Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
Рис. 4–1. Общая схема управления интеграцией проекта КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА Управление интеграцией проекта – это сфера деятельности руководителя проекта. В то время как управлением в других областях знаний могут заниматься такие специалисты, как, например, специалисты в области анализа затрат, планирования, управления рисками, ответ- ственность за управление интеграцией проекта нельзя делегировать или передать. Руководи- тель проекта – это лицо, которое обобщает результаты деятельности в других областях знаний и видит общую картину проекта. На руководителе проекта лежит конечная ответственность за проект в целом. Проекты и управление проектами являются интеграционными по своей сути. Например, оценка стоимости, необходимая для плана на случай возможных потерь, требует интеграции процессов из областей знаний по управлению стоимостью проекта, управлению расписанием проекта и управлению рисками проекта. При выявлении дополнительных рисков, связанных . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 69 с различными альтернативами обеспечения проекта персоналом, один или несколько данных процессов могут быть повторены. Связи между процессами в группах процессов управления проектом зачастую являются итеративными. Например, в начале проекта группа процессов планирования предоставляет группе процессов исполнения документированный план управления проектом, а затем вносит обновления в план управления проектом, если в ходе проекта происходят изменения. В задачи управления интеграцией проекта входит: ♦ обеспечение согласованности установленных сроков поставки продукта, услуги или результата, жизненного цикла проекта и плана управления выгодами; ♦ предоставление плана управления проектом для достижения целей проекта; ♦ обеспечение по мере целесообразности создания и использования соответствующих знаний, необходимых для осуществления проекта и полученных в ходе его исполнения; ♦ управление ходом работ и изменениями операций, предусмотренных планом управле- ния проектом; ♦ принятие интегрированных решений в отношении ключевых изменений, влияющих на проект; ♦ измерение и мониторинг прогресса проекта, а также выполнение необходимых дей- ствий для достижения целей проекта; ♦ сбор данных о достигнутых результатах, анализ данных для получения информации и доведение этой информации до соответствующих заинтересованных сторон; ♦ завершение всех работ по проекту и формальное закрытие каждой фазы, договора и проекта в целом; ♦ управление переходом от фазы к фазе по мере необходимости. Чем сложнее проект и чем разнообразнее ожидания заинтересованных сторон, тем более продуманным должен быть подход к интеграции. ТЕНДЕНЦИИ И ВНОВЬ ПОЯВЛЯЮЩИЕСЯ ПРАКТИКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА Область знаний «управление интеграцией проекта» требует объединения результатов, полученных во всех других областях знаний. Развивающиеся тенденции в процессах интегра- ции включают в себя, среди прочего: ♦ Использование автоматизированных инструментов . С учетом объема данных и информации, которые руководителям проектов требуется интегрировать, возникает необходи- мость в использовании информационной системы управления проектами (PMIS) и автомати- зированных инструментов для сбора, анализа и использования информации, необходимых для достижения целей и реализации выгод проекта. ♦ Использование визуальных инструментов управления . Некоторые команды про- екта для оформления и контроля наиболее важных элементов проекта используют не письмен- ные планы и другие документы, а визуальные инструменты управления. Предоставление всей команде ключевых элементов проекта в визуальной форме обеспечивает обзор статуса проекта в режиме реального времени, облегчает передачу знаний и позволяет членам команды и дру- гим заинтересованным сторонам участвовать в выявлении и решении проблем. ♦ Управление знаниями проекта. Все более мобильный и сменяемый характер рабо- чей силы требует и более строгого процесса определения знаний на всем протяжении жизнен- ного цикла проекта и их передачи целевым аудиториям так, чтобы исключить утрату знаний. ♦ Расширение сферы ответственности руководителя проекта . Руководитель про- екта призван решить задачи по инициации и завершению проекта, например, разработать биз- нес-кейс проекта и план управления выгодами. В прошлом ответственность за это лежала на . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 70 руководстве и офисе управления проектами, однако сейчас руководители проектов чаще про- водят согласование с ними, чтобы лучше достигать целей и обеспечивать выгоды проекта. Руководители проектов также участвуют в более комплексной работе по выявлению и вовле- чению заинтересованных сторон. Сюда входит управление способами взаимодействия с раз- личными функциональными и производственными подразделениями и высшим руководящим персоналом. ♦ Гибридные методологии. Для освоения успешно применяемых новых практик раз- виваются определенные методологии управления проектом. В качестве примера можно приве- сти использование гибких и других итеративных практик, методов бизнес-анализа для управ- ления требованиями, инструментов для определения комплексных элементов в проектах и методов управления организационными изменениями для подготовки к передаче выходов про- екта в организацию. СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ Поскольку каждый проект имеет уникальный характер, у руководителя проекта может возникнуть необходимость адаптировать способ, с помощью которого применяются процессы управления интеграцией проекта. Соображения в отношении адаптации