100 Шагов по сбору долгов. Практическое руководство по работе с. Руководство по работе с должниками Издательство Манн, Иванов и Фербер
 Скачать 1.75 Mb.
|
|
— наименее оплачиваемые работники, не имеющие специальных профессиональных навыков. Чтобы добиться сокращения издержек на взыскание дол- гов, техническую, механическую работу нужно по возмож- ности делегировать на более низкий (дешевый) уровень. Имеется в виду написание и отправка типовых писем, ве- дение базы заказчиков и отслеживание их платежей, напо- минающие звонки и прочее. Специалисты же, чьи знания и труд стоят значительно дороже, должны сосредоточиться на управлении, принятии решений и участии в сложных переговорах. Компания может оказаться просто в критическом положе- нии, если непосредственно в процесс взыскания вовлечено большое число руководящих работников, например, директор или главный бухгалтер следят за состоянием счетов, обща- ются напрямую с должниками… На мой взгляд, руководи- телей необходимо ограничивать в подобных контактах, так как они представляют собой тяжелую артиллерию, и чем чаще используется этот ресурс, тем менее эффективным он становится. Оцените стоимость времени и найдите точку, по дости- жении которой возврат денег становится неоправданно до- рогим. Как только это произошло, передавайте взыскание коллекторским агентствам. Посмотрите, как распределена работа в вашей компании. Нерационально на процесс взыскания долга тратить больше средств, чем вы получите от должника. 94 100 шагов по сбору долгов Стоит также обратить внимание, что в этой иерархии важна не только и не столько стоимость времени сотруд- ников, сколько распределение полномочий, точнее, лимитов принятия решения либо перемещения проблемы на более высокий уровень. Например, кто из ваших работников имеет право согласиться на отсрочку или на рассрочку, а также на реструктурирование долга, какого именно долга это касается (здесь будут иметь значение и размер, и давность, и другие важные именно для вас параметры)? Это очень важно. Конфликт отдела продаж и службы взыскания Отдел продаж находится в постоянном конфликте со службой финансового контроля? Их можно понять. Им кажется, что они решают разные задачи. Но это только кажется… Отдел продаж, заламывая руки, рыдает: «Мы находим Клиентов! Это так сложно! Мы уговариваем их, дружим с ними, дарим подарки, тратим душевные силы и оплачиваемые ресурсы организации. А эти!.. Они же распугивают заказчи- ков, они их ТЕРЯЮТ. Они портят нашу работу!» Отдел финансового контроля тоже веско замечает: «А они разбрасывают деньги по рынку. Ваш отдел продаж раздари- вает нашу компанию и ее продукцию! Это может каждый! НАСТОЯЩАЯ покупка происходит не когда заказчик за- брал наш товар, а когда он расплатился. Мы заканчиваем их работу! Придаем смысл. Нечего жалеть, что несколько мошенников больше не берут наш товар. В прошлый раз мы еще мало в суде запросили, нужно было больше штрафов предъявить». Внимание! Одна из ключевых мыслей этой книги! На самом деле маркетинговая политика и кредитная по- литика компании должны быть тесно интегрированы, они вообще могут быть комплексной программой. Их общая цель — развитие клиентской базы компании, максимизация прибыли. Стратегия выстраивания взаимоотношений 95 Кредитная политика позволяет отсекать нерентабельных заказчиков, что помогает концентрироваться на лучших, наиболее аккуратных и лояльных покупателях. Концентра- ция — главный аргумент этого подхода, она дает возмож- ность предоставлять Клиентам лучшее обслуживание. В то же время задача кредитной политики — не терять заказчи- ков и долю рынка из-за чрезмерно агрессивного процесса взыскания долгов. Как же их сплотить? Принцип «разделяй и властвуй» здесь не работает: организация больше теряет из-за разобщенности этих отделов. Поэтому они должны рассматривать друг друга как партнеров, коллег, а не оппонентов. Они — две части одного механизма. Можно предложить парадоксальную на первый взгляд схему для их примирения. Итак, отдел продаж обвиняет сборщиков долгов в том, что те теряют Клиентов, а сборщики обвиняют продавцов, что они поставляют товар очень ненадежным покупателям. Почему это происходит? Что не так в сложившейся системе взаимоотношений, если отделы одного предприятия не по- могают, а мешают друг другу? Как надо организовать работу, чтобы избежать такого положения дел? Отделу продаж следует выплачивать премию за эффек- тивность получения платежей Клиентов. Не только за количество сделок или полученных денег на конец отчетного периода, а за полученные вовремя деньги. То есть получать премию за «качество» поставляемых заказчиков. Они