Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
Договоры с фиксированной ценой. Этот вид договора предусматривает общую фиксированную стоимость поставляемого продукта, услуги или результата. Договоры с фиксированной ценой также могут предусматривать финансовые поощрения за достижение или улучшение отдельных заданных целей проекта, например запланированных дат поставки, технического исполнения и выполнения стоимости или иных показателей, поддающихся количественному определению и последующему измерению. В соответствии с договорами с фиксированной ценой продавцы юридически обязаны выполнять такие договоры либо нести возможные финансовые убытки в случае их неисполнения. Покупатели же, в соответствии с положениями таких договоров, обязаны точно определять приобретаемый продукт или услугу. Изменения содержания могут иметь место, но, как правило, это приводит к увеличению договорной цены. 12 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАК УПК АМИ ПРОЕК ТА 363 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 12 ○ Договоры с твердой фиксированной ценой (Firm Fixed Price Contracts, FFP). Наиболее широко используемым типом договоров является FFP. Большинство организаций-покупателей предпочитает именно этот тип договора, так как цена товаров устанавливается в самом начале и не подвержена изменениям, если не меняется содержание работ. Любое увеличение стоимости, вызванное негативным исполнением, является ответственностью продавца, который обязан закончить работу. В соответствии с FFP покупатель обязан точно определить приобретаемый продукт или услуги, а любые изменения закупочной спецификации могут увеличить затраты покупателя. ○ Договоры с фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением (Fixed Price Incentive Fee Contracts, FPIF). Данное соглашение с фиксированной ценой предоставляет покупателю и продавцу некоторую гибкость, поскольку допускает отклонение от исполнения и предусматривает финансовое поощрение за достижение оговоренных метрик. Как правило, такие финансовые поощрения связаны с выполнением стоимости, расписания или с техническим исполнением со стороны продавца. Целевые значения показателей исполнения устанавливаются в начале, а конечная цена договора определяется после завершения всех работ в зависимости от их исполнения продавцом. В рамках FPIF устанавливается потолок цен, и ответственность за все затраты выше потолка цен возлагается на продавца, который обязан завершить работу. ○ Договоры с фиксированной ценой и оговоркой о возможной корректировке цены (Fixed Price with Economics Price Adjustment Contracts, FP-EPA). Данный тип договора используется в том случае, если исполнение договора продавцом растягивается на значительный период времени, к чему обычно стремятся при долгосрочных отношениях. Договор с фиксированной ценой, но со специальным положением, позволяющим вносить предопределенные окончательные корректировки в стоимость договора в связи с изменившимися условиями, такими как инфляция или повышение (понижение) цен определенных товаров. Оговорка о корректировке цены должна быть привязана к достоверному финансовому индексу, используемому для точной корректировки конечной цены. FP-EPA призван защищать как покупателя, так и продавца от внешних условий, которые они не могут контролировать. • Договоры с возмещением затрат. Этот тип договора подразумевает оплату (возмещение) продавцу всех законных фактических затрат, понесенных в результате исполнения работы, плюс вознаграждение, составляющее его прибыль. В договоры с возмещением затрат часто включаются пункты, предусматривающие поощрительные вознаграждения за превышение или улучшение запланированных показателей проекта (например, стоимости, расписания или технического исполнения). Тремя наиболее распространенными типами договоров с возмещением затрат являются: договор с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (Cost Plus Fixed Fee Contract, CPFF), договор с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (Cost Plus Incentive Fee Contract, CPIF), договор с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (Cost Plus Award Fee Contract, CPAF). Договор с возмещением затрат обеспечивает гибкость проекта, позволяя изменять указания для продавца в том случае, если содержание работ не может быть точно описано в начале и нуждается в корректировке или существуют высокие риски во время выполнения работ. 12 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАК УПК АМИ ПРОЕК ТА 364 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ○ Договоры с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF). Продавцу возмещаются все оговоренные затраты на выполнение работ по договору, а также выплачивается фиксированное вознаграждение, составляющее определенный процент от первоначальной оценочной стоимости проекта. Вознаграждение выплачивается только за завершенную работу и не изменяется в зависимости от исполнения продавца. Суммы вознаграждения не меняются, если не меняется содержание проекта. ○ Договоры с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (CPIF). Продавец получает возмещение всех оговоренных затрат на выполнение работ по договору, а также заранее определенное поощрительное вознаграждение за достижение конкретных показателей исполнения, оговоренных в договоре. В договорах CPIF оговаривается, что если конечные затраты оказываются больше или меньше первоначальной оценочной стоимости, то сэкономленные/перерасходованные средства распределяются между продавцом и покупателем в заранее оговоренном соотношении, например в соотношении 80/20 от разницы между запланированными затратами и фактическим исполнением продавца. ○ Договоры с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (CPAF). Продавцу возмещаются все обоснованные затраты, но большая часть вознаграждения выплачивается только на основании выполнения ряда широко толкуемых субъективных критериев исполнения, определенных в договоре. Определение вознаграждения основывается исключительно на субъективной оценке покупателем исполнения договора продавцом и, как