Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
10 – УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИК АЦИЯМИ ПРОЕК ТА 306 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 10.3.1.5 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс контроля коммуникаций, включают в себя среди прочего: • шаблоны отчетов; • политики, стандарты и процедуры, которые определяют коммуникации; • доступные конкретные коммуникационные технологии; • допустимые среды передачи данных; • политики сохранения записей; • требования безопасности. 10.3.2 Контроль коммуникаций: инструменты и методы 10.3.2.1 Системы управления информацией Система управления информацией предоставляет руководителю проекта набор стандартных инструментов для сбора, хранения и распространения среди заинтересованных сторон информации о стоимости, ходе выполнения расписания и исполнении проекта. Некоторые пакеты программного обеспечения позволяют руководителю проекта объединять отчеты из нескольких систем и облегчают распространение отчетов среди заинтересованных сторон проекта. Примеры форматов распространения могут включать в себя: отчеты в форме таблиц, анализ с помощью электронных таблиц, а также презентации. Графические возможности пакетов программного обеспечения могут быть использованы для создания визуальных представлений информации об исполнении проекта. 10.3.2.2 Экспертная оценка Команда проекта зачастую использует экспертную оценку для определения воздействия коммуникаций проекта, потребности в действии или вмешательстве, действий, которые необходимо предпринять, ответственности за подобные действия и временных рамок для выполнения действия. Экспертная оценка может быть необходима в отношении технических и/или управленческих подробностей и может проводиться лицом или группой лиц, которые обладают специальными знаниями и подготовкой, такими как: 10 – УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИК АЦИЯМИ ПРОЕК ТА 307 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 10 • другие подразделения в рамках организации; • консультанты; • заинтересованные стороны, в том числе заказчики или спонсоры; • профессиональные и технические ассоциации; • отраслевые объединения; • эксперты по предметной области; • офис управления проектами (PMO). Затем руководитель проекта совместно с командой проекта определяет действия, необходимые для передачи надлежащего сообщения надлежащей аудитории в надлежащее время. 10.3.2.3 Совещания Процесс контроля коммуникаций требует обсуждения и диалога с командой проекта с целью определения наиболее оптимального способа обновления и передачи информации об исполнении проекта, а также ответа на запросы заинтересованных сторон в отношении информации. В проведении подобных обсуждений и диалогов помогают совещания, которые можно проводить очно или в режиме онлайн, находясь в различных местах, таких как территория проекта или территория клиента. Совещания проекта также включают обсуждения и диалоги с поставщиками, исполнителями и другими заинтересованными сторонами проекта. 10.3.3 Контроль коммуникаций: выходы 10.3.3.1 Информация об исполнении работ Описана в разделе 4.4.1.5. Информация об исполнении работ организует и объединяет собранные данные об исполнении. Данные об исполнении обычно включают информацию о статусе и прогрессе проекта, на том уровне детализации, который требуется различным заинтересованным сторонам. Данная информация затем передается соответствующим заинтересованным сторонам. 10.3.3.2 Запросы на изменение Описаны в разделе 4.3.3.3. Процесс контроля коммуникаций зачастую требует внесения поправок, действий или вмешательства. Поэтому в качестве выхода процесса создаются запросы на изменение. Такие запросы на изменение обрабатываются в ходе процесса интегрированного контроля изменений (раздел 4.5) и могут иметь результатом: 10 – УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИК АЦИЯМИ ПРОЕК ТА 308 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • проведение новых или пересмотр старых оценок стоимости, последовательностей операций, дат расписания, потребностей в ресурсах и анализа альтернатив реагирования на риски; • внесение поправок в план управления проектом или в другие документы проекта; • предоставление рекомендаций в отношении корректирующих воздействий, которые могут привести ожидаемое будущее исполнение проекта в соответствие с планом управления проектом; • предоставление рекомендаций в отношении предупреждающих действий, которые могут уменьшить вероятность негативного исполнения проекта в будущем. 10.3.3.3 Обновления плана управления проектом Процесс контроля коммуникаций может стать причиной обновлений плана управления коммуникациями, а также других элементов плана управления проектом (например, плана управления заинтересованными сторонами или плана управления человеческими ресурсами). 10.3.3.4 Обновления документов проекта В результате процесса контроля коммуникаций могут обновляться документы проекта. Эти обновления могут включать в себя среди прочего: • прогнозы, • отчеты об исполнении, • журнал проблем. 10.3.3.5 Обновления активов процессов организации Активы процессов организации, которые могут быть обновлены, включают в себя среди прочего документацию по форматам отчетов и извлеченным урокам. Данная документация может стать частью исторической базы данных как для данного проекта, так и для исполняющей организации. Она может включать причины проблем, обоснование в пользу выбора того или иного корректирующего воздействия и другие типы уроков, извлеченных в ходе проекта. