Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
Фасилитация. Фасилитация – это способность обеспечить результативную работу группового мероприятия с успешной выработкой в итоге решения, предложения или заклю- чения. В задачи модератора входит обеспечение результативного участия, достижение общего понимания, рассмотрение всех предложенных соображений, общее согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений, а также принятие надлежащих мер в отношении согласованных действий и соглашений в последую- щем. ♦ Управление совещаниями. Описано в разделе 10.2.2.6. Управление совещаниями состоит в подготовке повестки дня, обеспечении приглашения представителей всех ключе- вых групп заинтересованных сторон, а также в подготовке и рассылке итоговых протоколов и информации о действиях по результатам мероприятия. 4.1.2.4 Совещания В рамках этого процесса совещания с заинтересованными сторонами проводятся с целью определения целей проекта, критериев успеха, ключевых поставляемых результатов, высоко- уровневых требований, укрупненных контрольных событий и другой сводной информации. 4.1.3 Разработка устава проекта: выходы 4.1.3.1 Устав проекта Устав проекта – это документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю про- екта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Он документально . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 76 оформляет высокоуровневую информацию, относящуюся к проекту, продукту, услуге или результату, для получения которых предназначен данный проект, в том числе такую, как: ♦ назначение проекта; ♦ измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; ♦ высокоуровневые требования; ♦ высокоуровневые описания, границы и ключевые поставляемые результаты проекта, ♦ совокупный риск проекта; ♦ укрупненное расписание контрольных событий; ♦ заранее утвержденные финансовые ресурсы; ♦ список основных заинтересованных сторон; ♦ требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает решение об окончании проекта); ♦ критерии выхода из проекта (т. е. какие условия должны быть выполнены, чтобы про- ект или его фаза были закрыты или отменены); ♦ назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий; ♦ Ф.И.О. и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизую- щих) устав проекта. На высоком уровне устав проекта обеспечивает общее понимание заинтересованными сторонами ключевых поставляемых результатов, контрольных событий, а также ролей и сфер ответственности всех участвующих в осуществлении проекта лиц. 4.1.3.2 Журнал допущений Определение высокоуровневых стратегических и операционных допущений и ограниче- ний обычно дается в бизнес-кейсе до инициации проекта, откуда они затем переносятся в устав проекта. Допущения низкого уровня для операций и задач, например, определение техниче- ских спецификаций, оценок, расписания, рисков и т. п., формируются на всем протяжении осуществления проекта. Журнал допущений используется для записи всех допущений и огра- ничений в течение всего жизненного цикла проекта. 4.2 Разработка плана управления проектом Разработка плана управления проектом – это процесс определения, подготовки и коорди- нации всех компонентов плана и консолидации их в интегрированный план управления проек- том. Ключевая выгода этого процесса состоит в формировании комплексного документа, кото- рый закладывает основу для всех работ по проекту и определяет порядок их выполнения. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инстру- менты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4–4. На рис. 4–5 показана диаграмма потоков данных процесса. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 77 Рис. 4–4. Разработка плана управления проектом: входы, инструменты и методы, выходы Рис. 4–5. Разработка плана управления проектом: диаграмма потоков данных План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет прово- диться его мониторинг, контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом разли- чается в зависимости от прикладной области и сложности проекта. План управления проектом может быть укрупненным или подробным. Каждый компо- нент плана детализируется в той мере, в какой это требуется для конкретного проекта. План управления проектом должен быть достаточно продуманным, чтобы реагировать на непре- рывно меняющиеся условия среды проекта. Такая гибкость может в результате дать более точ- ную информацию по мере осуществления проекта. План управления проектом должен быть определен в качестве базового, при этом в плане необходимо указать основные параметры проекта относительно, по крайней мере, его содержа- ния, сроков и стоимости так, чтобы ход исполнения проекта можно было измерить и сравнить с предусмотренными показателями, а ходом работ можно было управлять. До определения базо- вых планов изменения в план управления проектом могут вноситься по мере необходимости . