Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
13.1.1.2 Закупочная документация Описана в разделе 12.1.3.3. Если проект является результатом действий по закупкам или основан на заключенном договоре, стороны данного договора являются ключевыми заинтересованными сторонами проекта. Другие значимые стороны, такие как поставщики, также должны рассматриваться как часть списка заинтересованных сторон проекта. 13 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ С ТОРОНАМИ ПРОЕК ТА 395 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 13 13.1.1.3 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс определения заинтересованных сторон, включают в себя, среди прочего: • организационную культуру и структуру; • правительственные или промышленные стандарты (например, нормативные акты, стандарты на продукты); • глобальные, региональные или местные тенденции и практики или обычаи. 13.1.1.4 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс определения заинтересованных сторон проекта, включают в себя, среди прочего: • шаблоны реестра заинтересованных сторон; • уроки, извлеченные из предыдущих проектов или фаз; • реестры заинтересованных сторон из предыдущих проектов. 13.1.2 Определение заинтересованных сторон: инструменты и методы 13.1.2.1 Анализ заинтересованных сторон Анализ заинтересованных сторон представляет собой метод систематического сбора и анализа количественной и качественной информации с целью определения того, чьи интересы необходимо учитывать в течение проекта. В ходе анализа определяются интересы, ожидания и влияние заинтересованных сторон, которые связываются с целью проекта. Данный метод также позволяет определить отношения заинтересованных сторон (с проектом и с другими заинтересованными сторонами), которые можно использовать в качестве инструмента для формирования коалиций и потенциальных отношений партнерства в целях повышения шансов проекта на успех, а также отношения заинтересованных сторон, на которые необходимо влиять различным образом на разных стадиях проекта или фазы. 13 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ С ТОРОНАМИ ПРОЕК ТА 396 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Анализ заинтересованных сторон проекта, как правило, выполняется в соответствии с описанными ниже шагами: • Определить все потенциальные заинтересованные стороны проекта и существенную информацию о них, такую как роли, отделы, интересы, знания, ожидания и уровни влияния. Как правило, выявить ключевые заинтересованные стороны достаточно легко. Они включают в себя любого, кто играет определенную роль в принятии решений или в управлении, на кого оказывает влияние результат проекта, например спонсор, руководитель проекта или основной заказчик. Остальные заинтересованные стороны обычно определяются путем интервьюирования выявленных заинтересованных сторон и расширения списка до тех пор, пока в него не будут включены все потенциальные заинтересованные стороны. • Определить степень потенциального воздействия или поддержки, которые может оказать каждая из заинтересованных сторон, и классифицировать их таким образом, чтобы можно было определить подход к ним. При большом количестве заинтересованных сторон важно уделять первостепенное внимание ключевым заинтересованным сторонам, чтобы эффективно прилагать усилия для осуществления коммуникаций с заинтересованными сторонами и управления их ожиданиями. • Оценить, каким образом ключевые заинтересованные стороны скорее всего будут реагировать или действовать в разнообразных ситуациях, для того чтобы спланировать, как повлиять на них с целью усиления их поддержки и сокращения потенциальных отрицательных воздействий. При проведении анализа заинтересованных сторон используются различные модели классификации, такие как: • матрица власти/интересов, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и уровня заинтересованности («интерес») в отношении результатов проекта; • матрица власти/влияния, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и активного вовлечения («влияние») в проект; • матрица влияния/воздействия, группирующая заинтересованные стороны на основе их активного вовлечения («влияние») в проект и их возможности приводить к изменениям в планировании или исполнении проекта («воздействие»); • модель особенностей, описывающая классы заинтересованных сторон в зависимости от их уровня власти (способности навязывать свою волю), срочности (необходимости в немедленных действиях) и легитимности (их вовлечение уместно). На рис. 13-4 приведен пример матрицы власти/интересов, где точки А-Н обозначают расположение некоторых заинтересованных сторон. 13 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ С ТОРОНАМИ ПРОЕК ТА 397 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 13 П а А а • B • H • F • A • G • C • E • D На а П а а Б а В а Ма а Н И В Рис. 13-4. Пример матрицы власти/интересов с нанесенными заинтересованными сторонами 13.1.2.2 Экспертная оценка Для обеспечения всестороннего определения и внесения в список заинтересованных сторон необходимо обращаться за оценкой и экспертизой к группам или отдельным лицам, прошедшим специальное обучение или обладающим экспертизой в предметной области, таким как: • высшее руководство; • другие подразделения в рамках организации; • ключевые заинтересованные стороны, которые были определены; 13 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ С ТОРОНАМИ ПРОЕК ТА 398 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • руководители проектов, работавшие над проектами из той же области (напрямую или с помощью извлеченных уроков); • эксперты по предметной области (SME) бизнеса или проекта; • отраслевые объединения и консультанты; • профессиональные и технические ассоциации, регулирующие органы и неправительственные организации (nongovernmental organizations, NGO). Экспертная оценка может быть получена с помощью индивидуальных консультаций (личных встреч, интервью и т. д.) или с помощью обсуждений в формате группы экспертов (фокус-группы, опросы и т. д.). 