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 309 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, а также с контролем рисков в проекте. Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и усиление воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и ослабление воздействия неблагоприятных событий в ходе реализации проекта. На рис. 11-1 представлена общая схема следующих процессов управления рисками проекта: 11.1 Планирование управления рисками — процесс, определяющий, каким образом осуществлять управление рисками проекта. 11.2 Идентификация рисков — процесс определения перечня рисков, которые могут воздействовать на проект, и документирования их характеристик. 11.3 Качественный анализ рисков — процесс расстановки приоритетов в отношении рисков для их дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем оценки и сопоставления их воздействия и вероятности возникновения. 11.4 Количественный анализ рисков — процесс численного анализа воздействия идентифицированных рисков на цели проекта в целом. 11.5 Планирование реагирования на риски — процесс разработки вариантов и действий по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз целям проекта. 11.6 Контроль рисков — процесс применения планов реагирования на риски, отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта. Данные процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами из других областей знаний (подробное описание см. в разделе 3 и Приложении А1). 11 11 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 310 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Риск проекта — это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказать воздействие на один или несколько аспектов. Причиной может быть существующее или потенциальное требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных последствий. Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешительной документации в области охраны окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта. Риском в первом случае будет задержка с выдачей разрешения контролирующим органом, а во втором, в случае благоприятной возможности, дополнительный персонал, который может быть привлечен к разработке проекта, может стать доступным для назначения на проект. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на проект, его содержание, стоимость, расписание, качество или исполнение. К условиям возникновения рисков могут также относиться аспекты среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, незрелые практики управления проектами, отсутствие общих систем управления, одновременное исполнение нескольких проектов или зависимость от внешних участников проекта, которых невозможно контролировать напрямую). Причины рисков проекта находятся в неопределенности, которая присутствует во всех проектах. Известные риски — это те риски, которые были идентифицированы и проанализированы, что позволяет планировать реагирования на них. Для тех известных рисков, которыми невозможно управлять проактивно, следует выделить резерв на возможные потери. Неизвестными рисками невозможно управлять проактивно, и, следовательно, для них можно выделить управленческий резерв. Наступивший отрицательный риск проекта рассматривается как проблема. Отдельные риски проекта отличаются от общего риска проекта. Общий риск проекта отражает эффект неопределенности по отношению ко всему проекту. Это больше чем сумма отдельных рисков в проекте, так как сюда входят все источники неопределенности проекта. Он отражает подверженность заинтересованных сторон воздействию (как положительному, так и отрицательному) от вариаций в конечном результате проекта. Организации воспринимают риск как воздействие неопределенности на цели проектов и цели организации. Для организаций и заинтересованных сторон приемлемыми являются различные степени риска в зависимости от их отношения к риску. На отношение к риску как организации, так и заинтересованных сторон могут оказывать влияние различные факторы, которые классифицируются по трем категориям: 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 311 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 • Склонность к риску — степень неопределенности, которую хочет принять субъект в предвкушении вознаграждения. • Толерантность к риску — уровень, количество или объем риска, который организация или лицо могут выдержать. • Порог риска — измерение уровня неопределенности или уровня воздействия, к которому заинтересованная сторона может проявлять определенный интерес. Ниже этого порога риска организация примет риск. Выше этого порога риска организация не примет риск. Например, отношение организации к риску может включать в себя ее склонность к неопределенности, порог для уровней риска, которые являются неприемлемыми, или ее толерантность к риску — точку, в которой организация может выбрать другой способ реагирования на риск. Положительные и отрицательные риски, как правило, называются благоприятными возможностями и угрозами. Проект может быть одобрен, если риски находятся в рамках уровня толерантности и риски соразмерны выгоде, которую можно получить, приняв эти риски. К положительным рискам, которые предоставляют благоприятные возможности в рамках толерантности к риску, можно стремиться для увеличения выгоды. Например, применение агрессивного метода оптимизации ресурсов — это риск, принятый в предвкушении вознаграждения за использование меньшего количества ресурсов. Отдельные лица и группы своим отношением к риску оказывают влияние на способы реагирования. В основе отношений к риску лежат восприятие, толерантность и другая необъективность, которую необходимо по возможности выявлять. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к рискам, а коммуникации в отношении рисков и управления ими должны строиться на принципах открытости и честности. Реагирование на риски отражает то, как организация понимает баланс между принятием рисков и уклонением от них. Для достижения успеха организация должна осуществлять управление рисками проактивно и последовательно на протяжении всего проекта. На всех уровнях организации должен быть сделан осознанный выбор для активной идентификации и осуществления результативного управления рисками в течение всего жизненного цикла проекта. Риск проекта может существовать в момент инициации проекта. Исполнение проекта без проактивного подхода к управлению рисками, скорее всего, приведет к увеличению количества проблем, вызванных неуправляемыми угрозами. 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 312 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание .1 Входы .1 План управления проектом .2 Устав проекта .3 Реестр заинтересованных сторон .4 Факторы среды предприятия .5 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Аналитические методы .2 Экспертная оценка .3 Совещания .3 Выходы .1 План управления рисками .1 Входы .1 План управления рисками .2 План управления стоимостью .3 План управления расписанием .4 План управления качеством .5 План управления человеческими ресурсами .6 Базовый план по содержанию .7 Оценки стоимости операций .8 Оценки длительности операций .9 Реестр заинтересованных сторон .10 Документы проекта .11 Закупочная документация .12 Факторы среды предприятия .13 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Обзор документации .2 Методы сбора информации .3 Анализ с помощью контрольного списка .4 Анализ допущений .5 Методы диаграмм .6 Анализ SWOT .7 Экспертная оценка . 3 Выходы .1 Реестр рисков .1 Входы .1 План управления рисками .2 Базовый план по содержанию .3 Реестр рисков .4 Факторы среды предприятия .5 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Оценка вероятности и воздействия рисков .2 Матрица вероятности и воздействия .3 Оценка качества данных по рискам .4 Категоризация рисков .5 Оценка срочности рисков .6 Экспертная оценка .3 Выходы .1 Обновления документов проекта .1 Входы .1 План управления рисками .2 План управления стоимостью .3 План управления расписанием .4 Реестр рисков .5 Факторы среды предприятия .6 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Методы сбора и представления информации .2 Методы количественного анализа и моделирования рисков .3 Экспертная оценка .3 Выходы .1 Обновления документов проекта Общая схема управления рисками проекта 11.2 Идентификация рисков 11.1 Планирование управления рисками 11.3 Качественный анализ рисков .1 Входы .1 План управления рисками .2 Реестр рисков .2 Инструменты и методы .1 Стратегии реагирования на отрицательные риски (угрозы) .2 Стратегии реагирования на положительные риски (благоприятные возможности) .3 Стратегии реагирования на возможные потери .4 Экспертная оценка .3 Выходы .1 Обновления плана управления проектом .2 Обновления документов проекта .1 Входы .1 План управления проектом .2 Реестр рисков .3 Данные об исполнении работ .4 Отчеты об исполнении работ .2 Инструменты и методы .1 Переоценка рисков .2 Аудиты рисков .3 Анализ отклонений и тенденций .4 Измерение технического исполнения .5 Анализ резервов .6 Совещания .3 Выходы .1 Информация об исполнении работ .2 Запросы на изменение .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта .5 Обновления активов процессов организации 11.5 Планирование реагирования на риски 11.6 Контроль рисков 11.4 Количественный анализ рисков Рис. 11-1. Общая схема управления рисками проекта 11 – УПРАВЛЕНИЕ РИСК АМИ ПРОЕК ТА 313 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 11 11.1 Планирование управления рисками Планирование управления рисками — процесс, определяющий, каким образом осуществлять управление рисками проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в обеспечении того, чтобы степень, тип и наглядность управления рисками были соразмерны рискам и важности проекта для организации. План управления рисками играет жизненно важную роль для коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами, а также получения от них согласования и поддержки с целью обеспечения того, чтобы процесс управления рисками был обеспечен поддержкой и выполнялся результативно на протяжении жизненного цикла проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 11-2. На рис. 11-3 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления проектом .2 Устав проекта .3 Реестр заинтересованных сторон .4 Факторы среды предприятия .5 Активы процессов организации .1 Аналитические методы .2 Экспертная оценка .3 Совещания .1 План управления рисками Рис. 11-2. Планирование управления рисками: входы, инструменты и методы, а также выходы Управление рисками проекта 11.1 Планирование управления рисками |