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 78 любое количество раз. В этот период формальный процесс внесения изменений не требуется. Но после того, как базовые планы утверждены, план может изменяться исключительно в рам- ках процесса интегрированного контроля изменений. Соответственно, запросы на изменения формируются, и по ним принимаются решения в каждом отдельном случае при поступлении запроса на изменения. В результате формируется план управления проектом, который затем последовательно уточняется путем внесения в него контролируемых и одобренных обновле- ний на всем протяжении проекта, вплоть до его закрытия. Для проектов, осуществляемых в рамках программы или портфеля, необходимо созда- ние плана управления проектом, который согласован с планом управления программой или портфелем. Например, если в плане управления программой предусмотрено, что все измене- ния, превышающие установленную стоимость, должны быть рассмотрены советом по контролю изменений (change control board, CCB), то данный процесс и порог стоимости должны быть предусмотрены в плане управления проектом. 4.2.1 Разработка плана управления проектом: входы 4.2.1.1 Устав проекта Описан в разделе 4.1.3.1. Команда проекта использует устав проекта в качестве отправ- ной точки первоначального планирования проекта. Тип и объем информации, содержащейся в уставе проекта, зависит от сложности проекта и информации, которая имеется на момент его разработки. Как минимум, устав проекта должен определять высокоуровневую информацию о проекте, которая затем уточняется в различных компонентах плана управления проектом. 4.2.1.2 Выходы других процессов Для создания плана управления проектом интегрируются выходы многих других процес- сов, описанных в разделах с 5 по 13. Входами для данного процесса являются вспомогательные и базовые планы, являющиеся выходами других процессов планирования. Кроме того, изме- нения данных документов могут привести к обновлению плана управления проектом. 4.2.1.3 Факторы среды предприятия Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего: ♦ государственные или промышленные стандарты (например, стандарты на продукты, стандарты качества, правила техники безопасности и производственные стандарты); ♦ юридические или регуляторные требования и/или ограничения; ♦ свод знаний по управлению проектами для вертикально ориентированных отраслей (например, строительство) и/или области специализации (например, экология, безопасность, риски или разработка гибкого программного обеспечения); ♦ структуру, культуру, методы управления и концепцию социальной и экологической ответственности организации; ♦ модель руководства организации (упорядоченный метод обеспечения контроля, управ- ления и координации с помощью людей, политик и процессов с целью достижения стратеги- ческих и операционных целей организации); ♦ инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование). . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 79 4.2.1.4 Активы процессов организации Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разра- ботки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего: ♦ стандартные политики, процессы и процедуры организации; ♦ шаблон плана управления проектом, включая: • руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов орга- низации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта; • руководящие указания или требования к закрытию проекта, например, критерии под- тверждения и приемки продуктов; ♦ процедуры контроля изменений, включающие в себя действия, согласно которым вно- сятся изменения в официальные стандарты, политики, планы и процедуры организации или в любые документы проекта, а также порядок одобрения и подтверждения любых изменений; ♦ методы мониторинга и отчетности, процедуры контроля рисков и требования к ком- муникациям; ♦ информация о предыдущих подобных проектах (например, базовые планы по содер- жанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, кален- дари проектов, сетевые диаграммы расписания проектов и реестры рисков); ♦ репозиторий исторической информации и извлеченных уроков. 