Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
1.1.2 Общий словарь Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисци- плины. Лексикон терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) [4] представляет собой основной словарь профессиональной терминологии, который могут единообразно использовать организации, руководители проектов, программ и портфе- лей и другие заинтересованные стороны проектов. Лексикон с течением времени будет раз- виваться. Глоссарий настоящего Руководства включает в себя словарь входящих в Лексикон (Lexicon) терминов, а также дополнительные определения. В проектах могут использоваться другие принятые в конкретных отраслях термины, определение которых дано в отраслевой литературе. 1.1.3 Кодекс профессиональной этики и поведения PMI публикует Кодекс профессиональной этики и поведения [5] с целью укрепить дове- рие к профессии управления проектами и помочь человеку в принятии разумных решений, особенно в трудных ситуациях, когда ему (ей) может быть предложено совершить нечестный поступок или поступиться своими ценностями. Ценности, которые мировое сообщество спе- циалистов по управлению проектами определило как наиболее важные, – это ответственность, уважение, справедливость и честность. В основе Кодекса профессиональной этики и поведе- ния лежат эти четыре ценности. Кодекс профессиональной этики и поведения включает в себя как побудительные, так и обязательные стандарты. Побудительные стандарты описывают поведение, к которому прак- тикующие специалисты, являющиеся в то же время членами PMI, владельцы сертификатов или волонтеры должны стремиться в силу внутренних убеждений. Хотя оценить соблюдение побудительных стандартов нелегко, поведение в соответствии с ними является ожидаемым для тех специалистов, которые считают себя профессионалами, т. е. эти стандарты нельзя считать необязательными. Обязательные стандарты представляют собой обязательные требования, а в некоторых случаях ограничивают или запрещают определенное поведение специалистов-прак- тиков. Специалисты-практики, являющиеся одновременно членами PMI, владельцами серти- фикатов или волонтерами, которые допускают в своей деятельности нарушение указанных стандартов, подлежат дисциплинарным процедурам Комитета PMI по вопросам этики. 1.2 Основополагающие элементы В данном разделе дается описание основополагающих элементов, необходимых для работы в области и понимания дисциплины управления проектами. 1.2.1 Проекты Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. ♦ Уникальные продукт, услуга или результат. Проекты реализуются для достиже- ния целей путем создания поставляемых результатов. Цель – это конечный результат, на кото- рый должны быть направлены работы; стратегическая позиция, которую следует занять; задача, которую следует решить; результат, который следует получить; продукт, который следует про- извести; или услуга, которую следует оказать. Поставляемый результат – это любой уникаль- ный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 13 необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты могут быть материальными и нематериальными. Достижение целей проекта может произвести один или несколько из перечисленных ниже поставляемых результатов: • уникальный продукт, который может быть либо компонентом другого продукта, либо улучшением или исправлением какого-то продукта, либо сам по себе новым конечным про- дуктом (например, устранением дефекта в конечном продукте); • уникальная услуга или способность предоставлять услугу (например, бизнес-подразде- ление, поддерживающее производство или дистрибуцию); • уникальный результат, такой как конечный результат или документ (например, иссле- довательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества); • уникальное сочетание одного или нескольких продуктов, услуг или результатов (напри- мер, программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки). Те или иные элементы могут повторяться в некоторых поставляемых результатах и опе- рациях проекта. Данное повторение не меняет фундаментальных и уникальных характеристик работ проекта. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Однако каждый строительный проект остается уни- кальным по своим главным характеристикам (например, местоположение, проектное решение, окружающая среда, обстановка, участвующие люди). Проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте могут участвовать один или несколько человек. В проекте может участвовать одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций. В качестве примеров проекта можно привести, среди прочего: • разработку новых фармацевтических препаратов для рынка; • расширение экскурсионных туристических услуг; • слияние двух организаций; • совершенствование бизнес-процесса в организации; • приобретение и установка нового компьютерного аппаратного обеспечения для исполь- зования в организации; • разведка нефтяных месторождений в регионе; • модификация компьютерной программы, используемой в организации; • проведение исследований для разработки нового производственного процесса; • строительство здания. ♦ Временное предприятие. Временный характер проектов указывает на наличие определенного начала и окончания. Определение «временный» не обязательно означает, что проект рассчитан на короткое время. Окончание проекта наступает, когда верным является одно или несколько из следующих утверждений: • достигнуты цели проекта; • цели не будут или не могут быть достигнуты; • финансирование на осуществление проекта исчерпано или больше не может быть выде- лено; • потребность в проекте отпала (например, заказчик больше не хочет завершения про- екта, изменение в стратегии или приоритетах требует прекращения проекта, руководство орга- низации дает указание прекратить проект); • исчерпаны человеческие или материальные ресурсы; . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 14 • проект прекращается по юридическим причинам или соображениям целесообразности. Проекты являются временными, но их поставляемые результаты могут существовать и после окончания проекта. Проекты могут давать поставляемые результаты социального, эко- номического, материального или экологического характера. Например, проект по возведению памятника государственного значения производит поставляемый результат, который, как ожи- дается, останется на века. ♦ Проекты служат движущей силой изменений. Проекты служат движущей силой изменений в организациях. С точки зрения бизнеса, цель проекта состоит в переходе органи- зации из одного состояния в другое для достижения конкретной цели (см. рис. 1–1). Обычно считается, что до начала проекта организация находится в исходном состоянии. А желаемый результат изменения в ходе осуществления проекта описывается как будущее состояние. Некоторые проекты могут предполагать создание переходного состояния, когда выпол- няется несколько вытекающих один из другого шагов для достижения будущего состояния. Результатом успешного завершения проекта является переход организации к будущему состо- янию и достижение конкретной цели. Дополнительную информацию по управлению проектом и изменениями смотрите в документе «Управление изменениями в организациях: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [6] Рис. 1–1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта ♦ Проекты позволяют создавать бизнес-ценность. PMI определяет бизнес-цен- ность как чистую, количественно определяемую выгоду, получаемую от бизнес-предприятия. Выгода может быть материальной, нематериальной или и той, и другой. В бизнес-анализе бизнес-ценностью считается полученная выгода в таких формах, как время, деньги, товары или нематериальные активы, в обмен на какое-то вложение. См. «Бизнес-анализ для специа- листов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, стр. 185) [7]. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 15 Под бизнес-ценностью проектов понимается выгода, которую в результате осуществле- ния конкретного проекта получают заинтересованные стороны. Выгода от реализации проекта может быть материальной, нематериальной или и той, и другой. В качестве примеров материальных элементов можно назвать: • денежные средства, • акционерный капитал, • инженерные сети, • основные средства, • инструменты, • долю рынка. В качестве примеров нематериальных элементов можно назвать: • гудвилл (деловая репутация и коммерческий опыт), • узнаваемость марки, • общественное благо, • товарные знаки, • соответствие стратегии, • репутацию. ♦ Контекст инициации проекта. Руководители организаций инициируют проекты в ответ на факторы, влияющие на состояние дел в их организациях. Существует четыре основ- ных категории данных факторов, которые позволяют лучше понять контекст проекта (см. рис. 1–2): • обеспечение соответствия нормативно-правовым, юридическим или социальным тре- бованиям; • удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон; • реализация или изменение бизнес- или технологических стратегий; • создание, совершенствование или исправление продуктов, процессов или услуг. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 16 Рис. 1–2. Контекст инициации проекта. Данные факторы влияют на текущую операционную деятельность и бизнес-стратегии организации. Руководители реагируют на данные факторы с целью обеспечить жизнеспо- собность организации. Проекты дают организациям средство для успешного осуществления изменений, необходимых для принятия мер в отношении данных факторов. Данные фак- торы должны быть, в конечном счете, увязаны со стратегическими целями организации и биз- нес-ценностью каждого проекта. В таблице 1–1 показано, как взятые для примера конкретные факторы можно сопоста- вить с одной или несколькими основными категориями факторов. Таблица 1–1. Примеры факторов, которые вызывают необходимость в созда- нии проекта. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 17 1.2.2 Важность управления проектом Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление про- ектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции процессов управ- ления проектом, установленных для данного проекта. Управление проектом дает организа- циям возможность исполнять проекты результативно и эффективно. Результативное управление проектом помогает отдельным лицам, группам, а также госу- дарственным и частным предприятиям: ♦ достигать бизнес-целей; ♦ удовлетворять ожидания заинтересованных сторон; ♦ быть более предсказуемыми; ♦ повышать вероятность успеха; ♦ поставлять нужный продукт в нужное время; ♦ разрешать проблемы и вопросы; . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 18 ♦ своевременно реагировать на риски; ♦ оптимизировать использование ресурсов организации; ♦ выявлять, возобновлять или прекращать неудачные проекты; ♦ управлять ограничениями (например, содержанием, качеством, расписанием, стоимо- стью, ресурсами); ♦ балансировать влияние ограничений на проект (например, увеличение содержания может потребовать увеличения стоимости или сроков); ♦ лучше управлять изменениями. Плохое управление проектом или отсутствие управления проектом может привести к: ♦ нарушению установленных сроков, ♦ превышению стоимости, ♦ плохому качеству, ♦ доработкам, ♦ бесконтрольному расширению проекта, ♦ репутационным потерям организации, ♦ неудовлетворенности заинтересованных сторон, ♦ неспособности достичь целей, ради которых проект был организован. Проекты – это главный способ создания ценности и выгод в организации. В современ- ной бизнес-среде руководителям организаций необходимо уметь осуществлять управление в условиях более ограниченных бюджетов, сжатых сроков, недостатка ресурсов и быстро меня- ющихся технологий. Бизнес-среда характеризуется высокой динамичностью с ускоряющимися темпами изменений. Чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях мировой экономики, компании активно переходят к управлению проектами с целью добиться неуклонного получе- ния бизнес-ценности. Результативное и эффективное управление проектом следует считать стратегической компетенцией в организации. Оно позволяет организации: ♦ увязывать результаты проекта с бизнес-целями, ♦ более успешно конкурировать на своих рынках, ♦ добиваться устойчивости своей организации, ♦ реагировать на воздействия изменений бизнес-среды на проекты с помощью надлежа- щей корректировки планов управления проектами (см. раздел 4.2). 