Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
План обеспечения персоналом. План обеспечения персоналом — компонент плана управления человеческими ресурсами, описывающий, когда и как будут привлекаться члены команды проекта и как долго в них будет необходимость. Он описывает способ выполнения требований к человеческим ресурсам. В зависимости от требований проекта план обеспечения персоналом может быть формальным или неформальным, подробным или обобщенным. Для отражения текущих мероприятий по пополнению и развитию команды проекта этот план в ходе проекта постоянно обновляется. Информация, содержащаяся в плане обеспечения персоналом, различается в зависимости от прикладной области и масштаба проекта, но в любом случае должна включать в себя следующие элементы: ○ Набор персонала. При планировании набора членов команды проекта возникает ряд вопросов. Например, будут ли задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации или они будут набираться извне на договорной основе; будут ли члены команды работать в одном месте или они могут работать удаленно; какова стоимость, соответствующая каждому уровню квалификации, необходимой для проекта; и каков уровень поддержки команды проекта, которую способны обеспечить отдел по работе с персоналом организации и функциональные руководители. ○ Ресурсные календари. Календари, определяющие доступность определенного ресурса в те или иные рабочие дни и смены. В плане обеспечения персоналом указываются сроки задействования членов команды проекта, как индивидуально, так и коллективно, a также сроки, когда должны начаться действия по комплектованию, такие как наем персонала. Одним из инструментов для графического отображения человеческих ресурсов является гистограмма ресурса, используемая командой управления проектом в качестве средства визуального представления или распределения ресурсов для всех заинтересованных сторон. На этой диаграмме отображается количество часов, которое лицу, отделу или всей команде проекта необходимо каждую неделю или месяц на протяжении всего проекта. Диаграмма может включать в себя горизонтальную линию, отражающую максимальное количество часов, рассчитанных для определенного ресурса. Если столбики диаграммы выходят за пределы максимального доступного количества часов, то в этом случае необходимо применить стратегию оптимизации ресурсов (раздел 6.6.2.4), например, выделить дополнительные ресурсы или изменить расписание. На рис. 9-6 приведен пример гистограммы ресурса. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 266 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0 Я а Ф а Ма А Ма 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 Человеко-часы старших конструкторов 40 Рис. 9-6. Пример гистограммы ресурса ○ План высвобождения персонала. Определение метода и времени освобождения членов команды от обязанностей в проекте представляет пользу как для проекта, так и для членов команды. Когда члены команды освобождаются от участия в проекте, то при этом исключаются выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в проекте, и таким образом снижается стоимость проекта. Общий моральный климат улучшается, если плавный переход к новым проектам уже спланирован заранее. План высвобождения персонала также может сократить риски в области человеческих ресурсов, которые могут возникнуть в ходе реализации или по окончании проекта. ○ Потребности в обучении. Если существуют опасения, что квалификация членов команды, назначаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этом плане могут быть также предусмотрены программы обучения членов команды, которые приведут к получению ими сертификатов, способствующих успешному выполнению проекта. ○ Признание заслуг и вознаграждение. Четкие критерии и спланированная система вознаграждения помогают стимулировать и поддерживать желаемое поведение людей, занятых в проекте. Чтобы признание заслуг и вознаграждение были результативными, они должны основываться на действиях, а также показателях эффективности и результативности, находящихся под контролем данного лица. Например, члена команды можно вознаградить за соблюдение определенной нормы затрат, только если у него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений, влияющих на размер затрат. Создание плана с указанием времени вознаграждения гарантирует, что о поощрении не забудут. Признание заслуг и вознаграждение является частью процесса развития команды проекта (раздел 9.3). Licensed To: Darya Lomakina PMI MemberID: 2882881 This copy is a PMI Member benefit, not for distribution, sale, or reproduction. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 267 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 ○ Соответствие нормам. План управления обеспечением персоналом может включать в себя стратегии, обеспечивающие соответствие проекта существующим государственным нормативным актам, условиям договоров с профсоюзами и прочим установленным политикам в отношении человеческих ресурсов. ○ Безопасность. В план обеспечения персоналом, а также в реестр рисков могут включаться политики и процедуры по защите членов команды от несчастных случаев. 9.2 Набор команды проекта Набор команды проекта — процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и привлечения команды, необходимой для выполнения операций проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в описании и руководстве процессом отбора членов команды и закрепления сфер ответственности с целью создания успешной команды. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 9-7. На рис. 9-8 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления человеческими ресурсами .2 Факторы среды предприятия .3 Активы процессов организации .1 Предварительное назначение .2 Переговоры .3 Приобретение .4 Виртуальные команды .5 Анализ решений на основе множества критериев .1 Назначения персонала проекта .2 Ресурсные календари .3 Обновления плана управления проектом Рис. 9-7. Набор команды проекта: входы, инструменты и методы, а также выходы 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 268 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Управление человеческими ресурсами проекта 9.2 Набор команды проекта 9.1 П а а а а 9.3 Ра а а 9.4 У а а а • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия • План управления человеческими ресурсами • Ресурсные календари • Назначения персонала проекта • Обновления плана управления проектом 6.5 О а а 6.4 О а а 4.2 Ра а а а а а 6.6 Ра а а а а 7.3 О а П / а а Рис. 9-8. Диаграмма потоков данных набора команды проекта Команда управления проектом может иметь или не иметь прямого контроля при подборе членов команды, потому что на это влияют коллективные трудовые договоры, использование персонала субподрядчиков, матричная среда проекта, внутренние или внешние отношения подотчетности или различные другие причины. В процессе набора команды проекта важно рассматривать следующие факторы: • Руководитель проекта или команда управления проектом должны проводить эффективные переговоры с теми лицами, которые занимают соответствующие должности для обеспечения проекта требуемыми человеческими ресурсами, и оказывать влияние на них. • Неспособность набрать необходимые человеческие ресурсы для проекта может значительно повлиять на сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта. Недостаточные человеческие ресурсы или возможности могут уменьшить вероятность успеха проекта и, в случае неблагоприятного сценария, привести к его отмене. • Если человеческие ресурсы недоступны из-за ограничений, таких как экономические факторы или предыдущие назначения на другие проекты, от руководителя проекта или команды управления проектом может потребоваться задействовать альтернативные ресурсы, которые, возможно, будут иметь более низкий уровень квалификации, при условии, что это не нарушит правовые, регламентирующие, обязательные или иные особые требования. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 269 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 Данные факторы должны рассматриваться и учитываться на стадиях планирования проекта. Руководитель проекта или команда управления проектом должны отражать воздействия любой недоступности необходимых человеческих ресурсов в планах управления расписанием, бюджетом, рисками, качеством, обучения и других планах управления проектом. 9.2.1 Набор команды проекта: входы 9.2.1.1 План управления человеческими ресурсами Описан в разделе 9.1.3.1. План управления человеческими ресурсами предоставляет руководство о порядке определения, набора, управления и высвобождения человеческих ресурсов проекта. Данная информация включает в себя: • роли и сферы ответственности, определяющие должности, навыки и компетенции, требуемые для проекта; • организационные диаграммы проекта, указывающие количество людей, необходимое для проекта; • план обеспечения персоналом, указывающий периоды времени, в течение которых необходим каждый член команды проекта, и прочую информацию, представляющую важность при задействовании команды проекта. 9.2.1.2 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые оказывают влияние на процесс набора команды проекта, включают в себя, среди прочего: • существующую информацию о человеческих ресурсах, включая сведения о доступности, уровнях компетенций, предшествующем опыте, заинтересованности в работе над проектом, и о стоимости человеческих ресурсов; • политики администрирования персонала, например те, которые влияют на аутсорсинг; • организационную структуру, описанную в разделе 2.3.1; • совместное расположение или несколько местоположений. 9.2.1.3 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые влияют на процесс набора команды проекта, включают в себя, среди прочего, стандартные политики, процессы и процедуры организации. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 270 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9.2.2 Набор команды проекта: инструменты и методы 9.2.2.1 Предварительное назначение В некоторых случаях члены команды известны заранее, то есть они предварительно назначены на проект. Такая ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора определенным лицам было обещано участие в проекте, если выполнение проекта зависит от знаний определенных лиц или если назначение определенных лиц на определенные должности предусмотрено уставом проекта. 9.2.2.2 Переговоры Назначение персонала во многих проектах является предметом переговоров. Например, у команды управления проектом может возникнуть необходимость проведения переговоров с: • функциональными руководителями, чтобы гарантировать обеспечение проекта соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени и чтобы члены команды проекта могли или имели полномочия работать над проектом до полного выполнения своих обязанностей; • другими командами управления проектами внутри исполняющей организации, чтобы надлежащим образом обеспечить проект дефицитными или специализированными человеческими ресурсами; • внешними организациями, исполнителями, поставщиками, подрядчиками и т. д. в отношении подходящих, дефицитных, специализированных, квалифицированных, сертифицированных и прочих человеческих ресурсов определенного типа. Особое внимание должно уделяться политикам, практикам, процессам, руководящим указаниям, правовым и другим подобным критериям проведения переговоров с внешними организациями. Способность команды управления проектом оказывать влияние на других, равно как и политика организаций, принимающих участие в проекте, играют важную роль в переговорах о назначении персонала. Например, функциональный руководитель обязательно взвесит выгоды и значимость конкурирующих проектов, прежде чем принять решение о назначении на определенный проект незаурядных исполнителей, которых хотят получить несколько команд. 