Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 273 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 9.3 Развитие команды проекта Развитие команды проекта — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что его результатом является улучшение командной работы, расширение навыков и компетенций, повышение мотивации сотрудников, уменьшение текучести кадров и улучшение общего исполнения проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 9-9. На рис. 9-10 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления человеческими ресурсами .2 Назначения персонала проекта .3 Ресурсные календари .1 Навыки межличностного общения .2 Обучение .3 Действия по укреплению команды .4 Основные правила .5 Совместное расположение .6 Признание заслуг и вознаграждение .7 Инструменты оценки персонала .1 Оценки эффективности и результативности работы команды .2 Обновления факторов среды предприятия Рис. 9-9. Развитие команды проекта: входы, инструменты и методы, а также выходы Управление человеческими ресурсами проекта 9.3 Развитие команды проекта 9.1 П а а а а 9.2 На а а 9.4 У а а а • Обновления факторов среды предприятия • План управления человеческими ресурсами • Ресурсные календари • Оценки эффективности и результативности работы команды • Назначения персонала проекта • Ресурсные календари 12.2 П а П / а а Рис. 9-10. Диаграмма потоков данных развития команды проекта 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 274 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Руководители проектов должны уметь определять, формировать, поддерживать, мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности и результативности их работы и достижения целей проекта. Командная работа является критически важным фактором успеха проекта, а развитие эффективных команд проектов является одной из важнейших обязанностей руководителя проекта. Руководители проектов должны создавать условия, способствующие командной работе. Руководители проектов должны постоянно мотивировать свою команду, ставя перед ней задачи и предоставляя благоприятные возможности, обеспечивая при необходимости своевременной обратной связью и поддержкой, а также выражая признательность и вознаграждая за хорошее выполнение работ. Высокая эффективность и результативность работы команды могут быть достигнуты с помощью открытых и эффективных коммуникаций, создания благоприятных возможностей укрепления команды, повышения доверия между членами команды, конструктивного управления конфликтами, а также за счет содействия решению проблем и принятию решений на основе сотрудничества. Для получения ресурсов, необходимых для развития эффективных команд проектов, руководитель проекта должен запрашивать поддержку руководства и/или влиять на соответствующие заинтересованные стороны. Руководители проектов осуществляют свою деятельность в глобальном окружении и работают над проектами, характеризующимися культурным разнообразием. Зачастую члены команды имеют опыт в различных отраслях, говорят на различных языках, а иногда используют «язык команды», правила или язык которого могут отличаться от их родного. Команда управления проектом должна использовать культурные различия для получения выгоды, уделять внимание развитию и поддержке команды проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта, а также придерживаться модели взаимозависимой совместной работы в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта направлено на развитие навыков сотрудников, их технических компетенций, а также улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, своевременные, результативные и эффективные коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего: • повышение уровня знаний и навыков членов команды для увеличения их способности достигать поставляемых результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества; • повышение чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы; • создание динамичной и сплоченной командной культуры для (1) повышения как индивидуальной, так и командной производительности, стимулирования командного духа и сотрудничества, а также (2) создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды. 9.3.1 Развитие команды проекта: входы 9.3.1.1 План управления человеческими ресурсами Описан в разделе 9.1.3.1. План управления человеческими ресурсами предоставляет руководство о порядке определения, набора, управления, контроля и высвобождения человеческих ресурсов проекта. Он определяет стратегии обучения и планы развития команды проекта. На основании текущей оценки эффективности и результативности работы команды проекта и других форм управления командой проекта в план добавляются такие разделы, как вознаграждение, обратная связь, дополнительное обучение и меры дисциплинарного воздействия. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 275 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 9.3.1.2 Назначения персонала проекта Описаны в разделе 9.2.3.1. Развитие команды начинается с составления списка членов команды проекта. Документы по назначению персонала проекта определяют персональный состав команды. 9.3.1.3 Ресурсные календари Описаны в разделе 9.2.3.2. Ресурсные календари определяют периоды времени, когда члены команды проекта могут участвовать в операциях по развитию команды. 