13.1.2.3 Совещания Совещания по профильному анализу — это совещания проекта, предназначенные для разработки представления об основных заинтересованных сторонах проекта, их можно использовать для обмена и анализа информации о ролях, интересах, знаниях, а также позиции в целом каждой заинтересованной стороны в отношении проекта. 13.1.3 Определение заинтересованных сторон: выходы 13.1.3.1 Реестр заинтересованных сторон Главным выходом процесса определения заинтересованных сторон является реестр заинтересованных сторон. В нем содержатся все детали, связанные с заинтересованными сторонами, которые были определены, включая, среди прочего: • Идентификационную информацию: Ф.И.О., должность в организации, местоположение, роль в проекте, контактная информация. • Оценочную информацию: основные требования и ожидания, потенциальное влияние в проекте, наиболее интересующая фаза в жизненном цикле проекта. • Классификацию заинтересованной стороны: внутренняя/внешняя, поддерживает/нейтральна/сопротивляется и т. д. Необходимо регулярно обращаться к реестру заинтересованных сторон и обновлять его, поскольку в ходе жизненного цикла проекта заинтересованные стороны могут меняться или могут быть определены новые заинтересованные стороны. 13 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ С ТОРОНАМИ ПРОЕК ТА 399 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 13 13.2 Планирование управления заинтересованными сторонами Планирование управления заинтересованными сторонами — процесс разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон на протяжении жизненного цикла проекта, основанных на анализе их потребностей, интересов и потенциального воздействия на успех проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет четкий, осуществимый план взаимодействия с заинтересованными сторонами проекта с целью поддержки интересов проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 13-5. На рис. 13-6 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления проектом .2 Реестр заинтересованных сторон .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .1 Экспертная оценка .2 Совещания .3 Аналитические методы .1 План управления заинтересованными сторонами .2 Обновления документов проекта Рис. 13-5. Планирование управления заинтересованными сторонами: входы, инструменты и методы, а также выходы Управление заинтересованными сторонами проекта 13.1 О а а - • План управления заинтересованными сторонами • Обновления документов проекта • Реестр заинтересованных сторон • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия • План управления проектом 5.2 С а 4.2 Ра а а а а а П / а а Д а 13.2 Планирование управления заинтересован- ными сторонами 13.3 У а а а - Рис. 13-6. Диаграмма потоков данных планирования управления заинтересованными сторонами 13 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ С ТОРОНАМИ ПРОЕК ТА 400 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Планирование управления заинтересованными сторонами позволяет определить, каким образом проект будет влиять на заинтересованные стороны, что затем позволит руководителю проекта разработать различные способы эффективного вовлечения заинтересованных сторон в проект, управлять их ожиданиями и в конечном итоге достичь целей проекта. Управление заинтересованными сторонами — это нечто большее, чем улучшение коммуникаций, и требует не только управления командой. Управление заинтересованными сторонами — это создание и поддержание отношений между командой проекта и заинтересованными сторонами с целью удовлетворения их соответствующих потребностей и требований в рамках проекта. В ходе данного процесса создается план управления заинтересованными сторонами, который содержит подробные планы того, как может осуществляться результативное управление заинтересованными сторонами. По мере развития проекта состав заинтересованных сторон и необходимый уровень их вовлечения могут меняться, поэтому планирование управления заинтересованными сторонами является итеративным процессом, к которому регулярно обращается руководитель проекта. 13.2.1 Планирование управления заинтересованными сторонами: входы 13.2.1.1 План управления проектом Описан в разделе 4.2.3.1. Информация, используемая для разработки плана управления заинтересованными сторонами, включает в себя, среди прочего: • выбранный для проекта жизненный цикл и процессы, которые будут применяться в каждой фазе; • порядок выполнения работ для достижения целей проекта; • описание того, как будут удовлетворены требования в отношении человеческих ресурсов и как будут определены и структурированы роли, сферы ответственности, отношения подотчетности и обеспечение персоналом в рамках проекта; • план управления изменениями, документирующий порядок мониторинга и контроля изменений; • потребности в коммуникациях между заинтересованными сторонами и методы коммуникаций. 