Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
3.4.4.3 Политика, власть и получение результата Лидерство и управление – это, в конечном счете, то, что необходимо для получения результата. Указанные выше навыки и качества помогают руководителю проекта достичь цели и решить задачи проекта. В основе многих из этих навыков и качеств лежит способность решать политические вопросы. К политике относится влияние, ведение переговоров, незави- симость и власть. Политика и связанные с ней элементы – это не только «хороший» или «плохой», «поло- жительный» или «отрицательный». Чем лучше руководитель проекта понимает, как работает организация, тем выше вероятность, что он или она добьется успеха. Руководитель проекта наблюдает и собирает данные о проекте и организации. После этого данные требуется проана- лизировать с учетом особенностей проекта, участвующих в нем людей, организации и обста- новки в целом. Этот анализ дает информацию и знания, необходимые руководителю проекта для планирования и исполнения наиболее целесообразных действий. Действия руководителя проекта являются результатом выбора правильного типа власти для оказания влияния на дру- гих людей и общения с ними. Осуществление властных полномочий влечет также ответствен- ность быть чутким и уважительным в отношениях с другими людьми. Результативные действия руководителя проекта сохраняют независимость людей, которые вовлечены в них. В резуль- тате действий руководителя проекта операции, которые требуются для исполнения проекта, выполняют правильные люди. Источником власти могут быть особенности, которыми обладает данное лицо или орга- низация. Власть часто опирается на представления других людей о лидере. Для руководите- лей проектов крайне важно понимать их отношения с другими людьми. Личные отношения позволяют руководителям проектов получить результат проекта. В распоряжении руководите- лей проектов имеется множество форм власти. Власть, с учетом ее характера и разнообразных воздействующих на проект факторов, и ее использование могут иметь комплексный характер. Различные формы власти включают в себя, среди прочего, следующие: ♦ должностная (иногда ее называют «формальной», «авторитарной», «законной») (например, в силу официальной должности, занимаемой в организации или команде); ♦ информационная (например, контроль за сбором и распределением информации); ♦ референтная (например, чувство уважения или восхищения других людей в отноше- нии данного лица, завоеванное доверие); ♦ ситуационная (например, полученная благодаря возникновению уникальной ситуации, скажем, специфичного кризиса); ♦ личностная или харизматическая (например, в силу личной привлекательности или обаяния); ♦ основанная на связях (например, участие в социальных сетях, связях и объединениях); ♦ экспертная (например, благодаря навыкам, владению информацией, опыту, професси- ональной подготовке, образованию, сертификации); ♦ поощрительная (например, способность поощрить благодарностью, денежным или другим желаемым вознаграждением); ♦ карательная или принудительная (например, способность наложить дисциплинарное взыскание или причинить другие нежелательные последствия); ♦ заискивающая (например, использование лести или других общих интересов для заво- евания благосклонности или лояльности); ♦ основанная на подавлении (например, с помощью ограничения свободы выбора или передвижения с целью добиться послушания и заставить выполнить нужное действие); . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 62 ♦ основанная на чувстве вины (например, наложение обязательств или привитие чувства долга); ♦ убеждающая (например, способность привести аргументы, которые побуждают людей к желаемому образу действий); ♦ основанная на уклонении (например, отказ от участия). Лучшие руководители проектов действуют инициативно и целеустремленно, когда тре- буется применить власть. Такие руководители проектов ведут работу, чтобы приобрести власть и авторитет, которые необходимы им в рамках организационных политик, протоколов и про- цедур, а не дожидаются, когда она им будет предоставлена. 