должны быть заинтересованы в полу- чении стабильных, надежных Клиентов, а не лишь бы каких. Этим они облегчат жизнь отделу финансового контроля. Отдел финансового контроля, в свою очередь, должен получать премию не только за количество успешных взысканий, но и за поддержание лояльного отноше- — — 96 100 шагов по сбору долгов ния Клиентов. Сотрудники должны быть заинтересо- ваны в том, чтобы вести себя максимально вежливо и корректно, стараться представить компанию в самом выгодном свете. Стоит отдельно отметить, что у работников обоих отделов должны быть реальные инструменты и для оценки, и для воздействия на Клиентов, так как премировать можно только за то, на что сотрудник непосредственно может оказывать влияние. Чтобы сплотить отделы продаж, финансовый отдел и службу финансового контроля, чтобы синхронизировать их работу, следует привязать возможность получения ими премии к успешности работы отдела-партнера. Кредитный менеджер заканчивает работу службы продаж. Именно он делает клиента Клиентом, помогает ему состо- яться в этом качестве. Ведь человек или компания, взявшие ваш товар, становятся Клиентами только когда платят. До этого они просто должники. Личные качества сотрудников и жизненный опыт Подбирая специалиста на должность сборщика долгов, об- ратите внимание на следующие моменты его биографии: занимался или занимается ли этот человек спортом. Если да, то это означает, что он настроен на борьбу, стремится достигать результата и быть первым; работал ли он в прямых продажах. Например, торговал ли он лицом к лицу. Это указывает на стрессоустойчи- вость, умение вести финансовые переговоры, общаться с незнакомыми людьми, способность к гибкости и работе в неопределенной ситуации; — — Стратегия выстраивания взаимоотношений 97 насколько упорно человек добивался встречи с вами. Подобная настойчивость свидетельствует об упорстве в достижении цели вообще. Когда же вы уже нашли работника, не забудьте, что при- шедший на новое место человек поначалу полон энтузиазма. Посмотрев, как другие работники справляются со своими обязанностями, новичок решает, что уж он-то себя пока- жет и сейчас своротит горы. Он с жаром берется за дело, стремясь навязать свой подход, терпит несколько неудач и впадает в депрессию. Лучшее, что он может сделать, — это обратиться за помощью к более опытным коллегам. Помогите ему в этом. Возможно, впоследствии он подаст несколько интересных идей. От этого организация станет только сильнее. Прекрасные коллекторы получаются из людей с родитель- ским опытом или опытом работы учителем. У таких людей есть уникальный жизненный опыт — опыт воспитания. Добиться выполнения своих требований от детей, существ непосредственных и нетерпеливых, очень непросто (те, кто прошел это испытание, понимают грандиозность задачи). Такой человек может очень естественно пользоваться ро- дительскими интонациями, способен давать инструкции, обязательные к выполнению, легко добавляет в свой голос немного стали... Даме средних лет легко использовать стереотип уважи- тельного отношения к женщине-матери как таковой. Тон строгой учительницы может поставить на место и седо- власого директора. Противостоять такому набору качеств очень непросто. Назначая человека на роль сборщика долгов, прежде всего задумайтесь, насколько ему подходит такая работа. — 98 100 шагов по сбору долгов Стили общения Согласно модели, предложенной Эриком Берном, существу- ет три стиля общения: «родитель», «взрослый», «ребенок». Какой из них выбрать, зависит от ситуации, а их основные проявления представлены в таблице 5. Табл. 5. Классификация стилей общения Стиль Его проявления «Родитель» Поучает, руководит, ругает «Взрослый» Обменивается информацией, сообщает «Ребенок» Жалуется, оправдывается Названия стилей поведения условны. Не понимайте их слишком буквально. И двухметровый борец может выбрать стиль поведения «ребенок», если начнет оправдываться за свое поражение перед тренером. Есть три устойчивые модели поведения. «Родитель—родитель». Обе стороны считают себя пра- выми и имеющими право на осуждение собеседника. Такая схема предполагает быстрое развитие конфликта. Стороны обвиняют друг друга, могут и будут повышать голос и т.п. Все происходит очень эмоционально. «Родитель—ребенок». Одна из сторон оправдывается, пытается вызвать жалость или прощение. В этом случае развитие конфликта не обязательно, но вероятно. Стороны обвиняют друг друга, могут повышать голос и т.