Пм бук. Руководство pmbok ОлимпБизнес
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
1.2.3.3 Управление портфелем Портфель определяется как проекты, программы, вспомогательные портфели и опера- ционная деятельность, управляемые как группа для достижения стратегических целей. «Управление портфелем» определяется как централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Программы или проекты портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или связанными непосредственно. Целью управления портфелями является: ♦ выработка решений по инвестициям в организации; ♦ выбор оптимального сочетания программ и проектов для достижения стратегических целей; ♦ обеспечение прозрачности процесса принятия решений; ♦ приоритизация распределения человеческих и материальных ресурсов; ♦ повышение вероятности осуществления желаемой окупаемости инвестиций; ♦ централизация управления совокупным профилем рисков от всех компонентов. Управление портфелем призвано также соблюсти соответствие портфеля стратегическим задачам организации и согласование с ними. Задача максимизации ценности портфеля требует тщательного изучения всех компонен- тов, которые входят в состав портфеля. Приоритет компонентов определяется так, чтобы для тех из них, которые вносят наибольший вклад в достижение стратегических целей организа- ции, были выделены требуемые финансовые, человеческие и материальные ресурсы. Так, организация, занимающаяся инфраструктурными объектами, перед которой стоит стратегическая задача максимизировать окупаемость своих инвестиций, может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энер- гетической отрасли, водоснабжении, проектов для автодорожных, железнодорожных объек- тов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов организация может выбрать ряд . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 23 связанных проектов и включить их в один портфель. Например, все проекты по строитель- ству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в портфеле по раз- витию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в портфель по развитию инфраструктуры водоснабжения. Однако, когда организация занимается проектами по про- ектированию и строительству электростанции, после чего осуществляет эксплуатацию этой электростанции для генерации электроэнергии, эти взаимосвязанные проекты могут быть сгруппированы в одну программу. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и аналогичная программа по развитию инфраструктуры водоснабже- ния становятся неотъемлемыми компонентами портфеля организации, занимающейся разви- тием инфраструктуры. Дополнительную информацию об управлении портфелем смотрите в документе «Стан- дарт по управлению портфелем» (The Standard for Portfolio Management) [2]. 1.2.3.4 Управление операционной деятельностью Управление операционной деятельностью – это область, которая находится за рамками содержания формального управления проектом, как описано в данном Руководстве. Управление операционной деятельностью связано с текущим производством продуктов и/или услуг. Оно обеспечивает постоянную эффективность операционной деятельности за счет оптимального использования ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей заказ- чиков. Это связано с управлением процессами, которые превращают входы (например, мате- риалы, компоненты, энергию и труд) в выходы (например, продукты, товары и/или услуги). 1.2.3.5 Управление операционной деятельностью и управление проектом Целью определенного проекта могут быть изменения в операционной деятельности орга- низации – особенно в случае наличия существенных изменений в операционной деятельности в результате создания нового продукта или услуги. Постоянная операционная деятельность находится за рамками содержания проекта, однако существуют точки пересечения двух обла- стей. Проекты могут пересекаться с операционной деятельностью в разных точках на протя- жении жизненного цикла продукта, например: ♦ в случае разработки нового продукта, усовершенствования продукта или расширения выпуска продукции, ♦ при улучшении операционной деятельности или процесса разработки продукта, ♦ в конце жизненного цикла продукта, ♦ в каждой завершающей фазе. В каждой точке поставляемые результаты и знания передаются между проектами и опе- рационной деятельностью для дальнейшего применения. Это осуществляется через выделение ресурсов или знаний проекта для операционной деятельности или через выделение операци- онных ресурсов для проекта. 1.2.3.6 Организационное управление проектами (OPM) и стратегии организации Портфели, программы и проекты согласуются со стратегиями организации или обуслов- лены ими и различаются тем, каким образом каждый (-ая) из них способствуют достижению стратегических целей. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 24 ♦ Управление портфелем обеспечивает согласование портфелей со стратегиями органи- зации путем выбора правильных программ или проектов, приоритизации работ и выделения необходимых ресурсов. ♦ Управление программой обеспечивает согласование компонентов данной программы друг с другом и контроль взаимозависимостей с целью реализации определенных выгод. ♦ Управление проектом обеспечивает достижение целей и решение задач организации. Проекты, входящие в состав программ или портфелей, являются средством достижения целей и решения задач организации. Это часто осуществляется в связи со стратегическим планом, который является главным фактором регулирования инвестиций в проекты. Согла- сованность со стратегическими бизнес-целями организации может быть достигнута в резуль- тате систематического управления портфелями, программами и проектами путем применения организационного управления проектами (organizational project management, OPM). По