13.2.1.2 Реестр заинтересованных сторон Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон предоставляет информацию, необходимую для планирования надлежащих способов вовлечения заинтересованных сторон проекта. 13 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ С ТОРОНАМИ ПРОЕК ТА 401 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 13 13.2.1.3 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Все факторы среды предприятия используются как входы данного процесса, поскольку управление заинтересованными сторонами должно быть адаптировано к среде проекта. Особенно важными являются организационная культура, структура и политический климат, поскольку они помогают определить варианты действий для обеспечения наилучшего адаптивного процесса управления заинтересованными сторонами. 13.2.1.4 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Все активы процессов организации используются как входы процесса планирования управления заинтересованными сторонами. Из них база извлеченных уроков и историческая информация представляют особую важность, поскольку позволяют ознакомиться с предшествующими планами управления заинтересованными сторонами и их результативностью. Они могут быть использованы для планирования действий по управлению заинтересованными сторонами для текущего проекта. 13.2.2 Планирование управления заинтересованными сторонами: инструменты и методы 13.2.2.1 Экспертная оценка Основываясь на целях проекта, руководитель проекта должен использовать экспертную оценку для определения уровня вовлечения каждой заинтересованной стороны, необходимого на каждом этапе проекта. Например, в начале проекта может потребоваться высокий уровень вовлечения заинтересованных сторон из высшего руководства, чтобы устранить любые препятствия к успеху. После устранения препятствий может быть допустимо для заинтересованных сторон из высшего руководства изменить свой уровень вовлечения с лидирующего до поддерживающего, и более важными могут стать такие заинтересованные стороны, как конечные пользователи. Для создания плана управления заинтересованными сторонами необходимо обращаться за оценкой и экспертизой к группам или отдельным лицам, прошедшим специальное обучение или обладающим экспертизой в предметной области или понимающим отношения в рамках организации, таким как: • высшее руководство; • члены команды проекта; • другие подразделения или лица в рамках организации; • ключевые заинтересованные стороны, которые были определены; 13 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ С ТОРОНАМИ ПРОЕК ТА 402 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • руководители проектов, работавшие над проектами из той же области (напрямую или с помощью извлеченных уроков); • эксперты по предметной области бизнеса или проекта; • отраслевые объединения и консультанты; • профессиональные и технические ассоциации, регулирующие органы и неправительственные организации (NGO). Экспертная оценка может быть получена с помощью индивидуальных консультаций (личных встреч, интервью и т. д.) или с помощью обсуждений в формате группы экспертов (фокус-группы, опросы и т. д.). 13.2.2.2 Совещания Следует проводить совещания с участием экспертов и команды проекта для определения необходимого уровня вовлечения всех заинтересованных сторон. Данную информацию можно использовать для подготовки плана управления заинтересованными сторонами. 13.2.2.3 Аналитические методы Текущий уровень вовлечения всех заинтересованных сторон необходимо сравнивать с запланированным уровнем, который требуется для успешного завершения проекта. Уровень вовлечения заинтересованных сторон на всем протяжении жизненного цикла проекта критически важен для успеха проекта. Уровни вовлечения заинтересованных сторон можно классифицировать следующим образом: • Неосведомленный. Заинтересованная сторона не осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях. • Сопротивляющийся. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях и сопротивляется изменениям. • Нейтральный. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, но не поддерживает изменения и не сопротивляется им. • Поддерживающий. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и поддерживает изменения. • Лидирующий. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и активно вовлечена в обеспечение успеха проекта. Текущий уровень вовлечения может быть документирован с помощью матрицы оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон (см. рис. 13-7, где «Т» — это текущий уровень вовлечения, а «Ж» — желаемый уровень вовлечения). Команда проекта должна определить желаемый уровень вовлечения для текущей фазы проекта, основываясь на имеющейся информации. На рис. 13-7 указано, что заинтересованная сторона 3 имеет желаемый уровень вовлечения, тогда как заинтересованным сторонам 1 и 2 необходимы дополнительные коммуникации и действия, чтобы перевести их на желаемый уровень вовлечения. 13 – УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ С ТОРОНАМИ ПРОЕК ТА 403 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 13 Лидирующий Нейтральный Сопротивля- ющийся Неосведом- ленный Заинтересован- ная сторона Поддержива- ющий Заинтересован- ная сторона 1 Заинтересован- ная сторона 2 Заинтересован- ная сторона 3 Т Т Ж Ж Ж/Т Рис. 13-7. Матрица оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон Данный аналитический процесс помогает выявить расхождения между текущим и желаемым уровнем вовлечения. Команда проекта может определить действия и коммуникации, необходимые для устранения подобных расхождений, используя экспертную оценку. |