включают в себя, среди прочего, следующее: ♦ Жизненный цикл проекта. Что такое целесообразный жизненный цикл проекта? Какие фазы должен включать жизненный цикл проекта? ♦ Жизненный цикл разработки. Какой жизненный цикл разработки и подход к ней являются целесообразными для данного продукта, услуги или результата? Какой подход явля- ется целесообразным – предиктивный или адаптивный? Если адаптивный, то как следует раз- рабатывать продукт – инкриментно или итеративно? Или лучше использовать гибридный под- ход? ♦ Подходы к управлению. Какие процессы управления наиболее результативны с уче- том особенностей данной организационной культуры и сложности проекта? ♦ Управление знаниями. Как будет осуществляться управление знаниями в целях поощрения формирования совместной рабочей среды? ♦ Изменение. Как будет осуществляться управление изменениями в проекте? ♦ Руководство. Какие органы, комитеты и другие заинтересованные стороны являются частью проекта? Каковы требования к отчетности о статусе проекта? ♦ Извлеченные уроки. Какую информацию следует собирать в ходе реализации и по завершении проекта? Как историческая информация и извлеченные уроки будут доводиться до персонала будущих проектов? ♦ Выгоды. Когда и как предоставляется отчетность о выгодах – в конце проекта или по окончании каждой итерации или фазы? СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД Итеративный и гибкий подходы способствуют вовлечению членов команды как локаль- ных экспертов в управление интеграцией. Порядок интеграции планов и компонентов опреде- ляют члены команды. Ожидания руководителя проекта, как отмечено в документе Ключевые концепции управ- ления интеграцией , в адаптивной среде не изменяются, но контроль над подробным планирова- нием продукта и его поставкой делегируется команде. Руководитель проекта сосредотачивает основное внимание на создании общей среды принятия решений, а также обеспечивает спо- собность команды реагировать на изменения. Данное сотрудничество может быть еще больше усилено, если члены команды обладают широкой базой навыков, а не узкой специализацией. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 71 4.1 Разработка устава проекта Разработка устава проекта – процесс разработки документа, который формально авто- ризует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использо- вать ресурсы организации в операциях проекта. Ключевые выгоды от этого процесса состоят в том, что он обеспечивает связь между проектом и стратегическими целями организации, поз- воляет документально оформить проект и показывает обязательство организации в отношении проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4–2. На рис. 4– 3 показана диаграмма потоков данных процесса. Рис. 4–2. Разработка устава проекта: входы, инструменты и методы, выходы . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 72 Рис. 4–3. Разработка устава проекта: диаграмма потоков данных Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и органи- зацией-заказчиком. Для внешних проектов предпочтительным способом заключения согла- шения является формальный договор. Устав проекта в этом случае может использоваться для заключения внутренних соглашений в рамках организации для обеспечения надлежащего поставляемого результата по договору. Одобренный устав проекта формально инициирует проект. Руководитель проекта определяется или назначается сразу, как только это становится возможным, предпочтительно во время разработки устава проекта и обязательно до начала планирования. Устав проекта может разработать спонсор или руководитель проекта в сотруд- ничестве с инициировавшей проект стороной. Такое сотрудничество позволяет руководителю проекта получить более точное понимание целей, задач и ожидаемых выгод проекта. Подобное понимание способствует эффективному распределению ресурсов для выполнения операций проекта. Устав проекта наделяет руководителя проекта полномочиями в отношении планиро- вания, исполнения проекта и контроля над ним. Проекты инициируются внешней по отношению к проекту стороной, например, спонсо- ром, офисом управления программой или офисом управления проектами (ОУП), либо руково- дителем органа, управляющего портфелем, или их уполномоченным представителем. Уровень . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 73 инициатора или спонсора проекта должен быть достаточным для обеспечения финансирова- ния и выделения ресурсов для проекта. Инициация проектов обуславливается внутренними бизнес-потребностями или внешним влиянием. Эти потребности или влияние обычно приво- дят к подготовке анализа потребностей, оценки целесообразности проекта, бизнес-кейса или описания ситуации, которую будет решать проект. Создание устава проекта подтверждает соот- ветствие проекта стратегии и текущей деятельности организации. Устав проекта не является договором, поскольку при его создании не предлагаются вознаграждение или деньги и не про- исходит обмен. 