1.2.3 Взаимосвязи между управлением проектом, программой, портфелем и управлением операционной деятельностью 1.2.3.1 Общие сведения Применение процессов, инструментов и методов управления проектом создает в орга- низации прочную основу для достижения поставленных целей и решения стоящих перед нею задач. Проект может управляться по трем разным сценариям: как самостоятельный проект (вне портфеля или программы), в рамках программы, или в рамках портфеля. Когда проект реа- лизуется в составе портфеля или программы, руководитель проекта взаимодействует с руко- водителем портфеля и программы. Например, для осуществления нескольких целей и задач организации может потребоваться осуществить несколько проектов. В таких ситуациях про- екты могут быть сгруппированы вместе в одной программе. Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, вспомогательных программ и мероприятий программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 19 ими по отдельности. Программа не означает «большой проект». Очень большой проект можно назвать «мегапроектом». Для ориентира, мегапроекты имеют стоимость 1 млрд. долл. США и более, оказывают влияние на 1 млн. человек и более и осуществляются в течение многих лет. Некоторые организации могут использовать портфель проектов с целью результативного управления несколькими программами и проектами, которые осуществляются одновременно в данное время. Портфель – это проекты, программы, вспомогательные портфели и операци- онная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. На рис. 1–3 представлен пример взаимосвязей между портфелями, программами, проектами и операционной деятельностью в конкретной ситуации. Управление программой и управление портфелем отличаются от управления проектом по их жизненным циклам, операциям, целям, основной задаче и выгодам. Однако портфели, программы, проекты и операционная деятельность во многих случаях связаны с одними и теми же заинтересованными сторонами и могут требовать использования тех же ресурсов (см. рис. 1–3), что может вести к возникновению конфликтной ситуации в организации. Ситуация такого типа усиливает необходимость координации внутри организации с помощью управле- ния портфелями, программами и проектами в целях обеспечения реалистичного баланса в организации. На рис. 1–3 представлена схема структуры типового портфеля, на которой показаны взаимосвязи между программами, проектами, общими ресурсами и заинтересованными сто- ронами. Компоненты портфеля сгруппированы вместе в целях обеспечения результативного руководства и управления этой работой, которая помогает реализовать стратегические и пер- воочередные задачи организации. Организационное планирование и планирование портфеля оказывают влияние на компоненты в результате приоритизации с учетом рисков, финанси- рования и других соображений. Представление в разрезе портфеля позволяет организациям увидеть, как стратегические цели представлены в портфеле. Данное представление в раз- резе портфеля дает также возможность обеспечить реализацию и координацию руководства соответствующими портфелями, программами и проектами. Данное согласованное руковод- ство делает возможным авторизованное выделение человеческих, финансовых и материальных ресурсов с учетом ожидаемых показателей и выгод. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 20 Рис. 1–3. Портфель, программы, проекты и операционная деятельность Представление об управлении проектом, программой и портфелем с точки зрения орга- низации: ♦ в центре управления программой и проектом стоит задача осуществления программ и проектов «правильным» образом, ♦ основная задача управления портфелем состоит в осуществлении «правильных» про- грамм и проектов. В таблице 1–2 представлен сравнительный обзор портфелей, программ и проектов. Таблица 1–2. Сравнительный обзор управления проектом, программой и порт- фелем . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 21 1.2.3.2 Управление программой Управление программой определяется как применение к программе знаний, навыков и принципов для достижения целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении компонентами программы по отдельности. «Компонент про- граммы» означает проекты и другие программы, входящие в состав данной программы. Управ- ление проектом сосредоточено на взаимозависимостях внутри проекта с целью определить оптимальный подход к управлению им. При управлении программой основное внимание уде- ляется взаимозависимостям между проектами, а также между уровнями проекта и программы . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 22 с целью определить оптимальный подход к управлению ими. Действия, связанные с данными взаимозависимостями между уровнями программы и проекта, могут включать в себя: ♦ приведение в соответствие с организационным или стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи программы и проекта; ♦ распределение содержания программы по ее компонентам; ♦ управление взаимозависимостями между компонентами программы с целью наилуч- шего удовлетворения потребностей программы; ♦ управление рисками программы, которые могут оказать влияние на различные про- екты в составе программы; ♦ разрешение ограничений и конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках одной программы; ♦ разрешение проблем между проектами-компонентами и уровнем программы; ♦ управление запросами на изменения в рамках общей структуры руководства; ♦ распределение бюджетных средств на разные проекты в составе программы; ♦ обеспечение реализации выгод от программы и проектов-компонентов. В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию и строительству спутника и наземных станций спутниковой связи, запуску спутника и интеграции системы. Дополнительную информацию об управлении программой смотрите в документе «Стан- дарт по управлению программой» (The Standard for Program Management) [3]. |