Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
4.4.1 Управление знаниями проекта: входы 4.4.1.1 План управления проектом Описан в разделе 4.2.3.1. Все компоненты плана управления проектом являются вхо- дами. 4.4.1.2 Документы проекта Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают, среди прочего: ♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков содержит информацию об результативных практиках в области управления знаниями. ♦ Распределение обязанностей членов команды проекта . Описано в разделе 9.3.3.1. Распределение обязанностей членов команды проекта содержит информацию о типе компетенций и опыте, имеющихся в распоряжении проекта, и знаниях, в которых может ощу- щаться недостаток. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 92 ♦ Иерархическую структуру ресурсов. Описана в разделе 9.2.3.3. Иерархическая структура ресурсов содержит информацию о составе команды и может помочь определить, какие знания имеются в группе в целом, а в каких знаниях есть недостаток. ♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересо- ванных сторон содержит подробные сведения об идентифицированных заинтересованных сто- ронах и может помочь определить то, какими знаниями они могут располагать. 4.4.1.3 Поставляемые результаты Поставляемый результат – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения про- цесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты – это обычно материальные компоненты, создаваемые для достижения целей проекта, которые могут включать в себя компоненты плана управления проектом. 4.4.1.4 Факторы среды предприятия Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс управления знаниями проекта, включают в себя, среди прочего: ♦ Культуру организации, заинтересованной стороны и заказчика . Существова- ние доверительных рабочих отношений и культура отказа от поиска виновных особенно важны в сфере управления знаниями. Среди других факторов можно указать признание ценности обучения и норм социального поведения. ♦ Географическое распределение производственных объектов и ресурсов . Местонахождение членов команды помогает определить методы приобретения знаний и их обмена. ♦ Эксперты организации в области знаний. В некоторых организациях имеется команда или лицо, специализирующиеся в области управления знаниями. ♦ Юридические или регуляторные требования и/или ограничения . Сюда входит конфиденциальность информации проекта. 4.4.1.5 Активы процессов организации Знания об управлении проектом часто включаются в содержание процессов и обыч- ных процедур. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс управления знаниями проекта, включают в себя, среди прочего: ♦ Стандартные политики, процессы и процедуры организации . Они могут вклю- чать в себя: конфиденциальность и доступ к информации; безопасность и защиту данных; политики хранения документов; использование защищенной авторским правом информации; уничтожение секретной информации; требования к формату и максимальному размеру фай- лов; регистрационные данные и метаданные; разрешенные технологии и социальные сети и т. п. ♦ Управление персоналом. Сюда относятся, например, документы о развитии и обу- чении персонала, а также квалификационные требования к поведению в сфере обмена знани- ями. ♦ Требования к организационным коммуникациям . Формальные, твердые требо- вания к коммуникациям способствуют решению задач в области обмена информацией. Нефор- мальные коммуникации являются более результативными для создания и интеграции новых знаний в различных группах заинтересованных сторон. ♦ Процедуры формального обмена знаниями и информацией . Сюда относятся учебные обзоры, проводимые до, в ходе и после окончания проектов и фаз проекта, например, . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 93 определение, оформление извлеченных уроков из текущего и других проектов, а также обмен ими. 4.4.2 Управление знаниями проекта: инструменты и методы 4.4.2.1 Экспертная оценка Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопро- сам: ♦ управление знаниями, ♦ управление информацией, ♦ организационное обучение, ♦ инструменты управления знаниями и информацией, ♦ соответствующая информация из других проектов. 