Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
Целевые выгоды (например, ожидаемые материальные и нематериальные ценно- сти, которые предполагается получить в результате реализации проекта; финансовая ценность выражается в чистой приведенной стоимости). ♦ Приведение в соответствие со стратегией (например, насколько выгоды от про- екта согласуются с бизнес-стратегиями организации). ♦ Сроки реализации выгод (например, выгоды по фазам, в долгосрочной и кратко- срочной перспективе, текущие выгоды). ♦ Владелец выгод (например, ответственное лицо, которое осуществляет мониторинг, ведет документацию о реализованных выгодах и представляет отчетность о них в предусмот- ренные планом сроки). ♦ Метрики (например, количественные показатели, которые планируется использовать для демонстрации реализованных выгод, прямые показатели и косвенные показатели). ♦ Допущения (например, факторы, которые, как ожидается, должны быть в наличии или наблюдаться). ♦ Риски (например, риски для реализации выгод). При разработке плана управления выгодами используются данные и информация, содер- жащиеся в бизнес-кейсе и оценке потребностей. Например, содержащийся в документах срав- нительный анализ затрат и выгод показывает оценку затрат в сравнении с ценностью выгод, получаемых по результатам проекта. План управления выгодами и план управления проек- . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 39 том включают в себя описание того, как бизнес-ценность, полученная по результатам проекта, становится частью текущей операционной деятельности организации, включая подлежащие использованию метрики. Метрики служат средством проверки бизнес-ценности и подтвержде- ния успеха проекта. Разработка и ведение плана управления выгодами проекта является итеративной дея- тельностью. Данный документ дополняет бизнес-кейс, устав проекта и план управления про- ектом. Руководитель проекта ведет работу со спонсором, цель которой заключается в том, чтобы устав проекта, план управления проектом и план управления выгодами оставались согласованными друг с другом на всем протяжении жизненного цикла проекта. См. документы «Бизнес-анализ для специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide) [7], «Стандарт управления программой» (The Standard for Program Management ) [3] и «Стандарт управления портфелем» (The Standard for Portfolio Management) [2]. 1.2.6.3 Устав проекта и план управления проектом Устав проекта – это документ, выпущенный спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Дополнительную информацию об уставе проекта и плане управления проектом смотрите в разделе 4, посвященном управлению интеграцией проекта. 1.2.6.4 Показатели успеха проекта Одной из наиболее распространенных задач в управлении проектом является определе- ние того, достиг ли проект успеха. Традиционно такие метрики управления проектом, как время, стоимость, содержание и качество, являются наиболее важными факторами определения успешности проекта. Позд- нее специалисты-практики и исследователи пришли к заключению, что успех проекта следует также измерять с точки зрения достижения целей проекта. Заинтересованные стороны проекта могут по-разному оценивать, как может выглядеть успешное завершение проекта и какие факторы являются наиболее важными. Крайне важно четко определить в документах цели проекта и выбрать цели, которые можно измерить. Есть три вопроса, на которые ключевые заинтересованные стороны и руководитель проекта должны дать ответ: ♦ Как выглядит успех для данного проекта? ♦ Как будет измеряться успех? ♦ Какие факторы могут повлиять на успех? Ответы на данные вопросы должны быть приведены в документах и согласованы между ключевыми заинтересованными сторонами и руководителем проекта. Успех проекта может включать в себя дополнительные критерии, увязанные со страте- гией организации и с поставкой бизнес-результатов. Эти цели проекта могут включать в себя, среди прочего: ♦ исполнение плана управления выгодами проекта; ♦ достижение согласованных финансовых показателей, предусмотренных в биз- нес-кейсе. Эти финансовые меры могут включать в себя, среди прочего: • чистую приведенную стоимость (net present value, NPV); . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 40 • окупаемость инвестиций (return on investment, ROI); • внутреннюю норму доходности (internal rate of return, IRR); • период окупаемости инвестиций (payback period, PBP); • отношение выгод к затратам (beneft-cost ratio, BCR); ♦ достижение нефинансовых целей бизнес-кейса; ♦ совершение перехода организации из исходного состояния к будущему состоянию; ♦ исполнение условий и положений договора; ♦ исполнение стратегий, целей и задач организации; ♦ обеспечение удовлетворенности заинтересованных сторон; ♦ удовлетворительная приемка заказчиком/конечным пользователем; ♦ интеграция поставляемых результатов в операционную среду организации; ♦ обеспечение согласованного качества поставляемого продукта; ♦ исполнение критериев руководства; ♦ достижение других согласованных показателей или критериев успеха (например, про- изводительность процесса). Команда проекта должна быть способна оценить положение проекта, уравновесить запросы и сохранить проактивные коммуникации с заинтересованными сторонами в целях достижения успеха проекта. При постоянном приведении в соответствие проекта вероятность его успеха значительно возрастает, так как проект соответствует стратегическому направлению организации. Проект может быть успешным с точки зрения содержания/расписания/бюджета, но при этом не достичь успеха с точки зрения бизнеса. Это может произойти в случае изменений в бизнес-потребностях или рыночных условиях до завершения проекта. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 41 2. Среда, в которой осуществляется проект 2.1 Общие сведения Проекты существуют и осуществляются в среде, которая может воздействовать на них. Эти воздействия могут оказывать благоприятное или неблагоприятное влияние на проект. Две главных категории воздействий – это факторы среды предприятия (ФСП) и активы процессов организации (АПО). Источником ФСП является внешняя по отношению к проекту и часто внешняя по отно- шению к предприятию среда. ФСП могут оказывать воздействие на уровне организации, порт- феля, программы или проекта. Дополнительную информацию по ФСП смотрите в разделе 2.2. АПО являются внутренними по отношению к организации. Их источником может быть сама организация, портфель, программа, другой проект или их сочетание. На рис. 2–1 показана разбивка влияний проекта на ФСП и АПО. Дополнительную информацию по АПО смотрите в разделе 2.3. Рис. 2–1. Влияния проекта Кроме ФСП и АПО в жизненном цикле проекта значительную роль играют организаци- онные системы. Системные факторы, которые воздействуют на властные полномочия, влия- ние, интересы, компетенции и политические возможности людей действовать в рамках органи- зационной системы, более подробно обсуждаются в разделе, посвященном организационным системам (см. раздел 2.4). 2.2 Факторы среды предприятия Факторы среды предприятия (ФСП) – это условия, не находящиеся под непосредствен- ным контролем команды проекта, которые влияют на проект, ограничивают или направляют его. Данные условия по отношению к организации могут быть внутренними и/или внешними. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 42 ФСП рассматриваются в качестве входов для многих процессов управления проектом, осо- бенно для большинства процессов планирования. Эти факторы могут расширять или ограни- чивать варианты действий по управлению проектом. Кроме этого, эти факторы могут оказать положительное или отрицательное влияние на конечный результат. ФСП имеют большие различия в зависимости от типа или характера. Эти факторы необ- ходимо учитывать, чтобы добиться результативности проекта. ФСП включают в себя, среди прочего, факторы, которые описаны в разделах 2.2.1 и 2.2.2. 2.2.1 ФСП, внутренние для организации Описанные ниже ФСП являются для организации внутренними: ♦ Организационная культура, структура и руководство . Примерами могут слу- жить: видение, миссия, ценности, убеждения, культурные нормы, стиль руководства, иерар- хия и система взаимосвязей полномочий, организационный стиль, этические нормы и кодекс поведения. ♦ Географическое распределение производственных объектов и ресурсов . При- мерами могут служить: местоположение заводов, виртуальные команды, системы общего поль- зования и облачные компьютерные ресурсы. ♦ Инфраструктура. Примерами могут служить: производственные объекты, оборудо- вание, каналы телекоммуникаций организации, компьютерное аппаратное обеспечение, его доступность и мощности. ♦ Компьютерное программное обеспечение. Примерами могут служить: инстру- менты составления расписаний, системы управления конфигурацией, веб-интерфейсы к рабо- тающим в режиме онлайн автоматизированными системам и системы авторизации работ. ♦ Доступность ресурсов. Примерами могут служить: ограничения на заключение дого- воров и осуществление закупок, утвержденные поставщики и субподрядчики, а также согла- шения о сотрудничестве. ♦ Кадровые возможности. Примерами могут служить: профессиональная квалифи- кация и опыт, навыки, компетенции и специальные знания кадровых ресурсов. 2.2.2 ФСП, внутренние для организации Описанные ниже ФСП являются для организации внешними: ♦ Ситуация на рынке. Примерами могут служить: конкуренты, доля рынка, узнавае- мость бренда и товарные знаки. ♦ Социальные и культурные влияния и проблемы. Примерами могут служить: политический климат, кодексы поведения, этические нормы и представления. ♦ Юридические ограничения. Примерами могут служить: национальные или мест- ные законы и нормативно-правовые акты в области безопасности, защиты данных, делового поведения, трудовых отношений и закупочной деятельности. ♦ Коммерческие базы данных. Примерами могут служить: результаты сравнитель- ного анализа, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков, базы данных рисков. ♦ Научные исследования. Примерами могут служить: отраслевые исследования, пуб- ликации и результаты сравнительного анализа. ♦ Государственные или промышленные стандарты. Примерами могут служить: предписания и стандарты регулирующих органов в отношении продуктов, производства, при- родопользования, качества и квалификации. ♦ Финансовые соображения. Примерами могут служить: курсы обмена валют, бан- ковские ставки, показатели инфляции, тарифы и географическое положение. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 43 ♦ Материальные элементы среды. Примерами могут служить: производственные условия, погодные условия и ограничения. 