Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
9.4 Управление командой проекта Управление командой проекта — процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в оказании влияния на поведение команды, управлении конфликтами, решении проблем и оценивании работы членов команды. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 9-11. На рис. 9-12 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления человеческими ресурсами .2 Назначения персонала проекта .3 Оценка эффективности и результативности работы команды .4 Журнал проблем .5 Отчеты об исполнении работ .6 Активы процессов организации .1 Наблюдение и обсуждение .2 Оценка исполнения проекта .3 Урегулирование конфликтов .4 Навыки межличностного общения .1 Запросы на изменения .2 Обновления плана управления проектом .3 Обновления документов проекта .4 Обновления факторов среды предприятия .5 Обновления активов процессов организации Рис. 9-11. Управление командой проекта: входы, инструменты и методы, а также выходы 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 280 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Управление человеческими ресурсами проекта 9.4 Управление командой проекта 9.2 На а а 9.1 П а а а а 9.3 Ра а а • Обновления активов процессов организации • Обновления факторов среды предприятия • Назначения персонала проекта • Оценка эффективности и результативности работы команды • План управления человеческими ресурсами • Обновления документов проекта • Запросы на изменения • Журнал проблем • Активы процессов организации • Отчеты об исполнении работ • Обновления плана управления проектом 4.2 Ра а а а а а 4.5 И а 13.3 У а а а - 4.4 М а а П / а а Д а Рис. 9-12. Диаграмма потоков данных управления командой проекта Результатами управления командой проекта являются запросы на изменения, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем, предоставление входов для оценки эффективности и результативности, а также добавление извлеченных уроков в базу данных организации. Для управления командой проекта требуются различные управленческие навыки по организации командной работы и интеграции усилий членов команды для формирования высокопроизводительной и результативной команды. Управление командой предполагает наличие комбинации навыков, среди которых особое значение приобретают навыки общения, урегулирования конфликтов, навыки ведения переговоров и лидерства. Руководители проектов должны давать членам команды задания, требующие серьезных усилий, и обеспечивать поощрение за достижение высокой эффективности и результативности. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 281 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 9.4.1 Управление командой проекта: входы 9.4.1.1 План управления человеческими ресурсами Описан в разделе 9.1.3.1. План управления человеческими ресурсами предоставляет руководство о порядке определения, набора, управления, контроля и высвобождения человеческих ресурсов проекта. Он включает в себя, среди прочего: • роли и сферы ответственности, • организацию проекта, • план обеспечения персоналом. 9.4.1.2 Назначения персонала проекта Описаны в разделе 9.2.3.1. Назначения персонала проекта предоставляют документацию, включающую в себя список членов команды проекта. 9.4.1.3 Оценка эффективности и результативности работы команды Описана в разделе 9.3.3.1. Команда управления проектом дает формальную или неформальную оценку эффективности и результативности команды проекта. На основании регулярных оценок эффективности и результативности команды проекта могут выполняться действия по решению проблем, изменению коммуникаций, рассмотрению конфликтов и улучшению командного взаимодействия. 9.4.1.4 Журнал проблем При управлении командой проекта возникают проблемы. Журнал проблем можно использовать для документирования и контроля лиц, ответственных за решение конкретных проблем к определенному сроку. 9.4.1.5 Отчеты об исполнении работ Описаны в разделе 4.4.3.2. Отчеты об исполнении работ содержат информацию о сравнении текущего статуса проекта с прогнозами его исполнения. Области исполнения, которые могут помочь в управлении командой проекта, включают в себя результаты контроля расписания, контроля стоимости, контроля качества и подтверждения содержания. Информация, содержащаяся в отчетах об исполнении вместе с прогнозами, помогает в определении будущих требований к человеческим ресурсам, признании заслуг и вознаграждении, а также обновлении плана обеспечения персоналом. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 282 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9.4.1.6 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс управления командой проекта, включают в себя, среди прочего: • похвальные грамоты, • информационные бюллетени, • веб-сайты, • систему премирования, • одежду с корпоративной символикой, • прочие инструменты поощрения организации. 9.4.2 Управление командой проекта: инструменты и методы 9.4.2.1 Наблюдение и обсуждение Наблюдение и обсуждение используются для того, чтобы быть в курсе работы и настроений членов команды проекта. Команда управления проектом отслеживает прогресс в отношении поставляемых результатов проекта, достижения, которыми члены команды могут гордиться, и проблемы, вызванные межличностными противоречиями. 9.4.2.2 Оценка исполнения проекта Цели проведения оценки исполнения на протяжении проекта могут включать в себя уточнение распределения ролей и сфер ответственности, обеспечение конструктивной обратной связи членам команды, обнаружение неизвестных или нерешенных проблем, разработку индивидуальных планов обучения и постановку конкретных целей на будущие периоды времени. Необходимость формальной или неформальной оценки исполнения проекта зависит от длительности проекта, его сложности, политик организации, положений трудовых контрактов, заключенных с сотрудниками, а также от интенсивности и качества повседневных коммуникаций. 