4.4.2.2 Управление знаниями Инструменты и методы управления знаниями обеспечивают связь между людьми, чтобы они могли вести совместную работу по созданию новых знаний, обмениваться неявными зна- ниями и интегрировать знания различных членов команды. Принятые для использования в проекте инструменты и методы зависят от характера проекта, особенно от степени связанной с ним инновации, его сложности и уровня разнообразия (включая разнообразие дисциплин) среди членов команды. Инструменты и методы включают в себя, среди прочего: ♦ налаживание связей, включая неформальное социальное взаимодействие, общение онлайн в социальных сетях и онлайн-форумах, где люди могут открыто задавать любые вопросы («Кто-нибудь знает что-нибудь о…?»), которые являются полезными для начала раз- говора со специалистами для обмена знаниями; ♦ сообщества практиков (иногда называются «сообщества по интересам» или просто «сообщества») и группы специальных интересов; ♦ совещания, включая виртуальные, где участники могут общаться с помощью комму- никационных технологий; ♦ наставничество и стажировка на рабочем месте; ♦ дискуссионные форумы, например, фокус-группы; ♦ мероприятия по обмену знаниями, например, семинары и конференции; ♦ практикумы, включая совещания по решению проблем и учебные обзоры, предназна- ченные для определения извлеченных уроков; ♦ обучение на конкретных примерах достижений; ♦ методы творческого обмена и обмена идеями; ♦ ярмарки и кафе знаний; ♦ обучение, предполагающее взаимодействие обучающихся. Все указанные инструменты и методы могут применяться при личном общении или в виртуальном пространстве, или в сочетании. Общение при личной встрече обычно является наиболее результативным способом установления доверительных отношений, которые необхо- димы для управления знаниями. После установления отношений для их продолжения можно использовать средства виртуального взаимодействия. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 94 4.4.2.3 Управление информацией Инструменты и методы управления информацией используются для создания информа- ции и обеспечения людям доступа к ней. Они результативны для обмена простыми, не допуска- ющими разного толкования, кодированными явными знаниями. Включают в себя, среди про- чего: ♦ методы кодирования явных знаний, например, для создания записей о подлежащих к извлечению уроках в реестре извлеченных уроков; ♦ реестр извлеченных уроков; ♦ библиотечные услуги; ♦ сбор информации, например, поиск информации в Интернете и чтение опубликован- ных статей; ♦ информационную систему управления проектами (PMIS); Описаны в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами часто включают системы управления доку- ментами. Инструменты и методы, которые обеспечивают связь людей с информацией, можно усо- вершенствовать путем внесения элемента взаимодействия, например, за счет использования функции «свяжитесь со мной», чтобы пользователи могли обратиться к авторам уроков за рекомендациями в отношении их конкретного проекта и контекста. Взаимодействие и поддержка также помогают людям в поиске нужной информации. Попросить помощь, как правило, проще и быстрее, чем пытаться подобрать термин для поиска. Поисковые термины часто трудно подобрать, так как люди могут не знать, какие ключевые слова или фразы нужно использовать для доступа к нужной им информации. Инструменты и методы управления информацией должны быть привязаны к процессам проекта и владельцам процессов. Сообщества практиков и эксперты в предметных областях (SMEs) могут, например, предложить специальные знания, которые ведут к улучшению про- цессов контроля; наличие внутреннего спонсора может стать гарантией внедрения усовершен- ствований. С целью определения общих проблем для разрешения путем внесения изменений в процедуры проекта можно анализировать записи в реестре извлеченных уроков. 4.4.2.4 Навыки межличностных отношений и работы с командой Применяемые навыки межличностных отношений и работы с командой включают, среди прочего, следующие: ♦ Активное слушание. Описано в разделе 10.2.2.6. Активное слушание помогает сократить число недоразумений и улучшить коммуникацию и обмен знаниями. ♦ Фасилитация. Описана в разделе 4.1.2.3. Фасилитация помогает направить работу группы к успешной выработке решения, предложения или заключения. ♦ Лидерство. Описано в разделе 3.4.4. Лидерство используется с целью передать чле- нам команды общее видение и побудить их сосредоточиться на соответствующих знаниях и целях знаний. ♦ Налаживание связей. Описано в разделе 10.2.2.6. Налаживание связей позволяет устанавливать необходимые неформальные связи и отношения в среде заинтересованных сто- рон проекта и создает условия для обмена явными и неявными знаниями. ♦ Политическая осведомленность. Описана в разделе 10.1.2.6. Политическая осве- домленность помогает руководителю проекта планировать коммуникации, исходя из условий среды проекта, а также политического окружения организации. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 95 4.4.3 Управление знаниями проекта: выходы 4.4.3.1 Реестр извлеченных уроков Реестр извлеченных уроков может содержать категорию и описание ситуации. Реестр извлеченных уроков может также включать в себя сведения о влиянии, рекомендациях и пред- ложенных мерах, связанных с определенной ситуацией. Реестр извлеченных уроков может содержать описание трудностей, проблем, реализованных рисков и возможностей или, по мере целесообразности, другие сведения. Реестр извлеченных уроков создается как выход данного процесса на ранних стадиях проекта. В последующем он используется в качестве входа и обновляется как выход во мно- гих процессах на всем протяжении проекта. Лица или команды, участвующие в работе, также участвуют в регистрации извлеченных уроков. Знания могут быть оформлены с помощью видеозаписей, фотографий, аудиозаписей или любых иных подходящих средств, обеспечива- ющих эффективность зарегистрированных уроков. В конце проекта или фазы информация передается в актив процессов организации, назы- ваемый репозиторием извлеченных уроков. 4.4.3.2 Обновления плана управления проектом Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. В результате этого про- цесса может быть обновлен любой компонент плана управления проектом. 4.4.3.3 Обновления активов процессов организации Все проекты формируют новые знания. Некоторые полученные знания кодируются, ста- новятся частью поставляемых результатов или включаются в состав улучшений процессов и процедур в результате процесса управления знаниями проекта. Существующие знания также могут кодироваться или включаться в состав базы знаний в результате этого процесса, напри- мер, если существующая идея о новой процедуре была впервые опробована в ходе проекта и оказалась успешной. В результате этого процесса может быть обновлен любой актив процессов организации. 4.5 Мониторинг и контроль работ проекта Мониторинг и контроль работ проекта – это процесс отслеживания, проверки и веде- ния отчетности об общем прогрессе для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет заинтересованным сторонам понимать текущее состояние проекта, распознавать действия, выполняемые для решения проблем исполнения, а также иметь представление о будущем ста- тусе проекта с учетом прогнозов стоимости и прогнозов в отношении расписания. Этот про- цесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4-10. На рис. 4-11 показана диаграмма потоков дан- ных процесса. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 96 Рис. 4-10. Мониторинг и контроль работ проекта: входы, инструменты и методы, выходы . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 97 Рис. 4-11. Мониторинг и контроль работ проекта: Диаграмма потоков данных Мониторинг – это аспект управления проектом, осуществляемый на протяжении всего проекта. Мониторинг включает в себя сбор, измерение и оценку измерений и тенденций для оказания воздействия на улучшение процесса. Постоянный мониторинг дает команде управле- ния проектом возможность понимать общее состояние проекта и определять, на какие области следует обратить особое внимание. Контроль включает в себя определение корректирующих или предупреждающих действий, либо пересмотр планов и отслеживание выполнения планов с целью определить, насколько удалось решить проблему с помощью предпринятых действий. Процесс мониторинга и контроля работ проекта решает следующие задачи: ♦ сравнение фактического исполнения проекта с планом управления проектом; . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 98 ♦ периодическая оценка исполнения, чтобы определить, требуются ли какие-либо кор- ректирующие или предупреждающие действия, с последующей рекомендацией данных дей- ствий, при необходимости; ♦ проверка статуса отдельных рисков проекта; ♦ поддержание точной, своевременно обновляемой информационной базы относительно продукта (продуктов) проекта и сопутствующей документации на всем протяжении выполне- ния проекта; ♦ предоставление информации, помогающей в составлении отчетов о статусах, проведе- нии измерений исполнения и прогнозировании; ♦ предоставление прогнозов, позволяющих обновлять информацию о текущей стоимо- сти и текущем расписании; ♦ мониторинг реализации одобренных изменений по мере их появления; ♦ предоставление соответствующих отчетов об исполнении и статусе проекта руковод- ству программы, если проект является частью общей программы; и ♦ обеспечение согласованности проекта с бизнес-потребностями. 