опре- делению, OPM – это модель, в рамках которой осуществляется интеграция управления порт- фелями, программами и проектами с организационными инструментами реализации в целях достижения стратегических целей. Назначение OPM– обеспечить инициацию организацией правильных проектов и выде- ление, по мере целесообразности, всех необходимых ресурсов. OPM также помогает обеспе- чить понимание на всех уровнях организации стратегической перспективы, инициатив, кото- рые служат проведению в жизнь данной перспективы, целей и поставляемых результатов. На рис. 1–4 показана организационная среда, в которой осуществляется взаимодействие страте- гии, портфеля, программ, проектов и операционной деятельности. Дополнительную информацию по OPM смотрите в документе «Реализация организаци- онного управления проектами: практическое руководство» (Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide) [8]. Рис. 1–4. Организационное управление проектом . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 25 1.2.4 Компоненты руководства В составе проектов имеется несколько ключевых компонентов, которые, при условии результативного управления, обеспечивают их успешное завершение. Настоящее Руководство содержит определения и разъяснения данных компонентов. Различные компоненты взаимо- действуют друг с другом в ходе управления проектом. Краткое описание ключевых компонентов приведено в таблице 1–3. Эти компоненты более полно объясняются в разделах, которые следуют после таблицы. Таблица 1–3. Описание ключевых компонентов Руководства PMBOK® . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 26 Рис. 1–5. Взаимодействие ключевых компонентов Руководства PMBOK® в рам- ках проекта 1.2.4.1 Жизненный цикл проекта и жизненный цикл развития Жизненный цикл проекта – это набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения. Он определяет основные рамки управления проектом. Дан- ные основные рамки действуют вне зависимости от особенностей конкретных работ по осу- ществлению проекта. Фазы проекта могут быть последовательными, итеративными или накла- дываться друг на друга. Все проекты могут иметь структуру жизненного цикла в общем виде представленную на рис. 1–5. Жизненные циклы проекта могут быть предиктивными или адаптивными. В рамках жиз- ненного цикла проекта обычно выделяется одна или более фаз, которые связаны с разработ- кой продукта, услуги или результата. Их называют «жизненный цикл развития». Жизненные циклы развития могут быть предиктивного, итеративного, инкрементного, адаптивного или смешанного типа. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 27 ♦ В случае предиктивного жизненного цикла содержание, сроки и стоимость проекта определяются на начальных фазах жизненного цикла. Любые изменения содержания требуют тщательного управления. Предиктивные жизненные циклы могут также называться жизнен- ными циклами типа водопада. ♦ В случае итеративного жизненного цикла содержание проекта обычно определяется на начальной стадии жизненного цикла проекта, однако оценки сроков и стоимости проекта меняются в рабочем порядке по мере расширения понимания продукта командой проекта. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющихся цик- лов, в то время как инкрементность определяет последовательное наращивание функциональ- ности продукта. ♦ В случае инкрементного жизненного цикла проекта поставляемый результат произ- водится путем выполнения ряда итераций, которые последовательно наращивают функцио- нальность в рамках заданного временного интервала. Поставляемый результат содержит такие необходимые и достаточные характеристики, чтобы считаться полным только после заключи- тельной итерации. ♦ Адаптивные жизненные циклы являются гибкими (agile), итеративными или инкре- ментными. Подробное содержание определяется и одобряется перед началом каждой итера- ции. Адаптивные жизненные циклы называют также «гибкими» (agile) или жизненными цик- лами, управляемыми изменениями. См. Приложение X3. ♦ Смешанный жизненный цикл представляет собой сочетание предиктивного и адаптив- ного жизненного цикла. Те элементы проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования, осуществляются по предиктивному жизненному циклу развития, а те, которые находятся в состоянии формирования – по адаптивному жизненному циклу раз- вития. Наилучший тип жизненного цикла для каждого проекта определяет команда управле- ния проектом. Жизненный цикл проекта должен обладать достаточной гибкостью, чтобы его можно было изменять с учетом различных факторов, включенных в проект. Гибкость жизнен- ного цикла может быть обеспечена путем: ♦ определения процесса или процессов, осуществление которых необходимо в каждой фазе; ♦ осуществления процесса или процессов, определенных для каждой фазы; ♦ корректировки различных качеств фазы (например, название, длительность, критерии выхода и критерии входа). Жизненные циклы проекта существуют независимо от жизненных циклов продукта, который может быть произведен в результате проекта. Жизненный цикл продукта – это набор фаз, которые представляют эволюцию продукта, от концепции через поставку, рост, зрелость и до изъятия из обращения. 1.2.4.2 Фаза проекта Фаза проекта – совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов. Фазы жизненного цикла можно опи- сать с использованием различных свойств. Свойства конкретной фазы могут быть измеряе- мыми и уникальными. Свойства могу включать в себя, среди прочего: ♦ название (например, «Фаза А», «Фаза В», «Фаза 1», «Фаза 2», «Фаза подготовки пред- ложения»); ♦ количество (например, три фазы в проекте, пять фаз в проекте); ♦ длительность (например, 1 неделя, 1 месяц, 1 квартал); . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 28 ♦ требования к ресурсам (например, человеческие ресурсы, сооружения, оборудование); ♦ критерии входа для проекта, чтобы перейти в данную фазу (например, необходимые одобрения задокументированы, необходимые документы разработаны); ♦ критерии выхода для проекта, чтобы завершить данную фазу (например, одобрения задокументированы, документы разработаны, поставляемые результаты завершены). Проекты можно разделить на особые фазы или подкомпоненты. Данные фазы или под- компоненты обычно получают названия, которые указывают на вид работ, выполняемых в этой фазе. В качестве примеров названий фаз можно привести, среди прочего, следующее: ♦ разработка концепции, ♦ анализ целесообразности, ♦ требования заказчика, ♦ разработка решения, ♦ проектирование, ♦ прототипирование, ♦ строительство, ♦ испытания, ♦ передача, ♦ ввод в эксплуатацию, ♦ анализ контрольных событий, ♦ извлеченные уроки. Фазы проекта могут устанавливаться на основе различных факторов, включая, среди про- чего: ♦ потребности управления; ♦ характер проекта; ♦ уникальные характеристики организации, отрасли или технологии; ♦ элементы проекта включают в себя, среди прочего, технологию, проектирование, биз- нес, процесс или юридическую часть; ♦ точки принятия решений (например, о выделении финансирования, продолжении или прекращении проекта и анализе контрольных событий). Использование нескольких фаз может обеспечить углубленное понимание процесса управления проектом. Это также позволяет дать оценку исполнения проекта и совершить необ- ходимые корректирующие или предупреждающие действия в последующих фазах. Ключевым компонентом, используемым с фазами проекта, является анализ фаз (см. раздел 1.2.4.3). 1.2.4.3 Ворота фазы «Ворота фазы» проводятся в конце фазы. Исполнение и прогресс проекта сверяются с документами проекта и бизнес-документами, включая, помимо прочего: ♦ бизнес-кейс проекта (см. раздел 1.2.6.1), ♦ устав проекта (см. раздел 4.1), ♦ план управления проектом (см. раздел 4.2), ♦ план управления выгодами (см. раздел 1.2.6.2). Решение (например, продолжать или прекратить проект) принимается по результатам данной сверки с целью принятия решения: ♦ перейти к следующей фазе, ♦ перейти к следующей фазе с изменениями, . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 29 ♦ прекратить проект, ♦ остаться в данной фазе, ♦ повторить фазу или некоторые ее элементы. С учетом особенностей организации, отрасли или вида работ «ворота фазы» могут иметь другие названия, например, «анализ фазы», «ворота стадии», «этап критического анализа» и «вход фазы» или «выход фазы». Организации могут использовать данные виды анализа для рассмотрения других представляющих интерес вопросов, которые выходят за пределы содер- жания настоящего Руководства, такие как документы или модели, относящиеся к продукту. 1.2.4.4 Процессы управления проектом Управление жизненным циклом проекта осуществляется путем реализации ряда меро- приятий по управлению проектом, которые называются «процессы управления проектом». Каждый процесс управления проектом производит один или несколько выходов от одного или нескольких входов с помощью соответствующих инструментов и методов управления проек- том. Выходом может быть поставляемый или конечный результат. Конечные результаты – это результаты, которыми заканчивается определенный процесс. Процессы управления проектом применяются по всему миру во всех отраслях. Процессы управления проектом логически связаны друг с другом посредством выхо- дов, которые они производят. Процессы могут содержать накладывающиеся друг на друга дей- ствия, которые выполняются на протяжении реализации проекта. Результатом выхода процесса обычно является: ♦ либо вход в другой процесс, ♦ либо поставляемый результат проекта или фазы проекта. На рис. 1–6 показан пример того, как входы, инструменты и методы, а также выходы соотносятся друг с другом в рамках одного процесса и с другими процессами. Рис. 1–6. Пример процесса: входы, инструменты и методы, выходы Повторение процессов и их взаимодействие варьируется в зависимости от потребностей проекта. В целом, процессы попадают в одну из указанных ниже трех категорий. ♦ Процессы, которые применяют единожды или в предопределенные моменты в ходе реализации проекта. Примерами могут служить разработка устава проекта и закрытие проекта или фазы ♦ Процессы, которые выполняются периодически, по мере необходимости . Процесс приобретения ресурсов осуществляется тогда, когда в ресурсах возникает необходи- мость. Процесс проведения закупок осуществляется до возникновения необходимости в заку- паемом продукте. . Коллектив авторов. «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» 30 ♦ Процессы, которые реализуются постоянно на всем протяжении проекта . Процесс определения операций может происходить на протяжении всего жизненного цикла проекта, особенно в тех случаях, когда в проекте применяется планирование методом набега- ющей волны или методом адаптивного подхода к разработке. Большая часть процессов мони- торинга и контроля реализуются постоянно с момента начала проекта до его закрытия. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и инте- грации логически сгруппированных процессов управления проектом. Существуют различные способы группировки процессов, но в Руководстве PMBOK® группы процессов разбиты на пять категорий, именуемых «группы процессов». 1.2.4.5 Группы процессов управления проектом Группа процессов управления проектом – это логическое объединение процессов управ- ления проектом с целью достижения конкретных целей проекта. Группы процессов являются независимыми от фаз проекта. Процессы управления проектом сгруппированы в следующие пять групп процессов управления проектом: ♦ Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало про- екта или фазы. ♦ |