п. Все про- исходит очень эмоционально. «Взрослый—взрослый». Стороны спокойно обмениваются мнениями, фактами и суждениями. Обычно такое обще- ние носит корректный и потому конструктивный характер. Участие эмоций минимально, принимаются и учитываются логические аргументы. Стратегия выстраивания взаимоотношений 99 Других устойчивых комбинаций не бывает. Определив модель поведения вашего собеседника, вы можете выбрать свою тактику. Либо вы, либо ваши оппоненты обязательно примут соответствующую роль. И даже если вы ведете себя вначале по одной модели, например «взрослый», а ваш оппонент то жалуется («ребенок»), то возмущается («родитель»), в любом случае рано или поздно ситуация разрешится. Либо вы начнете реагировать на его эмо- циональные провокации, приняв модель «родитель» или «ребенок», встав таким образом на непредсказуемый путь решения конфликта. Либо он успокоится, примет модель «взрослый», и тогда ваши переговоры войдут в рацио- нальное русло. Как это работает в нашем случае? Табл. 6. Стили общения и их реализация на практике в отношениях «кредитор— должник» Стиль общения Проявление со стороны кредитора Проявление со стороны должника «Родитель» Требует, угрожает, возмущается, негодует Возмущается, упрекает в непонимании, учит, как необходимо вести дела с такими важными Клиентами, как он «Взрослый» Напоминает о договоренностях и санкциях. Предлагает решения проблемы, пути выхода из ситуации. Ищет компромисс Излагает причины, по которым не может расплатиться в данный момент. Предлагает варианты решения проблемы, пути выхода из ситуации. Ищет компромисс «Ребенок» Просит, умоляет вернуть долг. Рассказывает, какие у него возникнут проблемы, если счет не будет оплачен Избегает общения, очевидно врет, жалуется на недостаток денег, на смежников или своих Клиентов, на руководство компании и прочих третьих лиц. Просит войти в его положение. Эмоционально извиняется, просит и требует наказать его лично (особенно если это в силу различных причин невозможно) 100 100 шагов по сбору долгов Как видим, только одна схема общения ведет к конструктивному результату. Стремитесь к общению «взрослый—взрослый». Памятка по профессиональному развитию кредитного менеджера Следите за временем. Чем дольше счет не оплачивается, тем меньше вероятность того, что он будет оплачен вообще. Определите время, когда пора обращаться в коллекторское агентство или обратиться в суд с иском. Готовьтесь. Просмотрите все бумаги перед тем, как по- звонить должнику. Вам нужно четко знать, как развивались отношения с этим Клиентом, какова его кредитная история, обещания и обязательства с обеих сторон. Держите эти за- писи под рукой, когда будете звонить. Отстранитесь. Сохраняйте холодную голову, придержи- вайтесь делового подхода к ситуации. Вы заключили договор, поставили товары, вам должны деньги, и вы вправе ожидать оплаты. Не теряйте голову и не относитесь к делу как к лич- ному оскорблению. Никогда не кричите, не повышайте голос и не угрожайте — на вас тоже могут подать в суд. Вообще не допускайте эмоциональной вовлеченности в работу. Если должник расстроен, рассказывает о личных пробле- мах, о своем отчаянном положении — это отнюдь не значит, что именно из-за вас он попал в такую ситуацию. Он задол- жал не вам, а фирме, и вы не вправе «простить» его. Взыска- ние — ваша работа, вы не оскорбили и не обидели должника своим звонком. Он расстроен сложившейся ситуацией, а не вами. Вы очень быстро станете невротиком, если будете все рабочие моменты пропускать сквозь себя. Каким должно быть отношение к работе специалиста по взысканию: заразительно позитивным, приподнятым или отрицательным, подавленным и пораженческим? С позитив- ным человеком гораздо легче и приятнее договариваться. Стратегия выстраивания взаимоотношений 101 Общаясь с ним, легче поверить, что между компаниями нет проблем и все решаемо, что идет нормальный деловой процесс. Сохраняйте оптимизм. Пока заказчик продолжает работать и отвечать на звонки, у вас все еще есть шанс на получение своего долга или самостоятельно, или через третьих лиц. Что бы должник ни говорил и как бы ни кричал на вас, у него есть имущество, мысль о котором греет сердце любого специалиста по взысканию. Если же ситуация безнадежна, вы можете сделать выводы и научиться чему-то новому. Прицеливайтесь. Убедитесь, что вы говорите с нужным человеком. Не давайте должнику отвязаться словами вроде «Вам нужно поговорить с бухгалтерией». Найдите человека, который будет отвечать за платеж, и добивайтесь результата именно от него. Если после нескольких попыток вы не можете дозвониться, скажите секретарю, что сложившаяся ситуация выглядит так, будто человек от вас скрывается. Объясните причину своего звонка и в случае необходимости назовите предельное время, когда с вами должны связаться. Вы