Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
7 – УПРАВЛЕНИЕ С ТОИМОС ТЬЮ ПРОЕК ТА 7 225 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание 7.4.2.5 Программное обеспечение для управления проектом Для осуществления мониторинга трех показателей EVM (ПО, ОО и ФС) часто используется программное обеспечение для управления проектом, которое графически отображает тенденции и прогнозирует диапазон возможных окончательных результатов проекта. 7.4.2.6 Анализ резервов В процессе контроля стоимости используется анализ резервов для мониторинга статуса резерва на возможные потери и управленческого резерва проекта с целью определения того, нужны ли еще данные резервы или необходимо ли запросить дополнительные резервы. По мере выполнения работ по проекту данные резервы могут быть использованы, как запланировано, для покрытия стоимости мероприятий по снижению рисков или стоимости других возможных потерь. Либо, если вероятные риски не возникают, неиспользованные резервы на возможные потери могут быть исключены из бюджета проекта для высвобождения ресурсов под другие проекты или операционную деятельность. Дополнительный анализ рисков во время проекта может раскрыть необходимость запроса на включение дополнительных резервов в бюджет проекта. Управленческие резервы и резервы на возможные потери подробно рассмотрены в разделе 7.2.2.6. 7.4.3 Контроль стоимости: выходы 7.4.3.1 Информация об исполнении работ Рассчитанные значения ОСТ, ОСР, ИВСТ, ИВСР, ИПДЗ и ОПЗ для компонентов ИСР, в частности для пакетов работ и контрольных счетов, документируются и сообщаются заинтересованным сторонам. 7.4.3.2 Прогнозы в отношении стоимости Значение рассчитанного ППЗ или значение ППЗ «снизу вверх» документируется и сообщается заинтересованным сторонам. 7.4.3.3 Запросы на изменения Анализ исполнения проекта может привести к запросу на изменение базового плана по стоимости или других компонентов плана управления проектом. Запросы на изменения могут включать в себя предупреждающие действия или корректирующие воздействия и обрабатываются с целью анализа и реализации в процессе интегрированного контроля изменений (раздел 4.5). 7.4.3.4 Обновления плана управления проектом Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: 7 – УПРАВЛЕНИЕ С ТОИМОС ТЬЮ ПРОЕК ТА 226 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Базовый план по стоимости. В связи с одобренными изменениями содержания, ресурсов операций или оценок стоимости в базовый план по стоимости вносятся соответствующие изменения. В некоторых случаях отклонения по стоимости могут быть настолько существенными, что для создания реалистичной основы для измерения исполнения базовый план по стоимости должен быть пересмотрен. • План управления стоимостью. Изменения в план управления стоимостью, например изменения контрольных порогов или установленных уровней точности, необходимых для управления стоимостью проекта, вносятся в ответ на отзывы от заинтересованных сторон. 7.4.3.5 Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: • оценки стоимости, • основу для оценок. 7.4.3.6 Обновления активов процессов организации Активы процессов организации, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего: • причины отклонений; • выбранные корректирующие воздействия и причины; • финансовые базы данных; • другие виды уроков, извлеченных в ходе контроля стоимости проекта. 8 – УПРАВЛЕНИЕ К АЧЕС ТВОМ ПРОЕК ТА 8 227 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, которые определяют политики, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, ради которых он был предпринят. Управление качеством проекта использует политики и процедуры для внедрения системы управления качеством организации в контексте проекта и, при необходимости, поддерживает действия по постоянному совершенствованию процессов, предпринимаемых исполняющей организацией. Управление качеством проекта направлено на обеспечение соответствия требованиям к проекту, включая требования к продукту, и подтверждение такого соответствия. На рис. 8-1 представлена общая схема процессов управления качеством проекта, которые включают в себя следующее: 8.1 Планирование управления качеством — процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и его поставляемых результатов, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие требованиям и/или стандартам качества. 8.2 Обеспечение качества — процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в контроле качества для обеспечения использования соответствующих стандартов качества и операционных определений. 8.3 Контроль качества — процесс мониторинга и документирования результатов действий в области качества для оценки исполнения и вынесения рекомендаций относительно необходимых изменений. Данные процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами из других областей знаний (подробное описание см. в разделе 3 и Приложении А1). Управление качеством проекта направлено как на управление проектом, так и на поставляемые результаты проекта. Управления качеством проекта распространяется на все проекты, независимо от характера поставляемых результатов. Конкретные меры и методы обеспечения качества зависят от конкретного типа поставляемых результатов, производимых в рамках проекта. Например, для управления качеством поставляемых результатов в области программного обеспечения нужны иные подходы и меры, нежели при строительстве атомной электростанции. В любом случае, невыполнение требований к качеству может привести к серьезным отрицательным последствиям