Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содер- жания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достиже- ния целей проекта. ♦ Группа процессов исполнения. Процессы, выполняемые для исполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия требованиям проекта. ♦ Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслежи- вания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений. ♦ Группа процессов закрытия. Это процессы, выполняемые для формального завер- шения или закрытия проекта, фазы или договора. В настоящем Руководстве повсеместно используются блок-схемы процессов. Процессы управления проектом связаны между собой соответствующими входами и выходами, причем конечный результат одного процесса может стать входом другого, который не обязательно находится в той же группе процессов. Обратите внимание, что группы процессов не являются фазами проекта (см. раздел 1.2.4.2). 1.2.4.6 Области знаний по управлению проектом Помимо классификации процессов по группам процессов, они также классифицируются по областям знаний. Область знаний – это выделенная область управления проектом, опреде- ляемая ее требованиями к знаниям и описываемая в терминах входящих в ее состав процес- сов, практик, входов, выходов, инструментов и методов. Хотя области знаний взаимосвязаны, они, с точки зрения управления проектом, опреде- ляются отдельно. Десять областей знаний, определенные в настоящем Руководстве, практиче- ски постоянно используются в большинстве проектов. Ниже дается определение десяти обла- стей знаний, описанных в настоящем Руководстве. ♦ Управление интеграцией проекта. Эта область знаний включает в себя процессы и операции, необходимые для идентификации, определения, комбинирования, объединения и . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 31 координации различных процессов и действий по управлению проектом в рамках групп про- цессов управления проектом. ♦ Управление содержанием проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта. ♦ Управление расписанием проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для управления своевременным выполнением проекта. ♦ Управление стоимостью проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета. ♦ Управление качеством проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для применения политики организации в области качества относительно плани- рования, управления и контроля проекта, а также требований к качеству продукта с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон. ♦ Управление ресурсами проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для идентификации, приобретения и управления ресурсами, необходимыми для успешного выполнения проекта. ♦ Управление коммуникациями проекта. Эта область знаний включает в себя про- цессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, извлечения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации информации проекта. ♦ Управление рисками проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, свя- занные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, осуществлением реагирования, а также с мониторингом рисков в проекте. ♦ Управление закупками проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для покупки или приобретения вне команды проекта необходимых продуктов, услуг или результатов. ♦ Управление заинтересованными сторонами проекта . Эта область знаний вклю- чает в себя процессы, необходимые для идентификации людей, групп или организаций, кото- рые могут воздействовать на проект или подвергаться воздействию проекта, для проведения анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разра- ботки соответствующих стратегий управления с целью результативного вовлечения заинтере- сованных сторон в процесс принятия решений и исполнения проекта. Потребности конкретного проекта могут требовать дополнительно одну или несколько областей знаний; например, в строительстве могут потребоваться знания в области финансо- вого управления или управления техникой безопасности и охраной здоровья. В таблице 1–4 сопоставлены группы процессов управления проектом и области знаний. В разделах с 4 по 13 приводятся подробные сведения о каждой области знаний. Таблица ниже содержит обзор основных процессов, описанных в разделах с 4 по 13. Таблица 1–4. Сопоставление групп процессов управления проектом и областей знаний . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 32 . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 33 1.2.4.7 Данные и информация управления проектом На протяжении жизненного цикла проекта производится сбор, анализ и преобразование значительного количества данных. Сбор данных проекта выполняется в результате различных процессов, после чего они предоставляются членам команды проекта. В ходе различных про- цессов собранные данные анализируются в контексте, агрегируются, а также преобразуются в информацию проекта. Информация передается вербально или хранится и рассылается в раз- личных форматах в виде отчетов. Более подробную информацию по этой теме см. в разделе 4.3. Сбор и анализ данных проекта производится регулярно на всем протяжении жизненного цикла проекта. Ниже приводятся определения основных терминов, относящихся к данным и информации проекта. ♦ Данные об исполнении работ. Необработанные наблюдения и измерения, выявлен- ные во время операций, предпринимаемых для выполнения работ проекта. Примером могут служить: процентные данные о физически выполненной работе, показатели качества и пока- затели технического исполнения, даты старта и финиша операций по расписанию, количество запросов на изменения, количество дефектов, фактическая стоимость, фактическая длитель- ность и т. д. Данные