9.2.2.3 Набор персонала Если у исполняющей организации для выполнения проекта не хватает персонала, то требуемые услуги можно получить из сторонних источников. Это может выражаться в найме отдельных консультантов или передаче части работ сторонним организациям на условиях субподряда. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 271 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 9.2.2.4 Виртуальные команды Использование виртуальных команд открывает новые возможности по привлечению членов команды проекта. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. Работа таких команд стала возможной благодаря таким средствам коммуникации, как электронная почта, аудио-, видео-конференции, социальные сети, а также совещания, основанные на веб-технологиях. Модель виртуальной команды предоставляет возможность: • формировать команды из числа сотрудников одной организации, проживающих в различных географических регионах; • использовать в команде проекта специальные экспертные знания, даже если эксперт находится в другом географическом регионе; • привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома; • формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены, часы или дни; • включать в команду людей с ограниченной подвижностью или инвалидов; • браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы невозможной из-за высоких командировочных расходов. У виртуальных команд есть определенные недостатки, например возможность недопонимания, чувство изоляции, трудности в обмене знаниями и опытом между членами команд, а также стоимость необходимых технологий. При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование коммуникаций. Возможно, потребуется дополнительное время для четкого определения ожиданий участников, обеспечения коммуникаций, разработки правил разрешения конфликтов, вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, понимания культурных различий и распределения поощрений за участие в общем успехе проекта. 9.2.2.5 Анализ решений на основе множества критериев Критерии выбора зачастую используются в рамках процесса набора команды проекта. При использовании анализа решений на основе множества критериев создаются и используются критерии для ранжирования или оценки потенциальных членов команды. Критериям приписывают весовой коэффициент в соответствии с относительной важностью потребностей в пределах команды. Примеры критериев выбора, которые можно использовать для оценки членов команды, включают: • Доступность. Необходимо определить доступность участника команды для работы над проектом в необходимый период времени при наличии проблем с доступностью во время проекта. • Расходы. Необходимо убедиться, что расходы на дополнительного члена команды не превышают установленный бюджет. • Опыт. Необходимо убедиться, что член команды имеет надлежащий опыт работы, который поможет проекту быть успешным. • Способность. Необходимо убедиться, что член команды имеет квалификацию, необходимую для проекта. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 272 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Знания. Необходимо учесть, имеет ли член команды знания о заказчике, аналогичных закончившихся проектах и нюансах среды проекта. • Навыки. Необходимо установить, имеются ли у члена команды надлежащие навыки использования инструмента проекта, реализации или обучения. • Отношение. Необходимо установить, имеется ли у члена команды возможность работать с другими сотрудниками, создавая сплоченную команду. • Международные факторы. Необходимо учесть расположение, часовой пояс и коммуникационные способности члена команды. 9.2.3 Набор команды проекта: выходы 9.2.3.1 Назначения персонала проекта Проект считается укомплектованным персоналом, когда в команду назначены соответствующие лица. Документация по данным назначениям может включать в себя справочник команды проекта, памятки для членов команды и имена членов команды, указанные в других частях плана управления проектом (например, в организационных диаграммах и расписаниях проекта). 9.2.3.2 Ресурсные календари Для указания доступности ресурсов в ресурсных календарях документально фиксируются периоды времени, в течение которых каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Чтобы разработать достоверное расписание (раздел 6.6.3.1), необходимо обладать информацией о доступности и ограничениях расписания каждого сотрудника, включая часовые пояса, рабочие часы, время отпусков, местные праздники и обязательства по другим проектам. 9.2.3.3 Обновления плана управления проектом Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего, план управления человеческими ресурсами. Например, сотрудник, назначенный на определенную роль, может не соответствовать всем требованиям обеспечения проекта персоналом, описанным в плане управления человеческими ресурсами. Если возникают расхождения, необходимо обновить план управления проектом с целью изменения структуры, ролей или сфер ответственности команды. |