, которые отсутствуют у продавца, может оказаться разумным с помощью договора передать часть работ и их сопутствующие риски назад покупателю. Во многих случаях в договоре с возмещением затрат стоимостной риск может передаваться покупателю, а в договоре с фиксированной ценой риск может передаваться продавцу. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 345 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 • Снижение. Снижение риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда проекта действует с целью уменьшения вероятности возникновения или воздействия риска. Она предполагает уменьшение вероятности и/или воздействия неблагоприятного риска до приемлемых пороговых уровней. Предпринятые ранние действия по уменьшению вероятности наступления риска и/или его воздействия в ходе проекта часто оказываются более результативными, нежели попытки возмещения ущерба, предпринимаемые после наступления риска. В качестве примеров действий по снижению рисков можно привести внедрение менее сложных процессов, проведение большего числа тестов или выбор более надежного поставщика. Также для снижения может потребоваться разработка прототипа для уменьшения риска разрастания масштабов процесса или продукта по сравнению со стендовой моделью. Если невозможно уменьшить вероятность, действия по снижению риска должны быть направлены на воздействие риска, а именно на те связи, которые определяют серьезность воздействия. Например, проектирование резервирования системы может уменьшить тяжесть последствий отказа исходного элемента. • Принятие. Принятие риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда проекта решает признать риск и не предпринимать каких-либо действий до наступления риска. Данная стратегия используется, если какой-либо другой способ реагирования на определенный риск является невозможным или экономически неэффективным. Она указывает на то, что команда проекта решила не изменять план управления проектом для борьбы с риском либо не способна определить какую-либо иную подходящую стратегию реагирования. Данная стратегия может быть пассивной или активной. Пассивное принятие не требует никаких действий, кроме документирования стратегии, — команде проекта придется иметь дело с рисками по мере их наступления и периодически анализировать угрозу с целью удостовериться в том, что она значительно не изменилась. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является установление резерва на возможные потери, включая определенные величины времени, денег или ресурсов, необходимые чтобы управлять рисками. 11.5.2.2 Стратегии реагирования на положительные риски (благоприятные возможности) Ниже предлагаются три из четырех стратегии реагирования на риски, имеющие потенциально положительные воздействия на цели проекта. Четвертая стратегия — принятие, может использоваться как для отрицательных рисков (угроз), так и для положительных рисков (благоприятных возможностей). Данными стратегиями, описанными ниже, являются: использование, разделение, увеличение и принятие. • Использование. Стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с положительным воздействием, если с точки зрения организации необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения неопределенности, связанной с определенным позитивным риском, с помощью мер, которые обеспечивают реализацию благоприятной возможности. К числу мер реагирования с прямым использованием относятся: привлечение к участию в проекте наиболее талантливого персонала организации с целью сократить время, необходимое для его завершения, или использование новых или модернизированных технологий с целью сократить стоимость и время, необходимые для достижения целей проекта. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 346 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Увеличение. Стратегия увеличения используется для повышения вероятности и/или положительного воздействия благоприятной возможности. Идентификация и максимизация ключевых факторов, обусловливающих появление данных положительно-воздействующих рисков, могут повысить вероятность их наступления. Примеры увеличения благоприятных возможностей включают в себя выделение дополнительных ресурсов для операции с целью ее раннего завершения. • Разделение. Разделение положительного риска подразумевает передачу части или всей ответственности за благоприятную возможность третьей стороне, способной лучше других воспользоваться данной благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий по разделению относятся: образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, которые могут учреждаться с конкретной целью получения всеми сторонами преимуществ от благоприятной возможности. • Принятие. Принятие благоприятной возможности — это желание воспользоваться преимуществом благоприятной возможности в случае ее наступления без активного ее преследования. 11.5.2.3 Стратегии реагирования на возможные потери Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае наступления определенных событий. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть уверенность в достаточности признака для выполнения плана. Необходимо определить и отслеживать события, которые являются триггером для реагирования на возможные потери, например нарушение сроков промежуточных контрольных событий или получение более высокого приоритета у поставщика. Способы реагирования на риски, определенные с помощью данного метода, часто называются планами на случаи возможных потерь или резервными планами и включают в себя триггерные события, которые приводят в действие планы. 11.5.2.4 Экспертная оценка Экспертная оценка является входом, получаемым от хорошо осведомленных сторон, относительно действий, предпринимаемых в отношении конкретных и определенных рисков. Экспертную оценку может предоставить лицо или группа лиц, обладающих специальным образованием, знаниями, навыками, опытом или подготовкой в области разработки мер реагирования на риски. 11.5.3 Планирование реагирования на риски: выходы 11.5.3.1 Обновления плана управления проектом Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены в результате этого процесса, включают в себя, среди прочего: 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 347 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 • План управления расписанием. План управления расписанием обновляется для отражения изменений в процессе и практике, вызванных реагированием на риски. К таким обновлениям могут относиться изменения допустимых вариаций или образа действий, связанные с загрузкой и выравниванием ресурсов, а также с самими обновлениями стратегии в отношении расписания. • |