правило, не подлежит обжалованию. • Договоры «время и материалы» (Time and Material Contracts, T&M). Договоры «время и материалы» являются смешанным типом договорных соглашений, содержащим положения как договоров с возмещением затрат, так и договоров с фиксированной ценой. Они часто используются при дополнительном наборе персонала (staff augmentation), привлечении экспертов и для любой сторонней поддержки в тех случаях, когда невозможно быстро создать точное описание работ. Данные типы договоров напоминают договоры с возмещением затрат тем, что они допускают поправки и увеличение стоимости для покупателя. В момент заключения договора покупатель может не указывать общую стоимость по договору и точное количество предметов, которые необходимо поставить. Таким образом, стоимость договоров T&M может увеличиваться, как и в договорах с возмещением затрат. Для предотвращения неограниченного роста стоимости многие организации требуют включения во все договоры T&M предельных значений цены и сроков. C другой стороны, договоры T&M также могут напоминать соглашения с фиксированной ценой, когда в договоре указываются определенные параметры. Ставки оплаты рабочих часов или стоимость материалов, в том числе прибыль продавца, могут быть заранее установлены покупателем и продавцом, если обе стороны достигли соглашения по поводу стоимости определенных категорий ресурсов, например определенной ставки почасовой оплаты труда главных инженеров или определенной цены за единицу материала. 12 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАК УПК АМИ ПРОЕК ТА 365 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 12 12.1.2 Планирование управления закупками: инструменты и методы 12.1.2.1 Анализ «производить или покупать» Анализ «производить или покупать» — это метод из области общего менеджмента, используемый для определения того, лучше ли произвести определенный продукт или услугу силами команды проекта или их необходимо приобретать на стороне. Иногда проектная организация может располагать необходимыми возможностями, но они могут быть выделены для работы над другими проектами, в этом случае для достижения целей расписания проекта, возможно, придется обеспечивать такую деятельность ресурсами извне. На решения «производить или покупать» могут влиять ограничения бюджета. Если принимается решение купить, тогда в дальнейшем также необходимо принять решение приобрести в собственность или взять в лизинг. При анализе «производить или покупать» должны учитываться все соответствующие затраты, как прямые, так и косвенные. Например, анализ покупки заключается в анализе как фактических расходов на приобретение продукта, так и косвенных затрат на управление процессом приобретения, а также содержание и техническое обслуживание купленного товара. Во время анализа покупатель также рассматривает имеющиеся типы договоров. Уровень разделения риска между покупателем и продавцом определяет надлежащий тип договора, тогда как определенные положения и условия договора формализуют степень риска, принимаемую покупателем и продавцом. Некоторые юрисдикции определяют другие типы договоров, например, типы, основанные на обязанностях продавца, а не заказчика, и стороны договора обязаны определять соответствующий тип договора непосредственно после определения применимого законодательства. 12.1.2.2 Экспертная оценка Часто для оценки входов и выходов данного процесса используется экспертная оценка. Экспертная оценка закупок также может использоваться для разработки или изменения критериев оценки предложений продавцов. Экспертная оценка юридических вопросов может предполагать обращение к юристам для получения помощи по специфичным вопросам в области закупок, а также в отношении положений и условий договоров. Такая экспертиза, включая деловую и техническую оценку, может применяться в отношении как технических деталей приобретаемых продуктов, услуг или результатов, так и различных аспектов процессов управления закупками. 12.1.2.3 Исследование рынка Исследование рынка включает в себя изучение отрасли и конкретных возможностей поставщиков. Группы по закупкам могут эффективно использовать информацию, собранную на конференциях, в результате обзора сети Интернет и из различных источников для определения возможностей рынка. Группа также может уточнить определенные цели закупок, чтобы эффективно использовать отработанные технологии и в то же время сбалансировать риски, связанные с шириной рынка поставщиков, предоставляющих желаемые материалы или услуги. 12 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАК УПК АМИ ПРОЕК ТА 366 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 12.1.2.4 Совещания По результатам одних лишь исследований невозможно получить специальную информацию для формирования стратегии закупок без проведения дополнительных совещаний с потенциальными участниками тендера с целью обмена информацией. Сотрудничая с потенциальными участниками тендера, организация, приобретающая материалы или услуги, может извлечь выгоду, в то время как поставщик может оказывать влияние для формирования взаимовыгодного подхода или продукта. 12.1.3 Планирование управления закупками: выходы 12.1.3.1 План управления закупками План управления закупками является компонентом плана управления проектом, который описывает, каким образом команда проекта будет приобретать товары и услуги у сторонних организаций. Он описывает порядок управления процессами закупки, начиная с разработки закупочной документации и заканчивая закрытием договора. План управления закупками может включать в себя руководство по следующим пунктам: • типы используемых договоров; • проблемы управления рисками; • следует ли использовать независимые оценки, и необходимы ли они в качестве критериев оценки; • действия, которые команда управления проектом может совершать самостоятельно, если в составе исполняющей организации имеется специализированный отдел закупок, снабжения или заключения договоров; • типовая закупочная документация, если она необходима; • управление несколькими поставщиками; • координация