можете сформулировать это как требование. Контролируйте. Контролируйте ход переговоров. Старай- тесь удержать разговор в русле обсуждения долга и согласо- вания графика платежа. Не позволяйте должнику соскакивать на какие-то другие темы, личные истории, отговорки и про- чее. Помните о своей главной цели — получить деньги или гарантии платежа. У вас же не было в планах стать приятелем должника или просто переспорить его. Меняйтесь. Важно предлагать новые решения, нестан- дартные ходы. Если вы раз за разом используете одну и ту же методику, рано или поздно она перестанет срабатывать. Должники найдут свои контраргументы, новые уловки, при- выкнут к угрозам. И вам тоже придется меняться. И лучше сделать это раньше, чем изменятся ваши должники. Вы не сможете быть эффективным, если у вас не будет четкого, 102 100 шагов по сбору долгов заранее подготовленного плана. Но не достигнете вы успеха и в том случае, если будете действовать только по шаблону. Будьте готовы к неожиданностям, стремитесь всегда вести себя адекватно ситуации, а не только по инструкции. У каж- дого должника могут быть свои особенности и специфика. Например, Клиент может быть эксцентричен. Подготовьтесь к этому. Соглашайтесь рассмотреть разумный план постепенных выплат (конечно, если у вас есть на то полномочия), проявите готовность иметь дело с этим заказчиком в дальнейшем. Расширяйте кругозор. Принимайте помощь из любого источника, не ограничивайтесь личными контактами толь- ко сотрудников отдела по работе с Клиентами и ресурсами финансового подразделения. Записывайте. Делайте детализированные, точные запи- си после каждого контакта с заказчиком, документируйте резюме разговора. Сначала это понадобится для сбора ин- формации о конкретном заказчике. Потом подобные запи- си очень помогут вам в телефонных переговорах и окажут неоценимую помощь при обращении в суд. Эти записи в дальнейшем окажутся не лишними при принятии решения о предоставлении кредита или поставке в кредит. Стремитесь к определенности. Никогда не позволяйте заканчивать встречу словами «поговорим на следующей не- деле», «я сообщу, что смогу сделать». Неясностей оставаться не должно. Каждый контакт должен быть результативен и подтвержден обязательством об оплате на определенную сумму к определенной дате. Необходимо постоянно стремиться к разумной автомати- зации контроля за счетами, чтобы точно знать, когда воз- никла задолженность, во сколько обходится долг, какова платежная история конкретного заказчика. В идеале нужны автоматизированные, но программируемые вами действия, как, например, рассылка писем в нужные даты, сигналы- напоминания. Стратегия выстраивания взаимоотношений 103 Измеряйте. Установите для себя свой «ежедневный кол- лекторский план». Пусть ваши цели отражают результаты работы, а не ее объем. Тут мы часто даем себе поблажки, а зря! Помните, что истинные результаты — это не коли- чество сделанных запросов, а то, сколько закрыто сделок и получено платежей. Следите за обещаниями. Эффективные кредитные менед- жеры внимательно отслеживают обещания, которые дали им, и обещания, которые сделали они сами. Нет смысла говорить, что собственные обещания нужно выполнять. Не стоит угро- жать должнику действиями, которые вы не собираетесь пред- принимать. В дальнейшем он отметит, что вы не выполняете свои угрозы, и перестанет реагировать даже на те из них, которые вы действительно собираетесь осуществить, то есть эффект психологического воздействия будет снижен. Не ищите виноватого. Выяснение, кто именно виноват в сложившейся ситуации, заставляет вспомнить о детективе: тут будет и интрига, и ложь,и тайные мотивы… Со временем вы распутаете этот клубок и найдете злодея. Это будет увле- кательно и, что важно, очень долго. Через некоторое время уже сам рассказ о том, кто что сказал и сделал, будет занимать несколько минут или даже часов. Но вы же хотите не поиграть в следователя, а просто получить свои деньги! Если вы столкну- лись с проблемой, не стремитесь найти виновного. Ни внутри коллектива, ни среди сотрудников компании-должника. Есть ситуация, которую нужно исправить, делать это нужно срочно, и не стоит тратить время на разборки, кто именно что сделал или не сделал и из-за кого возник долг. Это не так уж важно, тем более что вас все равно будут понемногу обманывать, стремясь скрыть чьи-то ошибки. Сконцентрируйтесь на решении пробле- мы. И только после того, как оно найдено, постарайтесь сделать выводы. Коллективно. Рассмотрите проблему и продумайте, как сделать так, чтобы она больше не возникала. И только в том случае, если решением данной проблемы для всей компании в |