для отдельных или всех заинтересованных сторон проекта. Например: 8 8 8 – УПРАВЛЕНИЕ К АЧЕС ТВОМ ПРОЕК ТА 228 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Попытка удовлетворить требования заказчика за счет сверхурочной работы команды проекта может привести к снижению прибыли и увеличению рисков проекта, текучести кадров, ошибок или доработок. • Попытка достичь целей, обозначенных в расписании проекта, за счет поспешного проведения плановых инспекций качества может привести к невыявленным ошибкам, уменьшению прибыли и увеличению рисков, возникающих после внедрения. Качество и сорт — это концептуально различные понятия. Качество как поставляемый выход или результат — это «степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям» (ISO 9000) [10]. Сорт как конструктивный замысел — это категория, присваиваемая поставляемым результатам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики. Руководитель проекта и команда управления проектом отвечают за достижение компромиссных решений в отношении обеспечения требуемых уровней как качества, так и сорта. Уровень качества, который не отвечает требованиям к качеству, — это всегда проблема, а низкий сорт может не быть проблемой. Например: • Проблемы может не быть, если программный продукт низкого сорта (ограниченное число функций) и при этом высокого качества (отсутствие очевидных дефектов, доступно написанное руководство пользователя). В этом примере продукт соответствует общей цели использования. • Проблема возникает тогда, когда программный продукт высокого сорта (множество функций) имеет низкое качество (множество дефектов, плохо организованная пользовательская документация). По сути набор его функций высокого сорта оказывается неэффективным и/или недостаточным в связи с низким качеством. Команда управления проектом должна определить соответствующие уровни точности и прецизионности измерений для использования в плане управления качеством. Прецизионность — это мера аккуратности. Например, величина каждого приращения на числовой оси измерения — это интервал, который определяет прецизионность измерения. Чем больше количество приращений, тем больше прецизионность. Точность — это оценка правильности. Например, если измеряемое значение элемента очень близко к истинному значению измеряемого свойства, измерение является более точным. Данную концепцию иллюстрирует сравнение мишеней для стрельбы из лука. Считается, что стрелы, плотно сконцентрированные на одном участке мишени, даже если они не сконцентрированы в самом центре, имеют высокую прецизионность. Мишени, на которых стрелы более разбросаны, но равноудалены от центра, считаются имеющими одинаковую степень точности. Мишени, на которых стрелы одинаково плотно сгруппированы и находятся в пределах центра, считаются и точными, и прецизионными. Прецизионные измерения не обязательно являются точными, а точные измерения не обязательно являются прецизионными. Базовый подход к управлению качеством, описанный в данном разделе, в основе своей соответствует стандартам качества Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO). Каждый проект должен иметь план управления качеством. Команды проекта должны следовать плану управления качеством и иметь данные, демонстрирующие соответствие плану. 8 – УПРАВЛЕНИЕ К АЧЕС ТВОМ ПРОЕК ТА 8 229 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание В контексте достижения соответствия требованиям ISO современные подходы к управлению качеством стремятся минимизировать отклонения и достигать результатов, соответствующих определенным требованиям. Эти подходы признают важность следующих положений: • Удовлетворенность заказчика. Понимание, оценка, определение требований заказчика и управление ими таким образом, чтобы удовлетворить его ожидания. Для этого необходимо обеспечить сочетание соответствия требованиям (проект должен произвести то, ради чего он был предпринят) и пригодности к использованию (продукт или услуга должны удовлетворять реальным потребностям). • Предотвращение важнее инспекций. Качество должно планироваться, разрабатываться и встраиваться, а не инспектироваться при управлении проектом или предоставлении поставляемых результатов проекта. Затраты на предотвращение ошибок, как правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления после обнаружения в результате инспекции или в процессе использования. • Постоянное совершенствование. Цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» (plan-do-check-act, PDCA) — модель, описанная Шухартом и усовершенствованная Демингом, — является основой для улучшения качества. Кроме того, инициативы по улучшению качества, такие как всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), методика «шести сигм» и совместное применение методики «шести сигм» и бережливого производства (Lean Six Sigma), могут улучшить качество управления проектом, а также качество продукта проекта. Среди моделей совершенствования процессов можно привести модель качества Малкольма Болдриджа, модель зрелости организационного управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®) и комплексную модель производительности и зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI®). • Ответственность руководства. Для достижения успеха требуется участие всех членов команды проекта. Тем не менее, руководство сохраняет за собой, в рамках ответственности за качество, соответствующую ответственность за предоставление подходящих ресурсов в соответствующем объеме. • Стоимость качества (cost of quality, COQ). Стоимость