3.4.5 Сравнение лидерства и управления Понятия лидерство и управление часто используют как взаимозаменяемые. Однако они не являются синонимичными. Понятие управление в большей мере связано с действиями, направленными на то, чтобы заставить другого человека переместиться из одного пункта в другой с использованием известного набора ожидаемых видов поведения. Понятие лидерство, напротив, предполагает работу с другими людьми путем обсуждения или дискуссии с целью направить их из одного пункта в другой. Метод, выбранный руководителем проекта, отчетливо раскрывает разницу в поведении, самооценке и роли в проекте. В таблице 3–1 дается сравнение содержания понятий управления и лидерства на нескольких важных уровнях. Чтобы добиться успеха, руководителям проекта нужно уметь применять как лидерство, так управление. Данный навык состоит в умении найти их правильное соотношение в каждой конкретной ситуации. Способы, в которых применяются управление и лидерство, часто нахо- дят выражение в стиле лидерства руководителя проекта. Таблица 3–1. Сравнение управления командой с лидерством в команде 3.4.5.1 Стили лидерства Руководители проектов могут осуществлять руководство своими командами различ- ными способами. Выбор стиля руководителем проекта может быть результатом личного пред- . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 63 почтения или сочетания различных факторов, связанных с данным проектом. Используемый руководителем проекта стиль может меняться со временем вследствие воздействующих фак- торов. Главные факторы, которые необходимо принять во внимание, включают в себя, среди прочего: ♦ характеристики лидера (например, позиции, настроения, потребности, ценности, эти- ческие убеждения); ♦ характеристики членов команды (например, позиции, настроения, потребности, цен- ности, этические убеждения); ♦ характеристики организации (например, ее назначение, структура и вид производимых работ); ♦ характеристики окружающей среды (например, социальная обстановка, экономиче- ская ситуация и политические элементы). В исследованиях можно найти множество описаний стилей лидерства, которые руково- дитель проекта может принять для собственного использования. В числе наиболее распростра- ненных примеров этих стилей можно, среди прочего, назвать следующие: ♦ либеральный (например, разрешение членам команды свободно принимать собствен- ные решения и самостоятельно определять цели; называется также «анархическим» стилем); ♦ транзакционный (например, при распределении вознаграждений основное внимание уделяется целям, отдаче и достижениям; то же, что «управление по отклонениям»); ♦ лидер-слуга (например, лидер демонстрирует стремление служить и ставить людей на первое место; основное внимание уделяет росту, образованию, развитию, независимости и бла- гополучию других людей; концентрируется на отношениях, создании сообщества и сотрудни- честве; лидерство остается на втором месте и возникает в результате служения); ♦ трансформационное (например, мобилизация людей с помощью идеализированных атрибутов и типов поведения, вдохновляющей мотивации, поощрения инноваций и творче- ства, а также учета индивидуальных особенностей); ♦ харизматический (например, способность вдохновлять, очень энергичный, полный энтузиазма, уверенный в своих силах, имеющий прочные убеждения); ♦ интерактивный (например, комбинация транзакционного, трансформационного и харизматического стилей). 3.4.5.2 Индивидуальность Индивидуальность – это индивидуальные отличия в образе мышления, чувствах и пове- дении. Индивидуальные качества или достоинства включают в себя, среди прочего: ♦ естественность (например, принятие других людей такими, какие они есть; открытое выражение озабоченности); ♦ вежливость (например, способность правильно вести себя и применять нормы эти- кета); ♦ способность к творчеству (например, способность к абстрактному мышлению, взгля- нуть на вещи иначе, создавать новое); ♦ культурные особенности (например, определенная мера чуткости к другим культурам, включая их ценности, нормы и убеждения); ♦ эмоциональность (например, способность понимать эмоции и информацию, которую они представляют, а также управлять ими; мера навыков межличностных отношений); ♦ интеллектуальность (например, мера человеческого интеллекта по различным сферам его применения); ♦ управленческие качества (например, определенная мера управленческой практики и управленческого потенциала); . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 64 ♦ политические способности (например, оценка политического интеллекта и способ- ность добиваться достижения целей); ♦ ориентированность на оказание услуг (например, проявление готовности оказывать услуги другим людям); ♦ социальность (например, способность понимать людей и управлять ими); ♦ способность к систематизации (например, способность понимать и создавать системы). Результативный руководитель проекта, чтобы успешно работать в этом качестве, должен в той или иной мере обладать всеми этими способностями. Каждый проект, организация и ситуация требуют, чтобы руководитель проекта умел использовать разные аспекты своей инди- видуальности. 