9.3.2 Развитие команды проекта: инструменты и методы 9.3.2.1 Навыки межличностного общения Навыки межличностного общения, иногда называемые «социальными навыками», — это поведенческие компетенции, которые включают в себя такие умения, как коммуникационные навыки, эмоциональный интеллект, разрешение конфликтов, переговоры, оказание влияния, укрепление команды и организация групповой работы. Данные социальные навыки являются ценными умениями для развития команды проекта. Например, команда управления проектом может использовать эмоциональный интеллект, чтобы снять напряжение и повысить уровень взаимодействия сотрудников, если будет понимать, оценивать и контролировать настроения членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. 9.3.2.2 Обучение Обучение включает в себя все операции, направленные на повышение компетенций членов команды проекта. Обучение может быть формальным или неформальным. Примеры методов обучения персонала включают в себя обучение в классе, онлайн обучение, электронное обучение, обучение на рабочем месте другим членом команды, наставничество и коучинг. Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работ проекта. Запланированное обучение осуществляется согласно плану управления человеческими ресурсами. Внеплановое обучение проводится по результатам наблюдения, обсуждения и оценки исполнения проекта, выполняемых во время процессов контроля управления командой проекта. Стоимость обучения может быть включена в бюджет проекта или оплачена исполняющей организацией, если приобретенные навыки помогут в ходе будущих проектов. Обучение могут проводить внутренние или внешние тренеры. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 276 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9.3.2.3 Действия по укреплению команды Действия по укреплению команды могут варьироваться от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по обзору статуса до специальных тренингов с участием профессионалов с целью улучшения межличностных отношений среди членов команды. Цель выполнения действий по укреплению команды — помочь отдельным ее членам эффективно работать друг с другом. Стратегии укрепления команды особенно ценны, когда члены команды расположены далеко друг от друга и не имеют возможности личного общения. Неформальное общение и соответствующие мероприятия могут помочь построить доверительные отношения и установить хорошие рабочие взаимоотношения. Укрепление команды как постоянный процесс критически важно для успеха проекта. Хотя укрепление команды особенно принципиально в начале проекта, данный процесс никогда не заканчивается. Изменения в среде проекта неизбежны, и для эффективного управления ими должны прилагаться постоянные или периодические усилия по укреплению команды. Руководитель проекта должен постоянно отслеживать параметры функционирования, а также эффективность и результативность команды, чтобы определять, требуются ли какие-либо действия для предотвращения или устранения различных проблем команды. Одна из моделей, используемых для описания развития команды — это Tuckman ladder (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), которая включает пять стадий развития, через которые должны пройти команды. Обычно эти стадии наступают по порядку, но нередко команда может «застрять» на определенной стадии или вернуться на более раннюю. В проектах, члены команд которых ранее работали вместе, определенные стадии могут быть пропущены. • Формирование. На данной стадии команда собирается вместе и узнает о проекте и о своих формальных ролях и сферах ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты. • Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать непродуктивной. • Урегулирование. На стадии урегулирования члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды учатся доверять друг другу. • Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают проблемы. • Завершение. На этой стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту. Обычно это происходит при высвобождении персонала из проекта после выполнения поставляемых результатов или в рамках выполнения процесса закрытия проекта или фазы (раздел 4.6) Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды. Руководители проектов должны хорошо представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать результативному прохождению членами команды всех стадий. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 277 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 9.3.2.4 Основные правила Основные правила устанавливают ожидания в отношении приемлемого поведения со стороны членов команды проекта. Раннее согласование четких руководящих указаний снижает недопонимания и увеличивает продуктивность. Обсуждение основных правил в отношении кодекса делового поведения, коммуникаций, совместной работы или этикета проведения совещаний дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта в равной степени несут ответственность за следование установленным правилам. 