проекта обычно регистрируются в информационной системе управления проектами (Project Management Information System, PMIS; см. раздел 4.3.2.2) и в документах проекта. ♦ Информация об исполнении работ. Данные об исполнении, собранные в рамках различных процессов контроля, проанализированные в контексте и обобщенные на основе связей в различных областях. Примеры информации об исполнении включают в себя статус поставляемых результатов, статус реализации запросов на изменения и прогнозы до заверше- ния работ. ♦ Отчеты об исполнении работ. Физическое или электронное представление собран- ной в документах проекта информации об исполнении работ, которая предназначена для при- нятия решений или формулирования проблем, выполнения действий или осведомления. При- меры включают в себя отчеты о статусе, служебные записки, обоснования, информационные бюллетени, электронные информационные панели, рекомендации и обновления. На рис. 1–7 показан поток информации проекта в рамках различных процессов, исполь- зуемых для управления проектом. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 34 Рис. 1–7. Поток данных, информации и отчетов проекта 1.2.5 Адаптация Как правило, руководители проекта в своей работе применяют методологию управления проектом. Методология – это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Из данного определения однозначно следует, что настоя- щее Руководство не является методологией. Настоящее Руководство и Стандарт управления проектом [1] предлагаются в качестве справочных материалов для дальнейшей адаптации, поскольку данные нормативные доку- менты содержат подмножество свода знаний по управлению проектом, который получил общее признание как хорошая практика. «Хорошая практика» не означает, что описанные знания всегда должны единообразно применяться во всех проектах. Конкретные методологические рекомендации не входят в содержание настоящего Руководства. Методологии управления проектом могут быть: ♦ разработаны собственными экспертами организации, ♦ приобретены у поставщиков, ♦ получены от профессиональных ассоциаций, ♦ получены от государственных ведомств. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 35 Для осуществления управления проектом необходимо выбрать соответствующие про- цессы, входы, инструменты, методы, выходы, а также фазы жизненного цикла. Эту дея- тельность по выбору принято называть «адаптацией» управления проектом к конкретному проекту. В процессе адаптации руководитель проекта взаимодействует с командой проекта, спонсором, руководством организации или с некоторыми из них в определенном сочетании. В некоторых случаях организация может требовать применения конкретных методологий управ- ления проектом. Адаптация необходима, поскольку каждый проект является уникальным, и не всякий процесс, инструмент, метод, вход или выход, определенные в Руководстве PMBOK®, требу- ется при осуществлении конкретного проекта. В ходе адаптации должны решаться вопросы конкурирующих ограничений содержания, расписания, стоимости, ресурсов, качества и риска. Значение каждого ограничения для каждого проекта будет разным, и руководитель проекта адаптирует подход к управлению данными ограничениями с учетом среды проекта, культуры организации, потребностей заинтересованных сторон и других переменных. В ходе адаптации управления проектом руководитель проекта должен также учитывать различные уровни руководства, которые могут требоваться и в рамках которых проект будет осуществляться, а также культуру организации. Кроме того, на решения по адаптации управ- ления проектом может оказать влияние соображение, является ли заказчик проекта внешним или внутренним по отношению к организации. В полноценных методологиях управления проектом учитываются уникальный характер проектов и они позволяют руководителю проекта осуществить адаптацию в разумных преде- лах. Однако адаптация, которая предусмотрена методологией, может потребовать осуществле- ния дополнительной адаптации для данного проекта. 1.2.6 Бизнес-документы управления проектом Руководителю проекта необходимо сделать так, чтобы подход к управлению проектом учитывал предназначение бизнес-документов. Определение этих документов приводится в таблице 1–5. Эти два документа зависят друг от друга, разрабатываются итеративно и ведутся на всем протяжении жизненного цикла проекта. Таблица 1–5. Бизнес-документы проекта За разработку и ведение документа о бизнес-кейсе проекта, как правило, отвечает спон- сор проекта. В обязанности руководителя проекта входит выработка рекомендаций и осу- ществление контроля, чтобы обеспечить согласование бизнес-кейса, плана управления проек- том, устава проекта и показателей успеха по плану управления выгодами проекта друг с другом, а также с целями и задачами организации. В обязанности руководителей проектов входит адаптация указанных документов по управлению проектом для своих проектов. В некоторых организациях ведение бизнес-кейса и плана управления выгодами осуществляется на уровне программы. Руководители проек- . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 36 тов должны работать вместе с руководителями соответствующих программ, чтобы обеспечить согласованность документов по управлению проектом с документами программы. На рис. 1–8 показаны взаимосвязи этих важнейших бизнес-документов по управлению проектом с оценкой потребностей. На рис. 1–8 также показана примерная продолжительность жизненного цикла этих различных документов относительно жизненного цикла проекта. Рис. 1–8. Взаимосвязи оценки потребностей и наиболее важных документов проекта/бизнес-документов. 