Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
Общая схема управления человеческими ресурсами проекта 9.2 Набор команды проекта 9.1 Планирование управления человеческими ресурсами 9.3 Развитие команды проекта 9.4 Управление командой проекта Рис. 9-1. Общая схема управления человеческими ресурсами проекта 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 258 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9.1 Планирование управления человеческими ресурсами Планирование управления человеческими ресурсами — процесс идентификации и документирования ролей в проекте, сфер ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана обеспечения персоналом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он устанавливает роли в проекте, сферы ответственности, организационные диаграммы проекта и план обеспечения персоналом, включая график набора и высвобождения персонала. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 9-2. На рис. 9-3 показана диаграмма потоков данных процесса. Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления проектом .2 Требования к ресурсам операций .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .1 Организационные диаграммы и должностные инструкции .2 Налаживание связей .3 Теория организации .4 Экспертная оценка .5 Совещания .1 План управления человеческими ресурсами Рис. 9-2. Планирование управления человеческими ресурсами: входы, инструменты и методы, а также выходы Управление человеческими ресурсами проекта 9.4 У а а а 9.3 Ра а а 9.2 На а а • План управления человеческими ресурсами • Активы процессов организации • Факторы среды предприятия 7.2 О а 11.2 И а 9.1 Планирование управления человеческими ресурсами 4.2 Ра а а а а а 6.4 О а а • План управления проектом • Требования к ресурсам операций П / а а Рис. 9-3. Диаграмма потоков данных планирования управления человеческими ресурсами 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 259 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. План управления человеческими ресурсами описывает, как будут определены и структурированы роли, сферы ответственности, отношения подотчетности и управление обеспечением персоналом в рамках проекта. План управления человеческими ресурсами также содержит план обеспечения персоналом, включая графики набора и высвобождения персонала, определение потребностей в обучении, стратегии укрепления команды, планы признания заслуг и вознаграждения, рекомендации в отношении соответствия установленным требованиям, вопросы безопасности, а также воздействие плана обеспечения персоналом на организацию. Результативное планирование человеческих ресурсов должно учитывать и планировать доступность ограниченных ресурсов или конкуренцию за них. Роли в проекте могут быть назначены командам или членам команды. Данные команды или члены команды могут быть в составе организации, исполняющей проект, или за ее пределами. На ресурсы с тем же уровнем квалификации или тем же набором навыков могут претендовать другие проекты. Данные факторы могут значительно повлиять на стоимость, сроки, риски, качество и другие области проекта. 9.1.1 Планирование управления человеческими ресурсами: входы 9.1.1.1 План управления проектом Описан в разделе 4.2.3.1. План управления проектом используется для разработки плана управления человеческими ресурсами, описанного в разделе 9.1.3.1. Информация, используемая для разработки плана управления человеческими ресурсами, включает в себя, среди прочего: • жизненный цикл проекта и процессы, которые будут применяться в каждой фазе; • порядок выполнения работ для достижения целей проекта; • план управления изменениями, документирующий порядок мониторинга и контроля изменений; • план управления конфигурацией, документирующий порядок управления конфигурацией; • порядок поддержания целостности базовых планов проекта; • потребности в коммуникациях между заинтересованными сторонами и методы их реализации. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 260 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9.1.1.2 Требования к ресурсам операций Описаны в разделе 6.4.3.1. Для определения потребностей проекта в персонале при планировании человеческих ресурсов используются требования к ресурсам операций. Предварительные требования к необходимому для команды проекта персоналу и его компетенциям последовательно прорабатываются в рамках процесса разработки плана управления человеческими ресурсами. 9.1.1.3 Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего: • организационную культуру и структуру, • существующие человеческие ресурсы, • географическое расположение членов команды, • политики администрирования персонала, • ситуацию на рынке. 9.1.1.4 Активы процессов организации Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего: • стандартные процессы, политики и описания ролей организации; • шаблоны организационных диаграмм и должностных инструкций; • извлеченные уроки по организационным структурам, которые успешно использовались в предыдущих проектах; • процедуры эскалации для обработки проблем внутри команды и внутри исполняющей организации. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 261 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 9.1.2 Планирование управления человеческими ресурсами: инструменты и методы 9.1.2.1 Организационные диаграммы и должностные инструкции Существуют различные форматы документирования распределения ролей и сфер ответственности членов команды. Большинство форматов относятся к одному из трех типов (рис. 9-4): иерархический, матричный и текстовый. Кроме того, некоторые назначения по проекту указываются во вспомогательных планах, например в планах управления рисками, качеством или коммуникациями. Независимо от того, какой метод используется, цель всегда одна — добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен однозначный ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу ответственности. Например, для представления ролей высокого уровня можно использовать иерархический формат, текстовый формат лучше подходит для подробного документирования сфер ответственности. МО Р С П РП Организационная диаграмма (иерархическая) Диаграмма ответственности (матричная) Описание роли (текст) Рис. 9-4. Форматы определения ролей и ответственности • Иерархические диаграммы. Для отображения должностей и отношений в графическом формате сверху вниз можно использовать структуру традиционной организационной диаграммы. Одним из способов обобщенного представления сфер ответственности высокого уровня является иерархическая структура работ (ИСР), основное назначение которой заключается в разделении поставляемых результатов проекта на пакеты работ. Организационная структура работ (OBS) похожа на ИСР, но организована не по поставляемым результатам проекта, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций проекта или пакеты работ. Таким образом, конкретный функциональный отдел может узнать обо всех своих обязанностях по проекту (например, отдел информационных технологий или отдел закупок), изучив свою часть OBS. Иерархическая структура ресурсов (resource breakdown structure, RBS) дает иерархическое представление ресурсов по категории и типу, используемых для облегчения планирования и контроля работ проекта. Каждый более низкий уровень представляет более подробное описание ресурса. Последним уровнем иерархии является уровень с самым лаконичным описанием, достаточным для того, чтобы его можно было использовать вместе с иерархической структурой работ (ИСР) для планирования, мониторинга и контроля работы. Иерархическая структура ресурсов может быть полезна при контроле стоимости проекта и может использоваться согласно системе бухгалтерского учета, действующей в организации. Она также может содержать другие категории ресурсов, помимо человеческих. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 262 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Матричные диаграммы. Матрица ответственности (МО) — таблица, показывающая ресурсы проекта, назначенные для каждого пакета работ. Она используется для отображения связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах МО могут использоваться на различных уровнях. Например, МО высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды отвечает за определенный компонент ИСР, в то время как МО более низкого уровня используются в группе для распределения ролей, сфер ответственности и уровней полномочий в отношении конкретных операций. Матричный формат показывает все операции, которые выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение утверждающими полномочиями на одно задание только одного человека во избежание путаницы с тем, кто является старшим ответственным или имеет полномочия авторизовать работу. Одним из примеров МО является матрица RACI (Отвечает - Утверждает - Консультирует - Информируется) (см. рис. 9-5). В качестве примера в левой колонке в виде операций показана работа, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц. Руководитель проекта может выбрать другие варианты обозначения, такие как «руководитель» или «ресурс» и пр., в зависимости от особенностей проекта. Матрица RACI особенно полезна, когда команда состоит из внутренних и внешних ресурсов, так как позволяет четко разделять роли и ожидания. Матрица RACI Лицо Операция Ра а а а а С а О а а а а а Ра а а а а а А а Б Ка Д а Э A I R R = Responsible (О а ) A = Accountable (У а ) C = Consult (К ) I = Inform (И ) C C C A A A I I I I I C R R R I R Рис. 9-5. Матрица RACI • Текстовые форматы. Сферы ответственности членов команды, требующие подробного описания, могут быть определены в текстовом формате. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия, компетенции и квалификации. Такие документы называют по-разному, например «должностные инструкции» или «форма роли-обязанности-полномочия». Они могут использоваться как шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит с использованием извлеченных уроков. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 263 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 9.1.2.2 Налаживание связей Налаживание связей — это формальное и неформальное взаимодействие с другими лицами в организации, отрасли или в профессиональной среде. Это конструктивный способ понять политические и межличностные факторы, способные воздействовать на результативность различных вариантов обеспечения персоналом. Выгодами управления человеческими ресурсами от успешного налаживания связей является повышение уровня знаний и доступ к активам человеческих ресурсов, таким как сильные компетенции, специализированный опыт и возможности внешнего партнерства. Примеры действий по налаживанию связей в области человеческих ресурсов включают в себя проактивную переписку, встречи за обедом, неформальные беседы, включая совещания и различные мероприятия, торговые конференции и симпозиумы. Налаживание связей может быть полезным методом в начале проекта. Также налаживание связей может быть эффективным способом расширить профессиональные навыки управления проектом в ходе реализации проекта и после его окончания. 9.1.2.3 Теория организации Теория организации предоставляет информацию относительно принципов поведения людей, команды и подразделений организации. Результативное использование основных положений, изложенных в теории организации, позволяет сократить время, стоимость или трудоемкость, необходимые для создания выходов процесса планирования управления человеческими ресурсами, и повысить эффективность планирования. Важно понимать, что в различных организационных структурах индивидуальная реакция, индивидуальная производительность и характеристики межличностных отношений будут отличаться. Кроме того, надлежащие теории организации могут помочь в выборе гибкого стиля руководства, соответствующего изменениям уровня зрелости команды в рамках жизненного цикла проекта. 9.1.2.4 Экспертная оценка При разработке плана управления человеческими ресурсами экспертная оценка используется для: • составления списка предварительных требований к необходимым навыкам; • оценки необходимых для проекта ролей, на основании описания стандартизированных ролей в рамках организации; • определения предварительного уровня трудозатрат и количества ресурсов, необходимых для достижения целей проекта; • определения необходимых отношений подотчетности, основанных на традициях организационной культуры; • предоставления руководящих указаний в отношении времени опережения, необходимого для обеспечения проекта персоналом, на основании извлеченных уроков и конъюнктуры рынка; • идентификации рисков, связанных с планами набора, удержания и высвобождения персонала; • поиска и предоставления рекомендаций в отношении программ для выполнения положений действующих договоров с правительством и профсоюзом. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 264 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9.1.2.5 Совещания Составляя план управления человеческими ресурсами проекта, команда управления проектом проводит совещания по планированию. В рамках этих совещаний используется комбинация других инструментов и методов для достижения консенсуса между всеми членами команды управления проектом в отношении плана управления человеческими ресурсами. 9.1.3 Планирование управления человеческими ресурсами: выходы 9.1.3.1 План управления человеческими ресурсами План управления человеческими ресурсами, являющийся частью плана управления проектом, предоставляет руководство относительно порядка определения, набора, управления и высвобождения человеческих ресурсов проекта. План управления человеческими ресурсами и его последующие версии также являются входами процесса разработки плана управления проектом. План управления человеческими ресурсами включает в себя, среди прочего: • Роли и сферы ответственности. При перечислении ролей и сфер ответственности, необходимых для выполнения проекта, необходимо учитывать следующее: ○ Роль. Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Примерами ролей в проекте являются инженер-строитель, бизнес-аналитик и координатор тестирования. Четкое описание роли в отношении полномочий, сфер ответственности и границ должно быть документально оформлено. ○ Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения, принимать поставляемые результаты и влиять на других членов команды для выполнения работ проекта. Примеры решений, для принятия которых требуются ясные и четкие полномочия, включают в себя выбор способа выполнения операции, приемку качества и порядок реагирования на отклонения в проекте. Члены команды осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их индивидуальной сфере ответственности. ○ Ответственность. Предписанные обязанности и работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта. ○ Квалификация. Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При выявлении подобных несоответствий необходимо предпринять предупреждающие действия, например, провести обучение, нанять квалифицированных специалистов или внести в расписание или содержание проекта соответствующие изменения. 9 – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕС УРС АМИ ПРОЕК ТА 265 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 9 • Организационные диаграммы проекта. Организационная диаграмма проекта — это графическое представление состава команды проекта и отношений подотчетности между ее членами. В зависимости от требований проекта она может быть формальной или неформальной, подробной или обобщенной. Например, организационная диаграмма проекта для команды реагирования на чрезвычайные ситуации, состоящей из 3 000 человек, будет значительно более подробной, чем организационная диаграмма внутреннего проекта с командой в 20 человек. • |