2.3 Активы процессов организации Активы процессов организации (АПО) – это планы, процессы, политики, процедуры и базы знаний, специфичные для исполняющей организации и используемые ею. Данные активы оказывают влияние на управление проектом. АПО включают в себя любые артефакты, практики и знания некоторых или всех испол- нительных организаций, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для испол- нения или руководства проектом. АПО также включают в себя извлеченные уроки по резуль- татам прошлых проектов и историческую информацию организации. АПО могут включать в себя завершенные расписания, данные о рисках и данные об освоенных объемах. АПО служат входами во многие процессы управления проектом. Поскольку АПО являются для организа- ции внутренними, члены команды проекта могут быть в состоянии по мере необходимости вносить обновления и дополнения в активы процессов организации на всем протяжении про- екта. Их можно разбить на две категории: ♦ процессы, политики и процедуры, ♦ базы знаний организации. Обычно обновление активов, относящихся к первой категории, не входит в работы по проекту. Процессы, политики и процедуры обычно устанавливаются офисом управления проектами (ОУП) или другим функциональным подразделением, внешним по отношению к проекту. Они могут обновляться только с соблюдением соответствующих политик организа- ции, связанных с обновлением процессов, политик или процедур. В некоторых организациях команде предлагают адаптировать шаблоны, жизненные циклы и контрольные списки к про- екту. В таких случаях команда управления проектом должна адаптировать эти активы с целью удовлетворения потребностей проекта. Относящиеся ко второй категории активы обновляются на всем протяжении проекта за счет использования информации проекта. Например, на всем протяжении проекта постоянно обновляется информация о финансовых результатах, извлеченных уроках, метриках и пробле- мах исполнения, а также недостатках. 2.3.1 Процессы, политики и процедуры Процессы и процедуры организации для проведения работ по проекту включают в себя, среди прочего, следующие: ♦ Инициация и планирование: • руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов и про- цедур организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта; • специфические стандарты организации, такие как политики (например, политика отбора и найма персонала, политика безопасности и охраны здоровья, политика безопасности и конфиденциальности данных, политика контроля качества, политика осуществления заку- пок и охраны окружающей среды); • жизненные циклы продуктов и проектов, а также методы и процедуры (например, методы управления проектом, метрики подсчета, аудиты процессов, целевые области совер- шенствования, контрольные списки и определения типовых процессов для использования в организации); . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 44 • шаблоны (например, планы управления проектом, документы проекта, реестры проек- тов, формы отчетности, шаблоны договоров, категории рисков, шаблоны заключений о рисках, определения вероятностей и воздействий, матрицы вероятностей и воздействий и шаблоны реестра заинтересованных сторон); • заранее утвержденные списки поставщиков и различных типов основанных на договоре соглашений (например, договоров с фиксированной ценой, договоров о возмещении затрат и договоров «время и материалы»). ♦ Исполнение, мониторинг и контроль: • процедуры контроля изменений, включающие в себя действия, согласно которым вно- сятся изменения в стандарты, политики, планы и процедуры исполняющей организации или в любые документы проекта, а также порядок одобрения и подтверждения любых изменений; • матрицы отслеживания; • процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ расходов и выплат, статьи бухгалтерского учета и стандартные положения договоров); • процедуры управления проблемами и дефектами (например, определение средств кон- троля проблем и дефектов, выявление и разрешение проблем и дефектов, а также отслежива- ние вопросов, требующих решения); • контроль наличия и управление назначением ресурсов; • требования организации к коммуникациям (например, имеющаяся конкретная ком- муникационная технология, допустимые средства передачи данных, политики хранения доку- ментов, порядок проведения видеоконференций, инструменты совместной работы и требова- ния по безопасности); • процедуры приоритизации, одобрения и авторизации работ; • шаблоны (например, реестр рисков, журнал проблем и журнал изменений); • типовые руководящие указания, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения; • процедуры проверки и подтверждения продукта, услуги или результата. ♦ Закрытие: указания или требования по закрытию проекта (например, заключи- тельные аудиторские проверки проекта, оценки проекта, приемка поставляемых результатов, закрытие договора, перераспределение ресурсов и передача знаний на производство и/или в операционную деятельность). 2.3.2 Репозитории знаний организации Репозитории знаний организации, предназначенные для хранения и извлечения инфор- мации, включают в себя, среди прочего: ♦ репозитории знаний по управлению конфигурацией, содержащие версии программ- ного обеспечения и компоненты аппаратного обеспечения, а также базовые варианты всех стандартов, политик, процедур и любых документов проекта исполняющей организации; ♦ репозитории финансовых данных, содержащие такую информацию, как данные о чело- веко-часах, понесенных затратах, бюджетах и любых перерасходах средств по проекту; ♦ репозитории исторической информации и знаний об извлеченных уроках (например, записи и документы проекта, вся информация и документация по закрытию проекта, инфор- мация о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией о выпол- нении предыдущих проектов, а также информация, полученная при управлении рисками); ♦ репозитории данных по управлению проблемами и дефектами, содержащие сведения о статусе проблем и дефектов, информацию о контроле, данные о разрешении проблем и устра- нении дефектов, а также результаты предпринятых действий; . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 45 ♦ репозитории данных по метрикам, используемым для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам; ♦ файлы предыдущих проектов (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, диаграммы сети расписания проектов, реестры рисков, отчеты о рисках и реестры заинтересо- ванных сторон). |