Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
2.4 Организационные системы 2.4.1 Общие сведения Проекты осуществляются в рамках ограничений, установленных организациями через их структуру и модель руководства. Для результативной и эффективной работы руководителю проекта нужно понимать структуру распределения ответственности, подчиненности и полно- мочий в организации. Это понимание поможет руководителю проекта результативно исполь- зовать свои полномочия, влияние, компетентность, лидерство и политические возможности для успешного завершения проекта. Взаимодействие многочисленных факторов в каждой отдельной организации создает уникальную систему, которая воздействует на проект, осуществляемый в ее рамках. Возник- шая в результате организационная система определяет властные полномочия, влияние, инте- ресы, компетентность и политические возможности людей, которые могут действовать в рам- ках данной системы. Системные факторы включают в себя, среди прочего: ♦ элементы управления, ♦ модель руководства, ♦ типы организационной структуры. Исчерпывающая информация и разъяснение факторов организационной системы, а также то, как сочетание данных факторов влияет на проект, выходят за рамки настоящего Руководства. Существуют дисциплины с относящейся к ним литературой, методологиями и практиками, которые занимаются изучением этих факторов более глубоко, чем это возможно сделать в настоящем Руководстве. В этом разделе приводится лишь общий обзор указанных факторов и их взаимосвязей. Обзор начинается с изложения общей информации о системах. Система – это сочета- ние различных компонентов, способных совместно произвести результат, который не могут дать входящие в нее компоненты по отдельности. Компонент – это распознаваемый элемент в составе проекта или организации, который обеспечивает выполнение определенной функ- ции или группы взаимосвязанных функций. Взаимодействие различных компонентов системы формирует культуру и способности организации. Имеется несколько принципов, относящихся к системам: ♦ системы являются динамическими; ♦ системы можно оптимизировать; ♦ компоненты системы можно оптимизировать; ♦ системы и их компоненты нельзя оптимизировать одновременно; ♦ реакция системы не является прямолинейной (изменение на входе в систему не про- изводит прогнозируемого изменения на выходе из нее). Внутри системы и на стыке системы с окружающей средой может произойти несколько изменений. Когда такие изменения происходят, в компонентах происходят явления адаптации, . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 46 которые, в свою очередь, усиливают динамику системы. Динамика системы определяется вза- имодействием между компонентами в зависимости от взаимодействий и зависимостей, кото- рые существуют между компонентами. За системы обычно отвечает руководство организации. Руководство организации изучает оптимизационные компромиссы между компонентами и системой с целью принятия целесо- образных мер для достижения наилучших конечных результатов для организации. Результаты такого изучения окажут воздействие на проект, находящийся на рассмотрении. В силу этого важно, чтобы руководитель проекта учитывал данные результаты при принятии решений о путях достижения целей проекта. Кроме этого, руководитель проекта должен также принять в расчет структуру руководства организации. 2.4.2 Модели руководства организации Недавнее исследование PMI показывает, что понятие «руководство» означает органи- зационное или структурное устройство организации на всех ее уровнях, цель которого опре- делять и влиять на поведение членов организации [9]. Из указанного исследования следует вывод, что концепция руководства является многоплановой и: ♦ включает в себя соображения о людях, функциях, структурах и политиках; ♦ требует обеспечения указаний и надзора на основе данных и обратной связи. 2.4.2.1 Модель руководства Руководство – это модель, в рамках которой в организации осуществляются властные полномочия. Эта модель включает в себя, среди прочего: ♦ правила, ♦ политики, ♦ процедуры, ♦ нормы, ♦ отношения, ♦ системы, ♦ процессы. Данная модель оказывает влияние на то, как: ♦ устанавливаются и достигаются цели организации, ♦ осуществляется мониторинг и оценка рисков, ♦ осуществляется оптимизация исполнения. 2.4.2.2 Руководство портфелями, программами и проектами В документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руко- водство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10] описывается наиболее распространенная модель руководства, согласующая организационное управление проектами (OPM) с управлением портфелями, программами и проектами. В данном практи- ческом руководстве описаны четыре области руководства: приведение в соответствие, риск, исполнение и коммуникации. Каждая из указанных областей имеет следующие функции: над- зор, контроль, интеграция и принятие решений. Каждая из этих функций обеспечивается вспо- могательными процессами и действиями для самостоятельных проектов или проектов, осу- ществляемых в средах портфелей или программ. Руководство проектом – это структура, функции и процессы, которые регламентируют операции по управлению проектом с целью создания уникального продукта, услуги или резуль- . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 47 тата для достижения организационных, стратегических и операционных целей. Не существует единственной модели руководства, одинаково результативной для всех организаций. Модель руководства, чтобы добиться ее результативности, требуется адаптировать с учетом культуры организации, типов проектов и потребностей организации. Дополнительную информацию в отношении руководства проектами, включая его реали- зацию, см. в документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10]. 