9.4.2.3 Урегулирование конфликтов В среде проекта конфликты неизбежны. Источники конфликтов включают в себя дефицит ресурсов, приоритеты расписания и персональный стиль работы. Основные правила командной работы, групповые нормы и устоявшиеся практики управления проектами, такие как планирование коммуникаций и распределение ролей, способствуют снижению числа возникающих конфликтов. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 283 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 Успешное урегулирование конфликтов приводит к более высокой производительности и положительным рабочим взаимоотношениям. При правильном управлении наличие разных мнений по каким-либо вопросам выступает положительным фактором, способствующим творческому подходу к выполняемой работе и принятию правильных решений. Если наличие разных мнений становится отрицательным фактором, то члены команды проекта должны сами постараться решить свои конфликты. Если происходит обострение конфликта, то руководитель проекта должен способствовать его удовлетворительному разрешению. Конфликт следует урегулировать на ранней стадии и, как правило, конфиденциально, напрямую и при сотрудничестве обеих сторон. Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то для его решения могут быть использованы формальные процедуры, включая меры дисциплинарного воздействия. Успех руководителей проектов в управлении своими командами проектов зачастую во многом зависит от их способности разрешать конфликты. У различных руководителей проектов могут быть различные методы разрешения конфликтов. Факторы, влияющие на методы разрешения конфликтов, включают в себя: • относительную важность и напряженность конфликта; • ограниченность времени, доступного для разрешения конфликта; • должности, занимаемые участниками конфликта; • мотивацию к разрешению конфликта в долгосрочной или краткосрочной перспективе. Существует пять основных методов, используемых для разрешения конфликтов. Поскольку каждый из них имеет свое собственное предназначение и применение, методы приведены в произвольном порядке: • Уклонение/избегание. Отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации, перенос решения проблемы на более поздний срок, чтобы лучше подготовится к ее разрешению или передать ее разрешение другим лицам. • Сглаживание/приспосабливание. Подчеркивание точек соприкосновения вместо областей противоречий, отказ от своей позиции в пользу потребностей других, чтобы сохранить гармонию и взаимоотношения. • Компромисс/урегулирование. Поиск решений, которые будут в определенной степени удовлетворительными для всех сторон, чтобы временно или частично разрешить конфликт. • Принуждение/указания. Лоббирование чьей-либо точки зрения за счет других, предлагая только решения «один выиграл — все проиграли», обычно со стороны позиции власти, чтобы разрешить критическую ситуацию. • Сотрудничество/разрешение проблем. Объединение множества точек зрения и взглядов с различных перспектив, необходимость в готовности к сотрудничеству и открытому диалогу, которая обычно приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми сторонами. 9.4.2.4 Навыки межличностного общения Для анализа ситуаций и соответствующего взаимодействия с членами команды руководители проектов используют комбинацию технических, личных и социальных навыков. Использование соответствующих навыков межличностного общения помогает руководителям проектов извлекать выгоду из сильных сторон всех членов команды. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 284 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Примеры навыков межличностного общения, которые наиболее часто использует руководитель проекта, включают в себя: • Лидерство. Для успеха проекта требуются развитые лидерские навыки. Лидерство важно на всех фазах жизненного цикла проекта. Существует множество теорий лидерства, определяющих его стили, которые, при необходимости, каждая команда должна использовать в соответствующей ситуации. Особенно важно передавать членам команды общее видение проекта и вдохновлять их на достижение высокой эффективности и результативности в работе. • Влияние. Поскольку руководители проектов зачастую обладают лишь незначительными прямыми полномочиями в отношении членов своих команд в матричных условиях или вовсе не обладают таковыми, их способность своевременно оказывать влияние на заинтересованные стороны проекта является критически важной для успеха проекта. Ключевые навыки оказания влияния включают в себя: ○ способность убедительно и четко излагать точку зрения и позицию; ○ высокий уровень навыков активного и результативного выслушивания; ○ понимание и рассмотрение различных перспектив в любой ситуации; ○ сбор существенной и критически важной информации для решения важных проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия. • Результативное принятие решений. Это подразумевает способность проведения переговоров и оказания влияния на организацию и команду управления проектом. Ниже представлены некоторые из рекомендаций в отношении принятия решений: ○ необходимо сосредоточиться на целях, которые предстоит достичь; ○ необходимо придерживаться процедуры принятия решений; ○ необходимо изучать факторы среды; ○ необходимо анализировать имеющуюся информацию; ○ необходимо развивать личностные качества членов команды; ○ необходимо стимулировать творческий подход команды к работе; ○ необходимо управлять рисками. 9.4.3 Управление командой проекта: выходы 9.4.3.1 Запросы на изменения Изменения в назначениях персонала, как вследствие выбора, так и в силу непредвиденных обстоятельств, могут повлиять на остальную часть плана управления проектом. Если проблемы, вызванные назначениями персонала, срывают план управления проектом (например, требуется продление сроков или увеличение бюджета), то необходимо оформить запрос на изменение, который будет рассмотрен в рамках процесса интегрированного контроля изменений. Изменения в назначениях персонала могут включать в себя перемещение людей по различным назначениям, аутсорсинг некоторых работ и замену ушедших членов команды. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 285 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 Предупреждающими действиями являются те действия, которые разрабатываются для снижения вероятности и/или воздействия проблем до их возникновения. Такие действия могут включать в себя обучение выполнению смежных функций, целью которых является снижение числа проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды проекта, и дополнительное разъяснение отдельных ролей для обеспечения выполнения всех необходимых обязанностей. 9.4.3.2 Обновления плана управления проектом Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего, план управления человеческими ресурсами. 9.4.3.3 Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть потенциально обновлены, включают в себя, среди прочего: • журнал проблем, • описание ролей, • назначения персонала проекта. 9.4.3.4 Обновления факторов среды предприятия Факторы среды предприятия, которые могут потребовать обновлений в результате процесса управления командой проекта, включают в себя, среди прочего: • вход для оценки деятельности организации; • обновления информации о навыках персонала. 9.4.3.5 Обновления активов процессов организации Активы процессов организации, которые могут потребовать обновлений в результате процесса управления командой проекта, включают в себя, среди прочего: • документацию по исторической информации и извлеченным урокам, • шаблоны, • стандартные процессы организации. 10 – УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИК АЦИЯМИ ПРОЕК ТА 287 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 10 УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации. Руководители проектов тратят большую часть своего времени на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта, независимо от того, являются ли они внутренними (на всех уровнях организации) или внешними по отношению к организации. Эффективные коммуникации создают мост между разными заинтересованными сторонами, которые могут иметь различные культурные и организационные предпосылки, различные уровни знаний, а также различные взгляды и интересы, что воздействует или может иметь влияние на исполнение или результаты проекта. На рис. 10-1 приведена общая схема следующих процессов управления коммуникациями проекта: 10.1 Планирование управления коммуникациями — процесс разработки соответствующего подхода и плана для коммуникаций проекта на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации, а также имеющихся активов организации. 10.2 Управление коммуникациями — процесс создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном счете, архивирования/утилизации информации проекта в соответствии с планом управления коммуникациями. 10.3 Контроль коммуникаций — процесс мониторинга и контроля коммуникаций в ходе всего жизненного цикла проекта для обеспечения удовлетворения потребностей заинтересованных сторон проекта в информации. Данные процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами из других областей знаний (подробное описание см. в разделе 3 и Приложении А1). Коммуникационные действия, связанные с этими процессами часто имеют множество потенциальных аспектов, которые необходимо учитывать, включая, среди прочего: • внутренние (в рамках проекта) и внешние (с заказчиком, поставщиками, другими проектами, организациями, общественностью); • формальные (отчеты, протоколы, брифинги) и неформальные (сообщения электронной почты, заметки, текущие обсуждения); • вертикальные (с вышестоящими и нижестоящими сотрудниками организации) и горизонтальные (с равными по статусу); • официальные (информационные бюллетени, годовые отчеты) и неофициальные (недокументируемые коммуникации); • письменные и устные, вербальные (интонации голоса) и невербальные (мимика и жесты). 10 10 10 – УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИК АЦИЯМИ ПРОЕК ТА 288 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Большинство навыков в области коммуникаций используются как в общем менеджменте, так и в управлении проектами; они включают в себя среди прочего: • активное и эффективное слушание; • постановку вопросов, предложение идей и ситуаций для рассмотрения в целях улучшения понимания; • обучение в целях повышения знаний членов команды, что, в свою очередь, повышает их результативность; • выявление фактов для определения или подтверждения информации; • определение ожиданий и управление ими; • убеждение лица, команды или организации выполнить определенное действие; • мотивирование с целью воодушевления или подбадривания; • коучинг с целью улучшения исполнения и достижения желаемых результатов; • проведение переговоров для достижения взаимоприемлемых соглашений между сторонами; • разрешение конфликтов для предотвращения деструктивных воздействий; • подведение итогов, резюмирование и определение следующих шагов. .1 Входы .1 План управления проектом .2 Реестр заинтересованных сторон .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Анализ требований к коммуникациям .2 Коммуникационные технологии .3 Коммуникационные модели .4 Методы коммуникаций .5 Совещания .3 Выходы .1 План управления коммуникациями .2 Обновления документов проекта .1 Входы .1 План управления коммуникациями .2 Отчеты об исполнении работ .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Коммуникационные технологии .2 Коммуникационные модели .3 Методы коммуникаций .4 Системы управления информацией .5 Отчетность об исполнении .3 Выходы .1 Коммуникации проекта .2 Обновления плана управления проектом .3 Обновления документов проекта .4 Обновления активов процессов организации .1 Входы .1 План управления проектом .2 Коммуникации проекта .3 Журнал проблем .4 Данные об исполнении работ .5 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Системы управления информацией .2 Экспертная оценка .3 Совещания .3 Выходы .1 Информация об исполнении работ .2 Запросы на изменения .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта .5 Обновления активов процессов организации |