качества — это общая стоимость работы над соответствием и работы над несоответствием требованиям, которая должна быть выполнена в качестве компенсационного усилия, поскольку при первой попытке выполнения этой работы существует потенциальная возможность, что какая-то часть требуемого объема работ может быть выполнена или была выполнена неправильно. Затраты на выполнение работ по обеспечению качества могут возникать на протяжении всего жизненного цикла поставляемого результата. Например, решения, принятые командой проекта, могут повлиять на операционные затраты, связанные с использованием выполненного поставляемого результата. Затраты, связанные с обеспечением качества после закрытия проекта, могут возникать в результате возвратов продуктов, претензий по гарантии и кампаний по отзыву продукции. Таким образом, вследствие временного характера проекта и потенциальной выгоды, которая может быть получена в результате снижения послепроектной стоимости качества, спонсирующие организации могут принять решение об инвестировании средств в улучшение качества продукта. Данные инвестиции, как правило, делаются в области работы над соответствием требованиям с целью предотвращения дефектов или снижения стоимости дефектов путем инспекции несоответствующих требованиям единиц продукции. См. рис. 8-2 и раздел 8.1.2.2. Более того, вопросы, связанные с постпроектной COQ, должны решаться в процессе управления программой и управления портфелем, например офисы управления проектами, программами и портфелями должны применять соответствующие методы анализа, шаблоны и способы выделения финансовых средств для этой цели. 8 – УПРАВЛЕНИЕ К АЧЕС ТВОМ ПРОЕК ТА 230 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание .1 Входы .1 План управления проектом .2 Реестр заинтересованных сторон .3 Реестр рисков .4 Документация по требованиям .5 Факторы среды предприятия .6 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Сравнительный анализ затрат и выгод .2 Стоимость качества .3 Семь основных инструментов качества .4 Бенчмаркинг .5 Планирование экспериментов .6 Выборочный контроль .7 Дополнительные инструменты планирования качества .8 Совещания .3 Выходы .1 План управления качеством .2 План совершенствования процессов .3 Метрики качества .4 Контрольные списки качества .5 Обновления документов проекта .1 Входы .1 План управления качеством .2 План совершенствования процессов .3 Метрики качества .4 Результаты измерений в контроле качества .5 Документы проекта .2 Инструменты и методы .1 Инструменты управления и контроля качества .2 Аудиты качества .3 Анализ процессов .3 Выходы .1 Запросы на изменения .2 Обновления плана управления проектом .3 Обновления документов проекта .4 Обновления активов процессов организации .1 Входы .1 План управления проектом .2 Метрики качества .3 Контрольные списки качества .4 Данные об исполнении работ .5 Одобренные запросы на изменения .6 Поставляемые результаты .7 Документы проекта .8 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Семь основных инструментов качества .2 Выборочный контроль .3 Инспекция .4 Обзор одобренных запросов на изменения .3 Выходы .1 Результаты измерений в контроле качества .2 Подтвержденные изменения .3 Проверенные поставляемые результаты .4 Информация об исполнении работ .5 Запросы на изменения .6 Обновления плана управления проектом .7 Обновления документов проекта .8 Обновления активов процессов организации Общая схема управления качеством проекта 8.2 Обеспечение качества 8.1 Планирование управления качеством 8.3 Контроль качества Рис. 8-1. Общая схема управления качеством проекта 8 – УПРАВЛЕНИЕ К АЧЕС ТВОМ ПРОЕК ТА 8 231 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Мониторинг и контроль Закрытие Исполнение Планирование Инициация Обеспечение ка чества Стоимость ка чества Контро ль ка чества IPECC PDCA Доработка/ отказ Подтверждение соответствия требованиям Предотвра- щаемый Непредотвра- щаемый Инициация Планиро- вание Первая попытка Работа над соответствием требованиям Работа над соответствием требованиям Работа над несоответствием требованиям Предотвра- щение Инспекция Ремонт/ отходы Инспекция Исполнение Контроль Планиро- вание Выполнение Проверка Корректи- ровка Закрытие Рис. 8-2. Основные связи обеспечения качества и контроля качества с моделями IPECC, PDCA, стоимости качества и группами процессов управления проектом 8.1 Планирование управления качеством Планирование управления качеством — процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и его поставляемых результатов, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие необходимым требованиям и/или стандартам качества. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления качеством и его подтверждения на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 8-3. На рис. 8-4 показана диаграмма потоков данных процесса. 8 – УПРАВЛЕНИЕ К АЧЕС ТВОМ ПРОЕК ТА 232 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Входы Инструменты и методы Выходы .1 План управления проектом .2 Реестр заинтересованных сторон .3 Реестр рисков .4 Документация по требованиям .5 Факторы среды предприятия .6 Активы процессов организации .1 Сравнительный анализ затрат и выгод .2 Стоимость качества .3 Семь основных инструментов качества .4 Бенчмаркинг .5 Планирование экспериментов .6 Выборочный контроль .7 Дополнительные инструменты планирования качества .8 Совещания .1 План управления качеством .2 План совершенствования процессов .3 Метрики качества .4 Контрольные списки качества .5 Обновления документов проекта |