2.4.3 Элементы управления К элементам управления относятся компоненты, которые включают в себя основные функции или принципы общего управления в организации. Общие элементы управления рас- пределяются в организации в соответствии со структурой ее руководства и выбранным типом организационной структуры. Основные функции или принципы управления включают в себя, среди прочего: ♦ распределение работ с учетом специальных навыков и наличия сил для производства работ; ♦ полномочия, предоставленные для производства работ; ♦ ответственность за производство работ распределяется надлежащим образом с учетом таких качеств, как профессиональные навыки и опыт; ♦ дисциплина поведения (например, уважение к власти, людям и правилам); ♦ единоначалие (то есть только один человек отдает приказы на совершение любых опе- раций или действий другому лицу); ♦ единство руководства (то есть существует только один план и один руководитель для группы мероприятий, имеющих общую цель); ♦ общие цели организации имеют приоритет над индивидуальными; ♦ справедливая оплата за выполненную работу; ♦ оптимальное использование ресурсов; ♦ четкие каналы коммуникации; ♦ правильные материалы для правильного лица для правильной работы в правильное время; ♦ справедливое и равноправное отношение к людям на рабочем месте; ♦ гарантия сохранения должности; ♦ безопасность людей на рабочих местах; ♦ открытый вклад каждого человека в планирование и исполнение; ♦ оптимальный моральный климат. Исполнение указанных элементов руководства входит в обязанности определенных людей в организации. Эти лица могут исполнять данные функции в различных структурных подразделениях организации. Например, в иерархической структуре управления организации имеется горизонтальные и вертикальные уровни. Эти иерархические уровни включают в себя все уровни управления – от линейного до высшего исполнительного звена руководства. Ответ- ственность, подотчетность и полномочия, которыми наделяется определенный иерархический уровень, показывают, как данное должностное лицо может исполнять возложенную на него функцию в рамках данной организационной структуры. 2.4.4 Типы организационных структур Определение соответствующего типа организационной структуры является результатом изучения компромиссных вариантов между двумя переменными. Этими переменными явля- . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 48 ются: типы организационных структур, которые представляется возможным использовать, и то, как их можно оптимизировать для данной организации. Не существует структуры на все случаи жизни, подходящей для любой организации. Выбранная в конечном счете структура для данной организации из-за многочисленных переменных, которые приходится учитывать, является уникальной. В разделах 2.4.4.1 и 2.4.4.2 приводятся примеры некоторых факторов, которые необходимо принять в расчет при рассмотрении двух указанных выше переменных. В разделе 2.4.4.3 приводится описание организационной структуры, которая чаще всего исполь- зуется для управления проектом. 2.4.4.1 Типы организационных структур Организационные структуры имеют много форм или типов. В таблице 2–1 приведено сравнение типов организационных структур и их влияния на проекты. 2.4.4.2 Факторы выбора организационной структуры Каждая организация учитывает большое число факторов для включения в свою орга- низационную структуру. Каждый из факторов имеет разное значение для итогового анализа. Сочетание самого фактора, его полезности и сравнительной важности дает ответственным за принятие решений должностным лицам в организации нужную информацию для его включе- ния в анализ. Факторы, которые следует иметь в виду при выборе организационной структуры, вклю- чают в себя, среди прочего: ♦ степень согласованности с целями организации, ♦ возможности специализации, ♦ уровень эффективности и результативности контроля, ♦ четкий путь эскалации для принятия решений, ♦ четкие границы и содержание полномочий, ♦ возможности делегирования, ♦ назначение подотчетности, ♦ назначение ответственности, ♦ возможность адаптации структуры, ♦ простота структуры, ♦ эффективность работы, ♦ учет затрат, ♦ физическое местонахождение (например, совместное, региональное или виртуальное расположение), ♦ четкая система коммуникаций (например, политики, ход производства работ и виде- ние организации). Таблица 2–1. Влияние организационных структур на проекты . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 49 *ОУП – это офис или организация управления портфелем, программой или проектом. 2.4.4.3 Офис управления проектом Офис управления проектами (ОУП) – это организационная структура, стандартизирую- щая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более про- ектами. В организациях может быть несколько типов ОУП. Ниже перечислены типы ОУП, каж- дый из которых отличается степенью контроля и влияния, которое он имеет в отношении про- ектов в рамках организации: ♦ Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предо- ставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве репозитория для проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая. ♦ Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Степень контроля со стороны ОУП средняя. Обеспечение соответствия может потребовать: • адаптация моделей или методологий управления проектом; • использования особых шаблонов, форм и инструментов; . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 50 • обеспечения соответствия моделям руководства. ♦ Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Руководители проекта назначаются ОУП и подотчетны ему. Степень контроля со стороны ОУП высокая. Офис управления проектом может иметь распространяющуюся на всю организацию ответственность. Он может играть роль в поддержке стратегического согласования и реа- лизации ценности для организации. ОУП объединяет данные и информацию, полученные из стратегических проектов организации, и оценивает выполнение стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и системами оценки в организации (например, сбалансированная система показателей). Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут не быть связанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потреб- ностей организации, поддержку которой он осуществляет. ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сто- рона и главный ответственный за принятие решений орган на всем протяжении жизненного цикла каждого проекта с целью обеспечить его согласованность с бизнес-целями. ОУП может: ♦ давать рекомендации, ♦ руководить передачей знаний, ♦ прекращать проекты, ♦ совершать по мере необходимости другие операции. Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут включать в себя, среди прочего, следующие: ♦ управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП; ♦ определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления про- ектом; ♦ коучинг, наставничество, обучение и надзор; ♦ мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством аудитов проектов; ♦ разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации); ♦ координация коммуникаций между проектами. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 51 3. Роль руководителя проекта 3.1 Общие сведения Руководитель проекта играет ведущую роль в руководстве командой проекта для дости- жения его целей. Эта роль отчетливо проявляется на всем протяжении проекта. Многие руко- водители проекта начинают свою работу над проектом с момента его инициации и работают над ним вплоть до закрытия. Однако в некоторых организациях руководитель проекта может привлекаться к работам по оценке и анализу еще до инициации проекта. Данные работы могут включать в себя консультации с руководителями исполнительных органов и коммерческих подразделений по вопросам дальнейшей реализации стратегических целей, улучшения пока- зателей исполнения организации или удовлетворения потребностей заказчика. В некоторых организационных средах руководитель проекта может также привлекаться к управлению или оказанию содействия в проведении бизнес-анализа, разработке бизнес-кейса и решении вопро- сов управления портфелем для проекта. Руководитель проекта может также участвовать в последующих работах, относящихся к реализации бизнес-выгод по результатам проекта. Роль руководителя проекта может отличаться в разных организациях. И наконец, роль управления проектом адаптируется с учетом особенностей организации так же, как процессы управления проектом адаптируются с учетом особенностей проекта. Простая аналогия может помочь понять функции руководителя проекта в случае боль- шого проекта, если сравнить их с функциями дирижера большого оркестра. ♦ Состав и роли. В составе участников большого проекта и оркестра имеется много членов, каждый из которых играет свою особую роль. В большом оркестре под управлением дирижера может играть более 100 музыкантов. Эти музыканты могут использовать 25 разных типов инструментов, разбитых на основные группы, такие как струнные, деревянные и мед- ные духовые, а также ударные инструменты. Таким же образом, в работе над крупным проек- том под управлением руководителя проекта может находиться более 100 участников проекта. Члены команды проекта могут выполнять разные функции, такие как проектирование, изго- товление и управление средствами производства. Как и основные группы оркестра, они пред- ставляют различные бизнес-подразделения или группы в организации. Музыканты и члены проекта составляют команду каждого из руководителей. ♦ Ответственность команды. Как руководитель проекта, так и дирижер несут ответ- ственность за произведенный их командой продукт – конечный результат проекта или концерт оркестра, соответственно. Оба руководителя должны иметь целостное представление о про- дуктах их команд, чтобы осуществлять планирование, координацию и завершение их работы. Эти два руководителя начинают с рассмотрения видения, миссии и целей своей организации, чтобы обеспечить их согласование с продукцией, которую нужно произвести. Эти два руково- дителя формируют свое видение, миссию и цели, связанные с успешным производством своих продуктов. Руководители используют свое представление для коммуникаций со своими коман- дами и мотивации их с целью успешного достижения своих целей. ♦ Знания и навыки. • Дирижер не должен уметь играть на всех инструментах в оркестре, но должен обладать знанием и пониманием музыки и опытом в этой области. Дирижер обеспечивает управление оркестром, планирование и координацию с помощью коммуникаций. Дирижер обеспечивает письменные коммуникации в форме нот и расписаний репетиций. Дирижер также осуществ- ляет коммуникации с оркестром в реальном времени с помощью дирижерской палочки и раз- личных движений тела. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 52 • Руководитель проекта не должен исполнять все роли в проекте, но должен обладать знаниями по управлению проектом, техническими знаниями, пониманием и опытом в этой области. Руководитель проекта обеспечивает управление командой проекта, планирование и координацию с помощью коммуникаций. Руководитель проекта осуществляет письменные коммуникации (например, готовит документированные планы и расписания) и коммуникации с командой в реальном времени с помощью проведения совещаний, а также вербальных или невербальных условных сигналов. Остальная часть настоящего раздела посвящена ключевым вопросам роли руководителя проекта. Учитывая, что по этой теме написаны тысячи книг, этот раздел не предназначен дать исчерпывающее освещение имеющейся информации во всем ее многообразии. Скорее, в нем решается задача дать общие сведения, которые позволят специалистам-практикам получить базовое понимание предмета в ходе подготовки к более углубленному изучению различных вопросов, которые в нем обсуждаются. |