9.3.2.5 Совместное расположение Совместное расположение, которое также называют «компактной матрицей» (tight matrix), предполагает размещение всех или большинства наиболее активных членов команды проекта в одном месте для расширения их возможностей работать в единой команде. Совместное расположение может быть временным (например, на период времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или на срок всего проекта. Стратегия совместного расположения предполагает наличие комнаты для совещаний команды (которую иногда называют оперативным центром), мест для размещения расписаний и других приспособлений, способствующих взаимному общению и укреплению чувства коллективизма. Хотя совместное расположение считается хорошей стратегией, использование виртуальных команд также может принести выгоду, такую как использование более опытных ресурсов, снижение затрат, уменьшение количества поездок и издержек перемещений, а также близость членов команды к поставщикам, заказчикам или другим ключевым заинтересованным сторонам. 9.3.2.6 Признание заслуг и вознаграждение Частью процесса развития команды является признание заслуг и вознаграждение желаемого образа действий членов команды. Первоначальные планы порядка вознаграждения разрабатываются в рамках процесса планирования управления человеческими ресурсами. Важно понимать, что каждое конкретное вознаграждение, назначенное любому лицу, будет результативно только в том случае, если оно удовлетворяет потребность, представляющую ценность для данного лица. Решения о вознаграждении принимаются формально или неформально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценки исполнения проекта (раздел 9.4.2.2). При признании заслуг и вознаграждении следует учитывать культурные различия. Люди мотивированы, если они чувствуют, что их ценят в организации, а это можно продемонстрировать через вознаграждение. Как правило, деньги рассматриваются как материальный аспект любой системы вознаграждения, но и нематериальные награды могут быть такими же или даже более результативными. Большинство членов команды проекта мотивируются благоприятной возможностью развиваться, совершенствоваться и применять свои профессиональные навыки для достижения новых карьерных высот. Хорошей стратегией для руководителей проектов является признание заслуг команды на всем протяжении жизненного цикла проекта, а не только после его завершения. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 278 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9.3.2.7 Инструменты оценки персонала Инструменты оценки персонала помогают руководителю проекта и команде проекта лучше понять слабые и сильные стороны. Эти инструменты помогают руководителям проекта оценить предпочтения и стремления членов команды, их способы обработки и организации информации, способы принятия решений и предпочтения при взаимодействии с людьми. Используются различные методы, включая опросы по оценке отношения к работе, специальные оценки, структурированные интервью, тесты, оценивающие способности, и фокус-группы. Эти инструменты могут улучшить понимание, повысить доверие, уровень оказываемой поддержки и коммуникаций между членами команды и повысить эффективность работы команды во время проекта. 9.3.3 Развитие команды проекта: выходы 9.3.3.1 Оценка эффективности и результативности работы команды После того как выполнены действия по развитию команды проекта, например обучение, укрепление команды и совместное расположение, команда управления проектом может давать формальные или неформальные оценки эффективности и результативности работы команды проекта. Результативные стратегии и действия по развитию команды должны повышать эффективность и результативность команды, что, в свою очередь, способствует достижению целей проекта. Критерии оценки эффективности и результативности команды должны определяться всеми соответствующими сторонами и использоваться как входы процесса развития команды проекта. Эффективность и результативность работы успешной команды измеряются в единицах благоприятного результата в соответствии с согласованными целями проекта (включая уровень качества), исполнением расписания проекта (выполнено вовремя) и исполнением бюджета (выполнено в рамках финансовых ограничений). Высокоэффективные и результативные команды характеризуются именно такой работой, ориентированной на задачу и результат. Для оценки эффективности и результативности команды могут использоваться следующие показатели: • улучшение навыков членов команды, позволяющих им более эффективно выполнять порученные задания; • совершенствование компетенций, помогающих группе лучше работать как единой команде; • сокращение текучести кадров; • повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения исполнения проекта в целом. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 279 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 В результате проведения оценки общей эффективности и результативности командной работы команда управления проектом может выявить необходимость проведения специального обучения, коучинга, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения исполнения. При этом также определяются подходящие или требуемые ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки. Данные ресурсы и рекомендации для улучшения команды должны быть соответствующим образом документально оформлены и переданы соответствующим сторонам. 9.3.3.2 Обновления факторов среды предприятия Факторы среды предприятия, которые могут быть обновлены в результате процесса развития команды проекта, включают в себя, среди прочего, элементы системы управления персоналом, документы об обучении и результаты оценок навыков сотрудников. |