4.1.1 Разработка устава проекта: входы 4.1.1.1 Бизнес-документы Источниками информации о целях проекта и его вкладе в достижение бизнес-целей явля- ются бизнес-кейс (см. описание в разделе 1.2.6.1) и план управления выгодами (см. описание в разделе 1.2.6.2). Хотя разработка бизнес-документов производится до начала осуществления проекта, они время от времени пересматриваются. ♦ Бизнес-кейс. Утвержденный бизнес-кейс или его аналог является бизнес-докумен- том, который обычно используется при подготовке устава проекта. Бизнес-кейс предоставляет необходимую с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, оправдывают ли ожидаемые результаты проекта требуемые на его реализацию вложения. Как правило, он используется вышестоящими по отношению к проекту руководителями для принятия реше- ний. Обычно бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод включены в биз- нес-кейс для обоснования и определения границ проекта. Дополнительную информацию о бизнес-кейсе см. в разделе 1.2.6.1. Бизнес-кейс создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов: • рыночный спрос (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на дефицит бензина); • потребность организации (например, в связи с высокими накладными расходами ком- пания может объединить функции персонала и оптимизировать процессы для сокращения затрат); • требование заказчика (например, электроснабжающая компания авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района); • технологический прогресс (например, авиакомпания на основе технических достижений авторизует новый проект по разработке электронных билетов для замены бумажных билетов); • юридическое требование (например, производитель красок авторизует проект для раз- работки руководящих указаний по обращению с токсичными материалами); • экологические воздействия (например, компания авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду); • социальная потребность (например, неправительственная организация в развиваю- щейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туале- тов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня заболеваемо- сти холерой). Устав проекта включает соответствующую информацию по проекту, взятую из биз- нес-документов. Руководитель проекта не обновляет и не изменяет содержание бизнес-доку- ментов, поскольку они не являются документами проекта, однако руководитель проекта вправе давать рекомендации. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 74 4.1.1.2 Соглашения Описаны в разделе 12.2.3.2. Соглашения используются для определения первоначальных намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора, меморандума о взаимопонимании (MOU), соглашения об уровне услуг (SLA), письма-соглашения, письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других письменных согла- шений. Обычно договор используется, если проект выполняется для внешнего заказчика. 4.1.1.3 Факторы среды предприятия Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего: ♦ государственные или промышленные стандарты (например, стандарты на продукты, стандарты качества, правила техники безопасности и производственные стандарты); ♦ юридические или регуляторные требования и/или ограничения; ♦ ситуацию на рынке; ♦ культуру организации и политический климат; ♦ модель руководства организации (упорядоченный метод обеспечения контроля, управ- ления и координации с помощью людей, политик и процессов с целью достижения стратеги- ческих и операционных целей организации); ♦ ожидания заинтересованных сторон и пороги риска. 4.1.1.4 Активы процессов организации Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разра- ботки устава проекта, включают в себя, среди прочего: ♦ стандартные политики, процессы и процедуры организации; ♦ модель руководства портфелем, программой и проектом (функции руководства и про- цессы для обеспечения управления и принятия решений); ♦ методы мониторинга и отчетности; ♦ шаблоны (например, шаблон устава проекта); ♦ репозиторий исторической информации и извлеченных уроков (например, записи и документы проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов и информация об исполнении предыдущих проектов). 4.1.2 Разработка устава проекта: инструменты и методы 4.1.2.1 Экспертная оценка Экспертная оценка – это заключение, вынесенное на основании компетентности в при- кладной области, области знаний, сфере деятельности, отрасли и т. д., соответствующих осу- ществляемой деятельности. Экспертное заключение могут давать как группы, так и отдельные лица, имеющие специальное образование, знания, навыки, опыт или подготовку. В данном процессе следует учитывать опыт лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам: ♦ стратегия организации, ♦ управление выгодами, ♦ отраслевые технические знания и главная область проекта, ♦ оценка длительности и бюджета, ♦ идентификация рисков. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 75 4.1.2.2 Сбор данных В качестве методов сбора данных, которые могут использоваться в данном процессе, можно назвать, среди прочего, следующие: ♦ Мозговой штурм. Этот метод применяется для составления в короткий срок перечня идей. Он осуществляется в коллективной среде и под руководством модератора. Мозговой штурм состоит из двух частей: сбор идей и их анализ. Мозговой штурм при разработке устава проекта можно применять для сбора данных, решений или идей от заинтересованных сторон, экспертов по предметным областям и членов команды. ♦ Фокус-группы. Описаны в разделе 5.2.2.2. Фокус-группы объединяют в своем составе заинтересованные стороны и экспертов по предметным областям для изучения предполагае- мых рисков, критериев успеха и других тем в форме диалога с более широким составом участ- ников, чем при индивидуальных интервью. ♦ Интервью. Описаны в разделе 5.2.2.2. Интервью применяются для получения инфор- мации по высокоуровневым требованиям, допущениям или ограничениям, критериям одоб- рения и другой информации от заинтересованных сторон путем прямого диалога с ними. 4.1.2.3 Навыки межличностных отношений и работы с командой Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие: ♦ Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. Навык управления конфлик- тами может потребоваться для достижения согласованного понимания заинтересованными сторонами целей, критериев успеха, высокоуровневых требований, описания проекта, укруп- ненных контрольных событий и других элементов устава. ♦ |