4.5.1 Мониторинг и контроль работ проекта: входы 4.5.1.1 План управления проектом Описан в разделе 4.2.3.1. Мониторинг и контроль работ проекта включает в себя рас- смотрение всех аспектов проекта. Входом в этот процесс может стать любой компонент плана управления проектом. 4.5.1.2 Документы проекта Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают, среди прочего: ♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Журнал допущений содержит инфор- мацию о допущениях и ограничениях, которые, как было установлено, оказывают влияние на проект; ♦ Основу для оценок. Описана в разделе 6.4.3.2 и 7.2.3.2. Основа для оценок показы- вает, как различные оценки были получены и могут использоваться при принятии решений о принятии мер на отклонения. ♦ Прогнозы стоимости. Описаны в разделе 7.4.3.2. На основе данных исполнения про- екта в прошлом прогноз стоимости используется для определения того, находится ли проект в пределах допустимого диапазона значений бюджета, и необходимо ли внесение запросов на изменения. ♦ Журнал проблем. Описан в разделе 4.3.3.3. Журнал проблем используется для доку- ментирования и мониторинга лиц, ответственных за решение конкретных проблем к опреде- ленному сроку. ♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков может содержать информацию о результативном реагировании на отклонения, а также коррек- тирующих и предупреждающих действиях. ♦ Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. Список контрольных событий показывает даты контрольных событий по расписанию и используется для проверки исполнения запланированных контрольных событий. ♦ Отчеты о качестве. Описаны в разделе 8.2.3.1. Отчет о качестве включает в себя проблемы управления качеством, рекомендации для совершенствования процесса, проекта и . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 99 продукта, рекомендуемые корректирующие действия (включая переделку, устранение дефек- тов/ремонт, 100 % проверку и т. п.) и сводку заключений по результатам процесса контроля качества. ♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков предоставляет информацию об угрозах и благоприятных возможностях, которые появились в ходе исполнения проекта. ♦ Отчет по рискам. Описан в разделе 11.2.3.2. Отчет по рискам, наряду с информацией об отдельных рисках, предоставляет информацию о совокупном риске проекта. ♦ Прогнозы в отношении расписания. Описаны в разделе 6.6.3.2. На основе данных исполнения проекта в прошлом прогнозы в отношении расписания используются для опреде- ления того, находится ли проект в пределах допустимого диапазона значений расписания, и необходимо ли внесение запросов на изменения. 4.5.1.3 Информация об исполнении работ Сбор данных об исполнении работ, которые передаются в процессы контроля, произво- дится на протяжении всего периода исполнения работ. Чтобы стать информацией об исполне- нии работ, данные об исполнении работ сопоставляются с компонентами плана управления проектом, документами проекта и другими переменными проекта. Это сопоставление показы- вает то, как исполняется проект. Конкретные показатели исполнения работ в отношении содержания, расписания, бюд- жета и качества определяются в начале проекта в тексте плана управления проектом. Данные об исполнении собираются на протяжении проекта в ходе процессов контроля и сопоставля- ются с планом и другими переменными с целью получить контекст для исполнения работы. Например, данные об исполнении работ в отношении стоимости могут включать сведе- ния об израсходованных финансовых средствах. Но для того, чтобы извлечь из них пользу, эти данные необходимо сопоставить с бюджетом, выполненными работами, использованными на выполнение работ ресурсами и расписанием выделения финансовых средств. Данная дополни- тельная информация дает контекст, позволяющий определить, исполняется ли проект в рам- ках установленного бюджета, или есть отклонения. Эта информация также показывает степень отклонения от плана, поэтому по результатам ее сравнения с определенными в плане управ- ления проектом пороговыми значениями отклонений она может показать, требуются ли пре- дупреждающие или корректирующие действия. Интеграция данных об исполнении работ и дополнительной информации в единое целое обеспечивает контекст, который дает прочное основание для принятия решений в рамках проекта. |