закупок с другими аспектами проекта, такими как разработка расписания и отчетность об исполнении; • любые ограничения и допущения, которые могут оказать влияние на запланированные закупки; • обеспечение запаса времени, необходимого для закупки предметов с длительными сроками поставки, выполнение и доставку заказа, и его учет при разработке расписания проекта; • принятие решений «производить или покупать» и их согласование с процессами оценки ресурсов операций и разработки расписания; 12 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАК УПК АМИ ПРОЕК ТА 367 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 12 • установление для каждого договора расчетных дат поставляемых результатов и их координация с процессами разработки и контроля расписания; • определение потребности в гарантиях исполнения обязательств или заключения договоров страхования для снижения некоторых видов рисков проекта; • предоставление продавцам инструкций по разработке и соблюдению иерархической структуры работ (ИСР); • определение формы и формата описания работ по закупкам/договорам; • определение продавцов, прошедших квалификационный отбор (если таковые имеются), с которыми будет вестись работа; • определение метрик закупок, которые будут использоваться для управления договорами и оценки продавцов. В зависимости от потребностей каждого проекта план управления закупками может быть формальным и неформальным, подробным или обобщенным. 12.1.3.2 Задание на закупку Описание работ (SOW) для каждой закупки разрабатывается на основе базового плана по содержанию проекта и определяет только ту часть содержания проекта, которая должна быть включена в соответствующий договор. В задании на закупку дается описание предмета приобретения со степенью детализации, достаточной для того, чтобы потенциальные продавцы могли определить, имеют ли они возможность предоставить данные продукты, услуги или результаты. Степень необходимой детализации может различаться в зависимости от природы предмета поставки, потребностей покупателя или предполагаемой формы договора. Информация, содержащаяся в SOW, может включать в себя спецификации, требуемое количество, уровни качества, данные исполнения, период исполнения, место проведения работ и другие требования. Задание на закупку предоставляется в письменном виде в понятной, полной и лаконичной форме. В него включаются описания любых необходимых сопутствующих услуг, таких как отчетность об исполнении или поддержка приобретаемого продукта после окончания проекта. В некоторых прикладных областях к содержанию и формату задания на закупку предъявляются особые требования. Для каждого отдельного предмета закупки требуется отдельное SOW, однако несколько продуктов или услуг могут быть объединены в группы, а группа может рассматриваться как один предмет закупки в рамках одного SOW. По мере продвижения процесса закупок задания на закупку при необходимости могут пересматриваться и уточняться до тех пор, пока они не будут включены в подписанное соглашение. 12 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАК УПК АМИ ПРОЕК ТА 368 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 12.1.3.3 Закупочная документация Закупочная документация используется для получения предложений от потенциальных продавцов. Как правило, в тех случаях, когда решение о выборе продавца зависит от цены (например, при покупке коммерчески доступного или стандартного продукта), используются такие термины, как «заявка», «тендер» или «расценки». В случаях, когда приоритетными являются другие факторы (например, технические возможности или технический подход), обычно используется термин «предложение». Для различных типов закупочной документации используются стандартные термины, такие как запрос информации (request for information, RFI), приглашение к подаче заявок (invitation for bid, IFB), запрос предложений (request for proposal, RFP), запрос расценок (request for quotation, RFQ), извещение о тендере, приглашение к переговорам и первоначальный ответ продавца. Использование специальной закупочной терминологии может различаться в зависимости от отрасли и места проведения закупок. Чтобы ясно и в полной мере понимать ответы каждого потенциального продавца и облегчить себе задачу по их оценке, покупатель должен четко структурировать закупочную документацию. Данная документация включает в себя описание предпочтительной формы предоставления ответов, соответствующее задание на закупку, а также все необходимые условия договоров. В случае заключения договоров с государственными учреждениями содержание и структура некоторой или всей закупочной документации может регламентироваться нормативными актами. Сложность и уровень детализации закупочной документации должны быть адекватны стоимости и рискам, связанным с запланированными закупками. Закупочная документация должна быть достаточно точной, чтобы ответы были адекватными и их можно было сравнивать, но при этом достаточно гибкой, чтобы у продавцов была возможность предложить более эффективные способы удовлетворения требований. Уведомление потенциальных продавцов с приглашением прислать предложения или принять участие в тендере обычно осуществляется согласно установленным политикам организации покупателя, что может предполагать публикацию запроса в газетах, торговых журналах, государственных реестрах или в сети Интернет. 12.1.3.4 Критерии выбора поставщика Критерии выбора поставщика часто включаются в закупочную документацию. Такие критерии разрабатываются и используются для оценки и ранжирования предложений продавцов и могут быть как объективными, так и субъективными. Критерии выбора могут ограничиваться только закупочной ценой, если предмет закупки имеется в наличии у нескольких приемлемых продавцов. Закупочная цена в данном случае включает в себя и стоимость самого предмета, и все сопутствующие расходы, например расходы на доставку. Для облегчения оценки более сложных продуктов, услуг или результатов могут определяться и документироваться другие критерии выбора. Возможными критериями выбора поставщика могут быть: |