3.5 Осуществление интеграции Роль руководителя проекта при осуществлении интеграции проекта является двойствен- ной. ♦ Руководители проектов играют ключевую роль в работе со спонсором, чтобы понять стратегические цели и обеспечить согласование задач и результатов проекта с задачами и результатами портфеля, программы и сферами бизнеса. Именно так руководители проектов вносят вклад в интеграцию и реализацию стратегии. ♦ Руководители проектов отвечают за обеспечение совместной работы членов команды с упором на то, что является действительно существенно важным на уровне проекта. Этот результат достигается путем интеграции процессов, знаний и человеческих ресурсов. Для руководителей проектов осуществление интеграции является важнейшим навыком. Более углубленно интеграция описана в разделе области знаний управления интеграцией про- екта. Основное внимание в разделах с 3.5.1 по 3.5.4 уделяется интеграции, которая происходит на трех различных уровнях: процессов, когнитивном и контекстном. В заключительной части раздела 3.5.4 освещаются вопросы сложности и интеграции. 3.5.1 Осуществление интеграции на уровне процессов Управление проектом можно рассматривать как совокупность процессов и операций, осуществляемых с целью достижения целей проекта. Некоторые из этих процессов могут осу- ществляться только один раз (например, создание первой редакции устава проекта), но дру- гие на протяжении проекта осуществляются параллельно и несколько раз. Одним из примеров параллельного и многоразового повторения процесса может служить изменение требования, которое влияет на содержание, расписание или бюджет и требует запроса на изменение. Неко- торые процессы управления проектом, например, процесс контроля содержания и процесс интегрированного контроля изменений, могут требовать оформления запросов на изменения. Процесс интегрированного контроля изменений осуществляется на всем протяжении проекта в связи с интеграцией запросов на изменения. Хотя устоявшегося определения порядка интеграции процессов проекта не существует, очевидно, что у проекта будет мало шансов достичь поставленных целей, если руководитель проекта оказывается не в состоянии интегрировать процессы проекта в случаях их взаимодей- ствия. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 65 3.5.2 Интеграция на когнитивном уровне Имеется много разных способов управления проектами, и выбор способа обычно зависит от конкретных особенностей проекта, включая его масштаб, насколько сложным может быть сам проект или организация, а также культуру осуществляющей его организации. Очевидно, что личные навыки и способности руководителя проекта тесно связаны со способом управле- ния проектом. Руководитель проекта должен стремиться стать компетентным во всех областях знаний по управлению проектом. Наряду с компетентностью в указанных областях знаний, руководи- тель проекта использует опыт, специальные знания, навыки лидерства, а также технические навыки и навыки управления бизнесом в проекте. И, наконец, именно способность руково- дителя проекта интегрировать процессы в этих областях знаний обеспечивает возможность достижения желаемых результатов проекта. 3.5.3 Интеграция на контекстном уровне По сравнению с положением, существовавшим несколько десятилетий назад, в контек- сте, в котором осуществляется бизнес и проекты сегодня, произошло много изменений. Стали применяться новые технологии. Социальные сети, аспекты мультикультурализма, виртуальные команды и новые ценности стали частью новой реальности, в которой осуществляются про- екты. Примером является интеграция знаний и человеческих ресурсов в контексте реализации крупного кроссфункционального проекта с участием многих организаций. Руководитель про- екта учитывает последствия этого контекста при планировании коммуникаций и управлении знаниями для руководства командой проекта. Руководитель проекта должен обладать знаниями о контексте проекта и этих новых аспектах при осуществлении интеграции. Только тогда руководитель проекта сможет прини- мать правильные решения, как лучше всего использовать эти новые элементы окружающей среды в интересах своего проекта, чтобы добиться успеха. 