Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
Рис. 11-10. Матрица вероятности и воздействия 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 332 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Как показано на рис.11-10, организация может присваивать рейтинги рискам отдельно по каждой цели (например, стоимости, срокам и содержанию). Кроме того, она может разработать способы определения одного общего рейтинга для каждого риска. И, наконец, управление угрозами и благоприятными возможностями осуществляется в той же матрице, используя определения различных уровней воздействия. Система рейтингов рисков помогает руководить реагированием на риски. Например, для рисков, оказывающих в случае наступления отрицательное воздействие на цели проекта (угрозы), а потому расположенных в зоне высокого риска (темно- серого цвета) матрицы, могут потребоваться приоритетные действия и агрессивные стратегии реагирования. Для угроз в зоне низкого риска (более светлая область) проактивные управляющие действия могут не потребоваться. Достаточно того, что они будут помещены в список наблюдения, являющийся частью реестра рисков, или для них будет добавлен резерв на возможные потери. То же самое касается и благоприятных возможностей: те, которые наиболее легко достижимы и обещают наибольшую выгоду, будучи расположены в зоне высокого риска (темно-серого цвета), должны иметь наивысший приоритет. За благоприятными возможностями в зоне низкого риска (более светлая) следует установить наблюдение. 11.3.2.3 Оценка качества данных по рискам Оценка качества данных по рискам — это метод, используемый для оценки степени, в которой данные о рисках полезны для управления рисками. Оценка включает в себя изучение глубины понимания риска, а также точности, качества, надежности и полноты данных о риске. Использование данных по рискам низкого качества может привести к тому, что качественный анализ рисков будет мало полезен для проекта. Если качество данных неприемлемо, возможно, потребуется собрать более качественные данные. Часто сбор информации о рисках бывает затруднительным и требует больше времени и ресурсов, чем было запланировано первоначально. В примере, представленном на рис. 11-10, используются типичные значения. Число делений на шкале устанавливается организацией во время определения отношения организации к риску. 11.3.2.4 Категоризация рисков Для определения областей проекта, наиболее подверженных эффектам неопределенности, риски проекта можно категоризировать по источнику риска (например, с помощью RBS), по области проекта, которую затрагивает риск (например, с помощью ИСР) или по какому-либо иному критерию (например, по фазе проекта). Также риски могут быть категоризированы по общим первопричинам. Данный метод помогает определить пакеты работ, операции, фазы проекта и даже роли в рамках проекта, что может привести к разработке результативного реагирования на риски. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 333 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 11.3.2.5 Оценка срочности рисков Риски, требующие немедленного реагирования, могут рассматриваться как наиболее срочные для принятия мер. Показателями приоритетности могут служить вероятность выявления риска, время задействования реагирования на риск, симптомы, признаки приближения, а также рейтинг риска. В некоторых случаях при качественном анализе оценка срочности риска объединяется с ранжированием рисков на основе матрицы вероятности и воздействия для определения конечного рейтинга серьезности риска. 11.3.2.6 Экспертная оценка Экспертная оценка требуется для оценки вероятности и воздействия каждого риска с целью определения его расположения в матрице, показанной на рис. 11-10. Экспертами, как правило, являются лица, имеющие опыт участия в подобных проектах, завершенных в недавнем прошлом. Экспертную оценку часто получают в ходе семинаров с участием модератора или интервью по рискам. Во время данного процесса необходимо учитывать необъективность экспертов. 11.3.3 Качественный анализ рисков: выходы 11.3.3.1 Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: • Обновления реестра рисков. Реестр рисков обновляется по мере поступления новой информации, которая становится доступной на основании качественной оценки рисков. Обновления реестра рисков могут включать в себя оценки вероятности и воздействия каждого риска, рейтинги или оценки рисков, информацию о срочности рисков или принадлежности риска к какой-либо категории, а также список наблюдения для рисков с низкой вероятностью или рисков, требующих дальнейшего анализа. • Обновления журнала допущений. По мере поступления новой информации, которая становится доступной на основании качественной оценки рисков, допущения могут измениться. Журнал допущений должен быть пересмотрен для включения в него данной новой информации. Допущения могут указываться в описании содержания проекта или в отдельном журнале допущений. 11.4 Количественный анализ рисков Количественный анализ рисков — процесс численного анализа воздействия идентифицированных рисков на цели проекта в целом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет количественную информацию о рисках в поддержку процесса принятия решений с целью уменьшения неопределенности проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 11-11. На рис. 11-12 показана диаграмма потоков данных процесса. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 334 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления рисками .2 План управления стоимостью .3 План управления расписанием .4 Реестр рисков .5 Факторы среды предприятия .6 Активы процессов организации .1 Методы сбора и представления информации .2 Методы количественного анализа и моделирования рисков .3 Экспертная оценка .1 Обновления документов проекта Рис. 11-11. Количественный анализ рисков: входы, инструменты и методы, а также выходы Управление рисками проекта 11.4 Количествен- ный анализ рисков 11.1 П а а а а 11.2 И а • Обновления документов проекта • Реестр рисков • План управления рисками • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия • План управления стоимостью 7.1 П а а а • План управления расписанием 6.1 П а а а а а П / а а Д а Рис. 11-12. Диаграмма потоков данных количественного анализа рисков Количественный анализ рисков производится в отношении тех рисков, которые в результате процесса качественного анализа рисков были классифицированы как потенциально и существенным образом влияющие на конкурирующие требования проекта. В процессе количественного анализа рисков оценивается воздействие данных рисков на цели проекта. Он используется, в основном, для оценки совместного воздействия всех рисков на проект. Когда риски попадают в количественный анализ, данный процесс может использоваться для присвоения числового рейтинга приоритетности этим рискам по отдельности. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 335 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 Как правило, количественный анализ рисков выполняется после качественного анализа рисков. В некоторых случаях выполнение процесса количественного анализа рисков невозможно в связи с отсутствием необходимых данных для разработки соответствующих моделей. Руководитель проекта должен пользоваться экспертной оценкой для определения необходимости и целесообразности количественного анализа рисков. Выбор метода (методов) анализа в каждом конкретном проекте определяется наличием времени и бюджетом, а также потребностью в качественном и количественном описании рисков и их воздействий. Чтобы определить, был ли риск проекта успешно снижен, количественный анализ рисков следует, при необходимости, повторно провести в рамках процесса контроля рисков. Анализ тенденций может указать на необходимость уделить больше или меньше внимания соответствующим действиям по управлению рисками. 11.4.1 Количественный анализ рисков: входы 11.4.1.1 План управления рисками Описан в разделе 11.1.3.1. План управления рисками предоставляет руководящие указания, методы и инструменты, которые будут использоваться при количественном анализе рисков. 11.4.1.2 План управления стоимостью Описан в разделе 7.1.3.1. План управления стоимостью предоставляет руководящие указания по созданию резервов на риски и управлению ими. 11.4.1.3 План управления расписанием Описан в разделе 6.1.3.1. План управления расписанием предоставляет руководящие указания по созданию резервов на риски и управлению ими. 11.4.1.4 Реестр рисков Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков используется в качестве отправной точки для выполнения количественного анализа. 11.4.1.5 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия могут предоставлять понимание и контекст для анализа рисков, например: • изучение подобных проектов в отрасли специалистами по рискам; • базы данных по рискам, которые могут быть получены из отраслевых или частных источников. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 336 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11.4.1.6 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на количественный анализ рисков, включают в себя информацию по завершенным предыдущим подобным проектам. 11.4.2 Количественный анализ рисков: инструменты и методы 11.4.2.1 Методы сбора и представления информации • Проведение интервью. Методы проведения интервью позволяют получить опыт и исторические данные для количественной оценки вероятности и воздействия рисков на цели проекта. Требуемая информация зависит от используемого типа вероятностного распределения. Например, для некоторых наиболее широко используемых моделей распределений необходимо собрать информацию об оптимистическом (низкая вероятность), пессимистическом (высокая вероятность) и наиболее вероятном сценарии. На рис. 11-13 показаны примеры оценок стоимости по трем точкам. Дополнительную информацию об оценках по трем точкам можно найти в разделе 6.5 «Оценка длительности операций» и разделе 7.2 «Оценка стоимости». Документирование обоснований диапазонов рисков и связанных с ними допущений является важным элементом интервью по поводу рисков, поскольку эти документы позволяют сделать вывод о надежности и достоверности анализа. Диапазон оценок стоимости проекта Элемент ИСР Проектирование Создание Тестирование Весь проект $4 $16 $11 $31 $6 $20 $15 $41 $10 $35 $23 $68 П а а а а а а ИСР , а- а . В а а а а ($41 .) а а, а а а а а . 11-17 («Р а а »). Низкая Наиболее вероятная Высокая Рис. 11-13. Диапазон оценок стоимости проекта по результатам интервью по поводу рисков 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 337 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 • Распределение вероятностей. Непрерывные распределения вероятностей, широко используемые в моделировании и имитации, представляют собой неопределенности значений, например длительности операций расписания и стоимости компонентов проекта. Дискретные распределения могут использоваться для представления неопределенных событий, например результатов тестов или возможных сценариев дерева решений. На рис. 11-14 представлены два примера широко используемых непрерывных распределений. Такие распределения описывают фигуры, которые сочетаются с данными, обычно получаемыми в результате количественного анализа рисков. Равномерные распределения можно использовать в случаях, когда нет