4.2.2 Разработка плана управления проектом: инструменты и методы 4.2.2.1 Экспертная оценка Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопро- сам: ♦ адаптация процессов управления проектом для удовлетворения потребностей проекта, включая зависимости и взаимодействия между этими процессами, а также важнейшие входы и выходы; ♦ если необходимо, разработка дополнительных компонентов плана управления проек- том; ♦ определение инструментов и методов, которые будут использованы для выполнения данных процессов; ♦ разработка технических и управленческих деталей, которые будут включены в план управления проектом; ♦ определение ресурсов и уровней развития навыков, необходимых для выполнения работ проекта; ♦ определение уровня управления конфигурацией, который будет применяться в про- екте; ♦ определение того, какие документы проекта будут подлежать процессу формального контроля изменений; ♦ приоритизация работы над проектом для обеспечения распределения ресурсов для надлежащих работ в надлежащее время. 4.2.2.2 Сбор данных В качестве методов сбора данных, которые могут использоваться в данном процессе, можно назвать, среди прочего, следующие: . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 80 ♦ Мозговой штурм. Описан в разделе 4.1.2.2. Мозговой штурм часто используется при разработке плана управления проектом для сбора идей и решений о подходе к проекту. Участ- вуют члены команды проекта, хотя в числе участников могут быть и другие эксперты по пред- метным областям (subject matter experts, SMEs) или заинтересованные стороны. ♦ Контрольные списки. Описаны в разделе 11.2.2.2. Во многих организациях исполь- зуются стандартные контрольные списки вопросов, создаваемые на основе собственного опыта или использования применяемых в отрасли контрольных списков. Контрольный список может помочь руководителю проекта подготовить план или проверить, что вся необходимая инфор- мации включена в план управления проектом. ♦ Фокус-группы. Описаны в разделе 5.2.2.2. Фокус-группы объединяют в своем составе заинтересованные стороны для обсуждения подхода к управлению проектом и интеграции раз- личных компонентов плана управления проектом. ♦ Интервью. Описаны в разделе 5.2.2.2. Интервью используются для получения кон- кретной информации от заинтересованных сторон в целях разработки плана управления про- ектом или любого плана-компонента, или документа проекта. 4.2.2.3 Навыки межличностных отношений и работы с командой Навыки межличностных отношений и работы с командой, используемые в ходе разра- ботки плана управления проектом, включают в себя: ♦ Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. Управление конфликтами может потребоваться для достижения согласованного понимания различными заинтересован- ными сторонами всех аспектов плана управления проектом. ♦ Фасилитация. Описана в разделе 4.1.2.3. Фасилитация призвана обеспечить резуль- тативное участие, достижение общего понимания, рассмотрение всех высказанных соображе- ний, а также общее согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений. ♦ Управление совещаниями. Описано в разделе 10.2.2.6. Управление совещаниями призвано обеспечить надлежащую организацию и проведение многочисленных совещаний, которые необходимы для разработки, унификации и согласования плана управления проектом. 4.2.2.4 Совещания В рамках данного процесса совещания проводятся для обсуждения подхода к проекту, определения порядка исполнения работ, обеспечивающего достижение целей проекта, и уста- новления способов мониторинга и контроля проекта. Стартовое совещание проекта (kick-of meeting) обычно связано с окончанием планиро- вания и началом исполнения проекта. Его цель состоит в доведении целей проекта до членов команды, обеспечении готовности команды к проекту и разъяснении ролей и сфер ответствен- ности каждой заинтересованной стороны. Стартовое совещание может проводиться в разное время в зависимости от особенностей проекта. ♦ Для небольших проектов обычно создается одна команда, которая осуществляет как планирование, так и исполнение проекта. В этом случае стартовое совещание проводится сразу после инициации проекта в группе процессов планирования, так как команда принимает уча- стие в планировании. ♦ В крупных проектах большую часть планирования обычно выполняет команда управ- ления проектом, а остальная часть команды проекта включается в работу по проекту, когда начальная часть планирования уже завершена, т. е. в начале этапа разработки/реализации. В этом случае стартовое совещание проводится с использованием процессов группы процессов исполнения. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 81 При осуществлении состоящих из нескольких фаз проектов стартовое совещание прово- дится, как правило, в начале каждой фазы. 4.2.3 Разработка плана управления проектом: выходы 4.2.3.1 План управления проектом План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль, а также закрытие. Он объединяет и консо- лидирует все вспомогательные планы управления и базовые планы, а также другую информа- цию, необходимую для управления проектом. Необходимость компонентов плана управления проектом определяется, исходя из потребностей проекта. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего: ♦ Вспомогательные планы управления, а именно: • План управления содержанием. Описан в разделе 5.1.3.1. Устанавливает порядок опре- деления, разработки, мониторинга, контроля и подтверждения содержания. • План управления требованиями. Описан в разделе 5.1.3.2. Устанавливает порядок ана- лиза, документального оформления требований, а также управления ими. • План управления расписанием. Описан в разделе 6.1.3.1. Устанавливает критерии и мероприятия по разработке, мониторингу и контролю расписания. • План управления стоимостью. Описан в разделе 7.1.3.1. Устанавливает порядок пла- нирования, определения структуры стоимости и контроля над ней. • План управления качеством. Описан в разделе 8.1.3.1. Устанавливает порядок реали- зации политики, методологий и стандартов контроля качества в рамках проекта. • План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. Содержит указания о порядке определения категорий ресурсов проекта, их распределения, управления ими и их высвобож- дения. • План управления коммуникациями. Описан в разделе 10.1.3.1. Устанавливает порядок, сроки и ответственных лиц за администрирование и распространения информации о проекте. • План управления рисками. Описан в разделе 11.1.3.1. Устанавливает порядок структу- рирования и осуществления мероприятий по управлению рисками. • План управления закупками. Описан в разделе 12.1.3.1. Устанавливает порядок закупки командой проекта товаров и услуг у сторонних поставщиков исполняющей организации. • План вовлечения заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.2.3.1. Устанавливает порядок вовлечения заинтересованных сторон в процесс принятия решений и исполнения про- екта в соответствии с их потребностями, интересами и влиянием. ♦ Базовые планы, а именно: • Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Одобренная версия описания содержания, иерархической структуры работ (ИСР) и связанного с ними словаря ИСР, которая используется как основа для сравнения. • Базовое расписание. Описано в разделе 6.5.3.1. Одобренная версия модели расписания, которая используется как база для сравнения с фактическими результатами. • Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Одобренная версия распреде- ленного по периодам времени бюджета проекта, которая используется как база для сравнения с фактическими результатами. ♦ Дополнительные компоненты. Большая часть компонентов плана управления про- ектом является продуктом выходов других процессов, но некоторые из них производятся в . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 82 течение данного процесса. Компоненты, которые являются частью продукции данного про- цесса, зависят от особенностей проекта, но часто включают, среди прочего: • План управления изменениями. Описывает порядок формального санкционирования и принятия запросов на изменения на протяжении всего периода осуществления проекта. • План управления конфигурацией. Описывает, как следует документально оформлять и обновлять элементы проекта и информацию о них, чтобы продукт, услуга или результат про- екта оставались согласованными и/или функционирующими. • Базовый план исполнения. Объединенный план содержания-расписания-затрат по рабо- там проекта, с которым производится сопоставление показателей исполнения проекта с целью измерения хода работ и управления им. • Жизненный цикл проекта. Описывает набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения. • Подход к разработке. Описывает подходы к разработке продукта, услуги или резуль- тата, на примере предиктивной, итеративной, гибкой или гибридной модели. • Управленческий обзор. Определяет моменты в ходе реализации проекта, когда руково- дитель проекта и соответствующие заинтересованные стороны осуществляют обзор прогресса проекта с целью определить, идет ли исполнение проекта в соответствии с ожиданиями или требуются предупреждающие или корректирующие действия. Хотя план управления проектом является одним из основных документов, используемых для управления проектом, также используются и другие документы проекта. Указанные дру- гие документы не являются частью плана управления проектом, однако они необходимы для результативного управления проектом. В таблице 4–1 представлен типичный список компо- нентов плана управления проектом и документов проекта. |