1.2.6.1 Бизнес-кейс проекта Бизнес-кейс проекта – это документированный анализ экономической целесообразно- сти, используемый для установления обоснованности выгод выбранного компонента, который еще не определен в достаточной степени. Также служит основой для авторизации дальнейших операций управления проектом. Бизнес-кейс содержит перечень целей и причин инициации проекта. Он помогает оценить успешность проекта по его окончании в сравнении с целями проекта. Бизнес-кейс является бизнес-документом проекта, который используется на всем про- тяжении проекта. Бизнес-кейс может использоваться до инициации проекта и стать основа- нием принятия решения об инициации или об отказе от проекта. Оценка потребностей часто предшествует подготовке бизнес-кейса. Оценка потребно- стей состоит в понимании бизнес-целей и бизнес-задач, проблем и благоприятных возможно- стей и выработке рекомендаций по их решению и реализации. Обобщение результатов оценки потребностей может быть сделано в документе бизнес-кейса. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 37 Процесс определения бизнес-потребности, анализ ситуации, выработка рекомендаций и определение критериев оценки применимы для любых проектов организации. Бизнес-кейс может включать в себя, среди прочего, документальное оформление следующего: ♦ Бизнес-потребности: • определение причин необходимости действий; • ситуационное заключение, определяющее документально бизнес- проблему или благо- приятную возможность, которые требуют принятия мер, включая предполагаемую ценность, получаемую организацией; • идентификация заинтересованных сторон, на которых будет оказано влияние; • определение содержания. ♦ Анализ ситуации: • определение стратегий, целей и задач организации; • определение основных причин проблемы или главных источников благоприятной воз- можности; • анализ необходимых для проекта возможностей в сравнении с существующими воз- можностями организации; • идентификация известных рисков; • идентификация критически важных факторов успеха; • определение критериев принятия решений, по которым можно оценить различные варианты способов действий. Примерами категорий критериев, используемых для анализа ситуации, являются следу- ющие: • Требуемые. Это критерии, исполнение которых требуется для решения проблемы или использования благоприятной возможности. • Желательные. Это критерии, исполнение которых желательно для решения проблемы или использования благоприятной возможности. • Необязательные. Это критерии, которые не имеют существенного значения. Исполне- ние данных критериев может стать фактором, определяющим различия между альтернатив- ными способами действий. • Определение имеющихся вариантов действий, которые необходимо учесть для раз- решения бизнес-проблемы или использования благоприятной возможности. Варианты дей- ствий – это альтернативные способы действий, которые организация может использовать по своему усмотрению. Варианты действий можно также описать как «бизнес-сценарии». Напри- мер, бизнес-кейс может предложить следующие три варианта действий: • Ничего не делать. Этот вариант действий называют также «бизнес как обычно». Выбор этого варианта действий ведет к отказу в авторизации проекта. • Выполнять только минимально необходимый объем работ, чтобы решить проблему или использовать благоприятную возможность . Минимальный объем работ можно устано- вить путем определения набора оформленных документально критериев, которые являются ключевыми для решения проблемы или использования благоприятной возможности. • Выполнять работы в объеме больше минимально необходимого, чтобы решить про- блему или использовать благоприятную возможность . Этот вариант действий предусматри- вает выполнение минимального набора критериев, а также некоторых или всех других оформ- ленных документально критериев. В бизнес-кейсе может быть документировано более одного из указанных вариантов действий. ♦ Выработка рекомендаций: . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 38 • заключение о рекомендованном варианте действий, который предлагается выбрать для данного проекта; • пункты, которые должно содержать заключение, включают в себя, среди прочего: • результаты анализа возможных вариантов действий; • ограничения, допущения, риски и зависимости по потенциальным вариантам действий; • показатели успеха (см. раздел 1.2.6.4); • подход к реализации, который может включать в себя, среди прочего, следующее: • контрольные события, • зависимости, • роли и сферы ответственности. ♦ Оценка: • заключение с описанием плана по измерению выгод, которые будут получены от про- екта. Сюда относятся все текущие операционные аспекты рекомендованного варианта дей- ствий после первоначальной реализации. Документ бизнес-кейса дает основу для количественной оценки успеха проекта и хода его исполнения в течение всего жизненного цикла проекта путем сравнения результатов с целями и определенными критериями успеха. См. документ «Бизнес-анализ для специалистов-прак- тиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide) [7]. 1.2.6.2 План управления выгодами проекта План управления выгодами проекта – это документ, описывающий, каким образом и когда будут получены выгоды от реализации проекта, а также механизмы, которые требуется внедрить для измерения этих выгод. Выгода проекта – это конечный результат действий, харак- теристики поведения, продукты, услуги или результаты, которые приносят ценность организа- ции-спонсору и целевым выгодоприобретателям проекта. Разработка плана управления выго- дами начинается на ранних стадиях жизненного цикла проекта с определения целевых выгод, которые должны быть получены. План управления выгодами описывает ключевые составляю- щие выгод и может включать в себя, среди прочего, следующее: ♦ |