3.5.4 Интеграция и сложность Некоторые проекты могут относиться к категории сложных и считаться трудными для управления. Проще говоря, «сложные» и «трудные» – это понятия, которые часто использу- ются для описания вещей, которые считаются запутанными и трудными. Сложность в проектах является результатом поведения системы организации, поведе- ния людей и неопределенности, существующей в организации или в окружающей среде. В документе «Работа в сложных условиях: практическое руководство» (Navigating Complexity: A Practice Guide) [13], эти три измерения сложности определены следующим образом: ♦ Поведение системы. Факторы взаимозависимости компонентов и систем. ♦ Поведение человека. Взаимодействие между разными людьми и группами. ♦ Неопределенность. Неопределенность возникающих проблем и отсутствие понима- ния или путаница. Сложность сама по себе – это восприятие человеком, основанное на его личном опыте, наблюдениях и навыках. Более точно определить проект можно не как сложный, а как содер- жащий сложность. Портфели, программы и проекты могут содержать элементы сложности. При рассмотрении сложности проекта руководитель проекта должен принять в расчет элементы, которые находятся как внутри, так и вне проекта. Руководитель проекта должен . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 66 изучить характеристики или свойства проекта. Сложность проекта, как его характеристику или свойство, обычно определяют как проект: ♦ содержащий множество частей; ♦ имеющий ряд связей между частями; ♦ демонстрирующий динамические взаимодействия между частями; ♦ проявляющий виды поведения, возникающие в результате этих взаимодействий, кото- рые нельзя объяснить простым сложением частей (то есть эмерджентное поведение). Изучение данных различных частей, появление которых делает проект сложным, должно помочь руководителю проекта выделить ключевые области при осуществлении планирования, управления и контроля, чтобы обеспечить интеграцию. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 67 4. Управление интеграцией проекта Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для идентификации, определения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и мероприятий по управлению проектом в рамках групп процессов управления про- ектом. В контексте управления проектом интеграция включает в себя характеристики объеди- нения, консолидации, коммуникации и взаимосвязи. Указанные действия должны осуществ- ляться с момента начала проекта до момента его завершения. Управление интеграцией проекта включает в себя принятие решений относительно: ♦ распределения ресурсов, ♦ нахождения баланса конкурирующих требований, ♦ изучения альтернативных подходов, ♦ адаптации процессов для достижения целей проекта, ♦ управления взаимозависимостями между областями знаний по управлению проектом. Управление интеграцией проекта включает следующие процессы: 4.1. Разработка устава проекта – это процесс разработки документа, который фор- мально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. 4.2. Разработка плана управления проектом – это процесс определения, подготовки и координации всех компонентов плана, а также консолидации их в интегрированный план управления проектом. 4.3. Руководство и управление работами проекта – это процесс руководства и исполнения работ, определенных в плане управления проектом, и применения одобренных изменений для достижения целей проекта. 4.4. Управление знаниями проекта – это процесс использования существующих зна- ний и создания новых знаний для достижения целей проекта и содействия обучению в орга- низации. 4.5. Мониторинг и контроль работ проекта – это процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности об общем прогрессе проекта для достижения целей исполнения, опреде- ленных в плане управления проектом. 4.6. Интегрированный контроль изменений – это процесс анализа всех запросов на изменения, их одобрения и управления изменениями поставляемых результатов, активов про- цессов организации, документов проекта и плана управления проектом, а также предоставле- ния информации о решениях. 4.7. Закрытие проекта или фазы – это процесс завершения всех операций по проекту, фазе или договору. На рис. 4–1 представлена общая схема процессов управления интеграцией проекта. Про- цессы управления интеграцией проекта представляются в виде дискретных процессов с опре- деленными границами, хотя на практике они накладываются и взаимодействуют такими спо- собами, которые не могут быть в полной мере детализированы в Руководстве PMBOK®. |