Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
3.2 Определение руководителя проекта Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, в центре внимания функционального руководителя находятся задачи надзора в процессе управления над работой функциональных или бизнес-подразделений. Руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций. Руководитель проекта – лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. 3.3 Сфера влияния руководителя проекта 3.3.1 Общие сведения Руководители проектов выполняют многочисленные роли в своей сфере влияния. Эти роли отражают возможности руководителя проекта и показывают ценность и вклад профессии управления проектом. В данном разделе освещаются роли руководителя проекта в различных сферах влияния, которые показаны на рис. 3–1. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 53 Рис. 3–1. Примеры сфер влияния руководителя проекта 3.3.2 Проект Руководитель проекта осуществляет управление командой проекта с целью достижения целей проекта и удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон. Руководитель проекта ведет работу с целью сбалансировать конкурирующие ограничения проекта с имеющимися в наличии ресурсами. Руководитель проекта также играет роль в осуществлении коммуникаций между спон- сором проекта, членами команды и другими заинтересованными сторонами. Сюда относится доведение указаний и представление общего видения успеха для проекта. Руководитель про- екта использует социальные навыки (например, навыки межличностных отношений и способ- ность управлять людьми) для балансировки противоречащих и конкурирующих целей заин- тересованных сторон проекта с целью достижения консенсуса. В этом контексте понятие «консенсус» означает, что соответствующие заинтересованные стороны поддерживают реше- ния и действия по проекту даже тогда, когда полное согласие отсутствует. Исследования показывают, что успешные руководители проекта последовательно и результативно используют некоторые фундаментальные навыки. Исследования позволяют прийти к выводу, что отличительной чертой лучших 2 % руководителей проектов, согласно отзывам их начальников и членов команд, является наличие у них превосходных навыков фор- . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 54 мирования личных отношений и общения с людьми при одновременной демонстрации пози- тивного отношения [12]. Способность к общению с заинтересованными сторонами, включая членов команды и спонсоров, затрагивает несколько аспектов проекта, в том числе, следующие: ♦ выработку отточенных навыков с использованием различных способов (например, вер- бальных, письменных и невербальных); ♦ создание, ведение и соблюдение планов и расписаний коммуникаций; ♦ осуществление коммуникаций предсказуемо и последовательно; ♦ стремление понять потребности заинтересованных сторон в коммуникациях (комму- никации могут быть единственным поставляемым результатом, который некоторые заинтере- сованные стороны получают вплоть до создания конечного продукта или услуги проекта); ♦ способность сделать способы коммуникаций краткими, ясными, полными, простыми, релевантными и адаптированными; ♦ включение важных позитивных и негативных новостей; ♦ включение в систему коммуникаций каналов обратной связи; ♦ навыки общения, связанные с развитием обширных сетей взаимодействия с людьми во всех сферах влияния руководителя проекта. Данные сети включают в себя формальные сети общения, такие как организационные структуры отчетности. Однако сети неформального общения, которые развивают, поддерживают и способствуют развитию руководителей проек- тов, более важны. Сети неформального общения включают в себя использование существу- ющих отношений с людьми, среди которых эксперты предметных областей и пользующиеся влиянием руководители. Использование этих формальных и неформальных сетей общения позволяет руководителю проекта привлечь большое число людей к решению проблем и справ- ляться с бюрократическими препонами, с которыми приходится иметь дело в ходе осуществ- ления проекта. 3.3.3 Организация Руководитель проекта инициативно взаимодействует с другими руководителями проек- тов. Другие самостоятельные проекты или проекты, которые входят в состав той же программы, могут оказывать влияние на проект по следующим, помимо прочих, причинам: ♦ спрос на одни и те же ресурсы, ♦ приоритеты финансирования, ♦ получение или распределение поставляемых результатов, ♦ согласование целей и задач проекта с целями и задачами организации. Взаимодействие с другими руководителями проектов помогает создать положительное влияние для удовлетворения различных потребностей проекта. Эти потребности могут суще- ствовать в форме человеческих ресурсов, технических средств или финансовых ресурсов, а также поставляемых результатов, необходимых команде для завершения проекта. Руководи- тель проекта должен искать пути развития отношений, которые помогают его команде в дости- жении целей и задач проекта. Кроме этого, руководитель проекта должен выступать в роли защитника интересов про- екта в организации. Руководитель проекта инициативно взаимодействует с руководителями внутри организации в ходе осуществления проекта. Руководитель проекта также ведет работу со спонсором проекта с целью решения внутренних политических и стратегических проблем, которые могут влиять на работу команды, жизнеспособность или качество проекта. Руководитель проекта может вести работу по расширению компетенции управления про- ектом и возможностей в рамках организации в целом, а также участвует в передаче как неяв- . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 55 ных, так и явных знаний или в интеграционных инициативах (см. раздел 4.4 по управлению знаниями проекта). Руководитель проекта ведет также работу с целью: ♦ демонстрировать ценность управления проектом; ♦ укреплять признание управления проектом в организации; ♦ укреплять действенность ОУП, если он имеется в организации. В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подот- четен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных ОУП или руководителю порт- феля или программы, который несет конечную ответственность за один или более проектов в масштабах всей организации. Руководитель проекта тесно сотрудничает со всеми имею- щими отношение к проекту руководителями для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом плану портфеля или программы. Руководитель про- екта также ведет работу в тесном контакте и согласовании с другими ответственными лицами, такими как руководящие работники организации, эксперты по предметным областям и теми, кто занимается бизнес-анализом. В некоторых ситуациях руководителем проекта может быть внешний консультант, которому временно поручено исполнять роль руководителя. 3.3.4 Отрасль Руководитель проекта получает информацию о текущих тенденциях в отрасли. Руково- дитель проекта изучает эту информацию и анализирует, как она влияет на текущие проекты или применяется к ним. Эти тенденции могут включать в себя, среди прочего: ♦ развитие продуктов и технологий; ♦ новые и меняющиеся ниши на рынке; ♦ стандарты (например, в области управления проектом, управления качеством, управ- ления безопасностью информации); ♦ инструменты технической поддержки; ♦ экономические силы, которые оказывают влияние на текущий проект; ♦ влияния, воздействующие на дисциплину управления проектом; ♦ стратегии совершенствования процессов и устойчивости. 3.3.5 Профессиональная дисциплина Непрерывная передача и интеграция знаний имеют очень большое значение для руково- дителя проекта. Это профессиональное развитие является постоянным процессом в профес- сии управления проектом и в других областях, в которых руководитель проекта поддерживает уровень профессиональной квалификации. Такая передача и интеграция знаний включает в себя, среди прочего: ♦ передачу знаний и профессиональной квалификации и опыта другим специалистам этой профессии на местном, национальном и международном уровнях (например, сообщества специалистов-практиков, международные организации); ♦ участие в обучении, непрерывное образование и развитие: • в профессии управления проектом (например, университеты, PMI); • в смежной профессии (например, системная инженерия, управление конфигурацией); • в других профессиях (например, информационные технологии, авиакосмическая отрасль). . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 56 3.3.6 В других дисциплинах Профессиональный руководитель проекта может принять решение об участии других специалистов-профессионалов в профессиональной ориентации и их образовании в отноше- нии ценности подхода к управлению проектом для организации. Руководитель проекта может выступать в роли неофициального представителя путем обучения работников организации по тематике управления проектом в отношении своевременности, качества, инноваций и управ- ления ресурсами. 3.4 Компетенции руководителя проекта 3.4.1 Общие сведения В недавних исследованиях PMI к навыкам, необходимым руководителям проектов, была применена «Модель развития компетенций менеджера проекта» (Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) через «треугольник талантов PMI®» (PMI Talent Triangle®), который изображен на рис. 3–2. Треугольник талантов описывает три ключевые группы навы- ков, а именно: ♦ Техническое управление проектами. Знания, навыки и типы поведения, относя- щиеся к конкретным областям управления проектом, программой и портфелем. Технические аспекты исполнения порученной роли. ♦ Лидерство. Знания, навыки и типы поведения, необходимые для управления, моти- вации и руководства командой с целью помочь организации в достижении ее бизнес-целей. ♦ Стратегическое управление и управление бизнесом . Знания, профессиональная квалификация и опыт работы в отрасли и организации, которые улучшают исполнение и дают более высокие бизнес-результаты. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 57 Рис. 3–2. Треугольник талантов PMI® [11] Хотя технические навыки в области управления проектами являются ключевыми в управлении программой и проектом, исследования PMI показывают, что их недостаточно в условиях современного все более сложного и конкурентного глобального рынка. Организации требуют наличия дополнительных навыков в области лидерства и бизнес-осведомленности. Члены разных организаций выражают уверенность, что данные компетенции могут помочь в решении более долгосрочных стратегических целей, которые вносят вклад в итоговые резуль- таты. Чтобы добиться максимальной результативности, руководителям проектов нужно обла- дать в определенной пропорции навыками всех этих трех групп. 3.4.2 Навыки технического управления проектами Навыки технического управление проектами – это навыки результативного применения знаний по управлению проектом с целью поставки желаемых конечных результатов программ или проектов. Существует большое количество навыков технического управления проектами. Области знаний, определенные в настоящем Руководстве, описывают многие из данных необ- ходимых навыков по управлению проектом. Руководители проектов часто опираются на экс- пертную оценку, чтобы хорошо выполнить работу. В работе руководителя проекта понимание собственного уровня профессиональной квалификации и знание, где найти других людей с . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 58 необходимыми профессиональными знаниями и опытом, является важным фактором дости- жения успеха. Исследования показывают, что лучшие руководители проектов неизменно демонстри- руют владение несколькими ключевыми навыками, которые включают в себя, среди прочего, умение: ♦ Сосредоточить внимание на наиболее важных элементах технического управления проектами при осуществлении каждого проекта под их управлением. Эта способность состоит всего лишь в том, чтобы необходимые артефакты всегда были под рукой. В первую очередь имеются ввиду следующие артефакты: • наиболее важные факторы успеха для данного проекта, • расписание, • определенные финансовые отчеты, • журнал проблем. ♦ Адаптировать как традиционные, так и гибкие инструменты, способы и методы для каждого проекта. ♦ Найти время для тщательного планирования и приоритизации задач самым добросо- вестным образом. ♦ Управлять элементами проекта, которые включают в себя, среди прочего, расписание, стоимость, ресурсы и риски. 3.4.3 Навыки стратегического управления и управления бизнесом Навыки стратегического управления и управления бизнесом предполагают наличие спо- собности видеть общую высокоуровневую картину организации и результативно обсуждать и приводить в исполнение решения и действия, которые обеспечивают согласованность на стра- тегическом уровне и инновации. Эта способность может включать знание на рабочем уровне других функций, таких как финансы, маркетинг и операционная деятельность. Навыки стра- тегического управления и управления бизнесом могут также включать в себя разработку и применение непосредственного относящихся к продукту и отрасли профессиональных знаний. Эти знания бизнеса также известны как «знание предметной области». Руководители проектов должны обладать достаточными знаниями бизнеса, чтобы быть в состоянии: ♦ объяснить другим важнейшие аспекты бизнеса, связанные с проектом; ♦ вести работу со спонсором, командой и экспертами предметной области по данному проекту с целью разработки соответствующей стратегии реализации проекта; ♦ реализовать данную стратегию таким образом, чтобы получить максимальную биз- нес-ценность от реализации проекта. С целью принятия наилучших решений относительно успешной реализации своих про- ектов руководители проектов должны найти и учесть профессиональные знания операционных руководителей, которые управляют бизнесом в их организациях. Эти руководители должны знать работу, которую производит их организация и какое влияние планы проекта окажут на данную работу. Чем больше будет знать руководитель проекта о предметной области проекта, тем лучше. Как минимум, руководитель проекта должен обладать достаточными знаниями, чтобы объяснить другим следующие аспекты работы организации: ♦ стратегию; ♦ миссию; ♦ цели и задачи; ♦ продукты и услуги; ♦ операционную деятельность (например, месторасположение, тип, технологию); . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 59 ♦ рынок и положение на рынке, например, заказчиков, состояние рынка (то есть рост или спад) и факторы времени выпуска продукта на рынок и т. п.; ♦ конкуренцию (т. е. что, кто, положение на рынке). Руководитель проекта должен при осуществлении проекта применять на практике сле- дующие знания и информацию об организации, чтобы обеспечить согласованность: ♦ стратегии; ♦ миссии; ♦ целей и задач; ♦ приоритетов; ♦ тактики; ♦ продуктов или услуг (например, поставляемых результатов). Навыки стратегического управления и управления бизнесом помогают руководителю проекта определить, какие бизнес-факторы следует принять в расчет для своего проекта. Руко- водитель проекта определяет, как эти стратегические и бизнес-факторы могут повлиять на проект, исходя при этом из понимания взаимоотношений между проектом и организацией. Эти факторы могут включать в себя, среди прочего: ♦ риски и проблемы; ♦ финансовые последствия; ♦ анализ затрат в сравнении с выгодами (например, чистая приведенная прибыль; оку- паемость инвестиций), включая в себя различные принятые в расчет варианты; ♦ бизнес-ценность; ♦ ожидания и стратегии реализации выгод; ♦ содержание, бюджет, расписание и качество. Руководитель проекта за счет применения этих знаний бизнеса получает возможность принимать правильные решения и давать рекомендации по проекту. По мере изменения условий руководитель проекта должен постоянно вести работу со спонсором проекта, чтобы добиться согласованности бизнеса и стратегических задач проекта. 3.4.4 Навыки лидерства Навыки лидерства включают в себя способность направлять деятельность команды, мотивировать ее членов и управлять ею. Данные навыки могут включать в себя демонстрацию наиболее важных способностей, таких как ведение переговоров, устойчивость, осуществление коммуникаций, решение проблем, критическое мышление и навыки межличностных отноше- ний. Проекты приобретают все более сложный характер в обстановке, когда все большее число предприятий реализуют свою стратегию через проекты. Управление проектом – это не про- сто работа с цифрами, шаблонами, схемами, графиками и компьютерными системами. Общим знаменателем всех проектов являются люди. Людей можно сосчитать, но они не сводятся к числам. 3.4.4.1 Работа с людьми Значительная часть работы руководителя проекта состоит в работе с людьми. Руководи- тель проекта должен изучить типы поведения людей и их мотивацию. Руководитель проекта должен стремиться стать хорошим лидером, поскольку лидерство является важнейшим фак- тором обеспечения успеха проектов в организациях. Руководитель проекта применяет навыки . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 60 лидерства и качества лидера при работе со всеми заинтересованными сторонами проекта, включая членов команды проекта, управляющую команду и спонсоров проекта. 3.4.4.2 Качества и навыки лидера Исследования показывают, что качества и навыки лидера включают в себя, среди про- чего: ♦ видение перспективы (то есть способность оказать помощь в описании продуктов, целей и задач проекта; способность создать образ будущего и передавать свои мысли другим); ♦ оптимистический и позитивный настрой; ♦ способность к сотрудничеству; ♦ управление отношениями и конфликтами путем: • построения доверительных отношений; • разрешения волнующих других людей вопросов; • стремления к достижению соглашения; • умения сбалансировать конфликтующие и противоположные цели; • использования навыков убеждения, ведения переговоров, нахождения компромиссов и разрешения конфликтов; • развития и постоянного расширения личных и профессиональных сетей общения; • принятия точки зрения, что отношения не менее важны, чем сам проект; • постоянного развития и использования на практике политической дальновидности. ♦ коммуникации путем: • выделения достаточного времени для коммуникаций (исследования показывают, что лучшие руководители проектов тратят около 90 % своего рабочего времени по проекту на коммуникации); • управления ожиданиями; • принятия обратной связи с признательностью; • предоставления обратной связи в конструктивном ключе; • умения задавать вопросы и выслушивать других. ♦ уважительное отношение (помощь другим сохранять свою самостоятельность), вежли- вость, дружелюбие, доброта, честность, доверительность, лояльность и соблюдение этических норм; ♦ демонстрация высоких моральных качеств, умение учитывать культурные особенно- сти, смелость, умение решать проблемы и принимать решения; ♦ отдавать должное другим людям, когда необходимо; ♦ учеба на протяжении всей жизни с ориентацией на результат и действие; ♦ фокус на важных вещах, в том числе: • непрерывная приоритизация работы путем анализа и корректировок, по мере необхо- димости; • поиск и использование метода приоритизации в их интересах и интересах проекта; • дифференциация высокоуровневых стратегических приоритетов, особенно тех, кото- рые относятся к критическим факторам успеха для проекта; • постоянное внимание к основным ограничениям проекта; • сохранение гибкости в отношении тактических приоритетов; • способность обрабатывать большие массивы информации для получения наиболее важ- ной информации. ♦ наличие целостного и систематического представления о проекте; учет в равной мере внутренних и внешних факторов; ♦ способность применять критическое мышление (например, аналитических методов для принятия решений) и осознавать себя как источник перемен; |