очевидного значения, являющегося более вероятным, чем другие, находящиеся между указанными верхней и нижней границами, например на ранней стадии проектирования. Б а- а а а а . Да , а а а а ( а- а ), а а , « а а а ». Д а а , а а а . На а а а а (Х) а а , а а (Y) – Бета-распределение Треугольное распределение 0,1 0,0 0,1 0,0 Рис. 11-14. Примеры широко используемых распределений вероятностей 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 338 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11.4.2.2 Методы количественного анализа и моделирования рисков Широко применяемые методы используют как событийно-ориентированные, так и проектно-ориентированные подходы к анализу, включающие в себя: • Анализ чувствительности. Анализ чувствительности помогает определить риски с наибольшим возможным воздействием на проект. Он помогает понять, каким образом вариации в целях проекта коррелируют с вариациями в различных неопределенностях. С другой стороны, он устанавливает, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта влияет на изучаемую цель, в то время как все другие неопределенные элементы находятся в своих базовых значениях. Одним из типичных способов отображения анализа чувствительности является диаграмма «торнадо» (рис. 11-15), которая полезна при сравнении относительной важности и воздействия переменных, обладающих высокой степенью неопределенности, с другими, более стабильными переменными. Диаграмма «торнадо» также полезна при анализе сценариев принятия рисков, применяемых при определенных рисках, количественный анализ которых указывает на то, что возможные выгоды больше, чем соответствующие идентифицированные отрицательные воздействия. Диаграмма «торнадо» — особый вид линейчатой диаграммы, используемый в анализе чувствительности для сравнения относительной важности переменных. В диаграмме «торнадо» на оси Y располагается каждый тип неопределенности в базовых значениях, а на оси X — разброс или корреляция неопределенности в отношении изучаемого выхода. На этом рисунке каждая неопределенность содержит горизонтальную полосу (линию), а по вертикали показаны неопределенности с уменьшающимся разбросом от базовых значений. Риск 1 Риск 2 Риск 3 Риск 4 Риск 5 Риск 6 Отрицательное воздействие Положительное воздействие ОБОЗНАЧЕНИЯ -15 000 -10 000 -5 000 0 5 000 10 000 15 000 20 000 Рис. 11-15. Пример диаграммы «торнадо» 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 339 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 • Анализ ожидаемого денежного значения. Анализ ожидаемого денежного значения (expected monetary value, EMV) — это статистический метод, с помощью которого вычисляется средний результат, когда в будущем имеются сценарии, которые могут произойти или не произойти (т. е. анализ в условиях неопределенности). EMV благоприятных возможностей, как правило, выражается в положительных величинах, а угроз — в отрицательных. Для EMV требуется нейтральное по отношению к рискам допущение — ни склонное к чрезмерному риску, ни, наоборот, полностью его отвергающее. Чтобы рассчитать EMV для проекта, необходимо умножить значение каждого возможного результата на вероятность его наступления, а затем сложить вместе полученные значения. Обычно данный тип анализа используется в виде анализа дерева решений (рис. 11-16). Высчитано: а а Определение решения Узел решения Узел шанса Значение пути в сети Р , Вход: а Выход: Вход: а , а а а а Выход: а а (EMV) С а ? $80 млн. 60 % 40 % 60 % 40 % -$30 млн. $36 млн. = 0,60 ($80 .) +0,40 (–$30 .) EMV (до затрат) строительства нового завода с учетом спроса $46 млн. =0,60 ($70 .) +0,40 ($10 .) EMV (до затрат) модернизации завода с учетом спроса Р EMV = $46 млн. (большее $36 $46 .) $80 . = $200 . – $120 –$30 . = $90 . – $120 $70 . = $120 . – $50 $10 . = $60 . – $50 $70 млн. $10 млн. Примечание 1. Д а а , а а а а а а а ( а а « »), а ( а а « а а»). Примечание 2. В а а а , а а $120 а а , , $50 а а а. Д а а ( , а , а а « а а»). На , $200 а а, $120 а а а, , а а а а. К а а а а а а . В а ( . а ) а а (EMV) . П а а а а . Ка а а а , а а а EMV ($46 .), а EMV ( а а а а , а а а а а а а – $30 .). Узел решения Узел шанса Конец ветви Б ($200 млн.) С а ($90 млн.) Б ($120 млн.) С а ($60 млн.) С а а ( - $120 млн.) М а а а ( - $50 .) Рис. 11-16. Диаграмма дерева решений 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 340 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Моделирование и имитация. При имитации проекта используется модель для определения возможных воздействий подробно описанных неопределенностей на цели проекта. Имитации, как правило, проводятся с помощью метода Монте-Карло. При имитации модель проекта рассчитывается множество раз (итеративно), при этом для каждой итерации входные значения (например, оценки стоимости или длительности операций) выбираются произвольно из распределений вероятностей этих переменных. В ходе итераций рассчитывается гистограмма (например, общая стоимость или дата завершения). При анализе рисков стоимости методом имитации используются оценки стоимости. При анализе рисков расписания используется диаграмма сети расписания и оценки длительности. Выход из имитации рисков стоимости с использованием модели по трем элементам и диапазонов рисков показан на рис. 11-17. Рисунок демонстрирует соответствующую вероятность достижения определенных целей по стоимости. Подобные кривые могут быть разработаны для других целей проекта. Да а , а а а а а . 11-13 а , а а , $41 а 12 . Е а а а а а а 75 %, а $50 ( – 22 % (($50 . - $41 .)/ $41 .)). Общая стоимость проекта К а а а а Стоимость 100 % 75 % 50 % 25 % 0 % В $30,00 . $38,75 . $47,50 . $56,25 . $65,00 12 % С а = $46,67 $41 млн. $50 млн. |