Книга. С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях

• Название: С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях
• Дата: 02.04.2023
• Размер: 4.88 Mb.
• Имя файла: Книга.pdf
• Тип: Материалы для подготовки; #1032030
• страница: 3 из 24

[phone]
[e-mail]
Должностные инструкции сотрудников подразделения разрабатывает его непосредственный руководитель, а утверждает руководитель организации.
Утвержденная должностная инструкция в обязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего соответствующую должность.
Регламенты и методики бизнес-процессов
Следующим этапом создания нормативной базы деятельности подразделений бухгалтерской службы является подготовка регламентов и методик отдельных бизнес-процессов, описывающих порядок управления процессами, выполнения процессов, требования к ресурсам, необходимым для выполнения процессов. Рекомендуется выбирать форму регламента в соответствии с ГОСТ Р6.30-2003 «Унифицированные системы документации.
Унифицированная система организационно-распорядительной документации.
Требования к оформлению документов».
Регламент бизнес-процесса выполняет следующие задачи:
• описание и фиксация технологии выполнения процесса;
• определение полномочий и ответственности владельца (руководителя) процесса;
• определение полномочий и ответственности исполнителей процесса;
• закрепление ресурсов, необходимых для выполнения процессов и др.
Обязательными реквизитами регламента являются: наименование организации, наименование утверждающего документа, его дата и номер, место составления, подписи согласователей документа, гриф утверждения, подписи заинтересованных лиц об ознакомлении с документом.
Структура типового регламента обычно включает разделы:
• общие положения;
• определения терминов, обозначений и сокращений;
• порядок, схема выполнения процедур (этапов) регламентируемых процессов;
• ответственность за выполнение регламента;
• контроль выполнения регламента;
• приложения.
Общие положения включают описание назначения, области применения регламента, ссылки на нормативные документы, порядок утверждения, внесения изменений и дополнений в текст регламента.

|
21
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Определения терминов, обозначений и сокращений – этот раздел включает термины, впервые вводимые в регламенте, используемые исключительно в рамках регламента, имеющие специализированный смысл в определенном процессе. Однозначное понимание терминологии обеспечивает согласованность действий исполнителей регламентируемого процесса. Если в организации существует отдельный словарь терминов и сокращений, данный раздел регламента может быть опущен.
Порядок, схема выполнения процедур регламентируемых процессов включают описание подпроцессов, функций, правил и методов работы.
При описании процедур необходимо указать выполняемые действия, срок и место их выполнения, начальное событие, завершающее событие, параметры и методы выполнения, исполнителей, средства контроля и документирования процесса и т.д.
Отдельные процедуры в рамках процесса описываются в той последовательности, в которой реализуется процесс. Способы описания процедур: текстовое перечисление операций; таблицы с указанием операций, их сроков и ответственных лиц, блок-схемы. Например, для процесса бюджетирования последовательно описываются процедуры: установления целей, заполнения бюджетных форм, проверки бюджетов, их согласования, корректировки, утверждения, контроля исполнения, анализа отклонений «план- факт» и т.д.
Раздел
«Ответственность» содержит перечень ответственных исполнителей регламента, список мер ответственности, а также описание оснований для их применения при неисполнении либо ненадлежащем исполнении установленных регламентом процедур.
Контроль выполнения регламента включает контроль выполнения процедур, контроль достижения результатов процессов, перечень действий, направленных на минимизацию нарушений и отклонений от правил, описанных в регламенте.
В этом разделе также указываются контрольные показатели и сотрудники, ответственные за осуществление контроля.
Приложения к регламенту обычно включают: классификаторы и справочники, формы документов и правила их оформления, иллюстрации и схемы процессов, формулы и алгоритмы расчетов, матрицы ответственности или таблицы ролей исполнителей процессов.
Разработанные и утвержденные регламенты используются для регулярного контроля соблюдения указанных в них процедур и правил, обучения новых сотрудников, а также для оценки результативности и совершенствования регламентируемых процессов. Отсутствие регламентов и методик для ключевых процессов часто ведет к нарушениям технологии процесса, затруднению контроля его выполнения, оценки эффективности. Таким образом, руководителю подразделения важно обеспечить полноту регламентации процессов, которыми управляет или в которых участвует его подразделение.

|
22
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
КЕЙС
Система документов, регламентирующих процессы управления денежными потоками и финансовыми рисками в ОАО «Росгеология» включает регламенты:
• организации расчетно-кассового обслуживания, системы платежей;
• порядка выбора банков, инструментов для финансирования деятельности;
• процесса прогнозирования денежных потоков и ликвидности;
• процесса организации краткосрочного привлечения денежных средств;
• процесса контроля расходования денежных средств;
• операций размещения временно свободных денежных средств;
• процесса управления финансовыми рисками.
Организация документооборота
Российское законодательство в значительной степени регламентирует порядок работы бухгалтерской службы с документами, однако при расширении функций бухгалтерии необходимо организовать порядок делопроизводства, оптимизирующий процедуры обработки документов в области планирования и управления денежными потоками.
Важно!
Документооборот – процесс движения документов от момента
их составления или поступления в организацию извне до завершения их
внутренней обработки и последующей передачи в архив.
Этапы механизма финансового документооборота представлены на схеме:
Составление
Входящая передача
Обработка
Исходящая передача
Контроль исполнения
Рассмотрим содержание этих этапов:
Составление финансового документа в рамках определенного бизнес- процесса осуществляется в подразделении-инициаторе по форме и в сроки, предусмотренные регламентом этого бизнес-процесса. Составленный документ передается в соответствующее подразделение бухгалтерской службы. Например, в соответствии с методикой бюджетирования, заполнение бюджетной формы происходит в подразделении (центре финансовой ответственности) в срок

|
23
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] согласно графику бюджетирования организации, затем заполненная форма передается в отдел контроллинга (планирования).
Входящая передача документа предполагает прием и регистрацию финансовых документов подразделениями бухгалтерской службы. Процедура включает проверку соответствия документа утвержденной форме (например, форме заявки на оплату), наличие необходимых реквизитов, данных, приложений согласно регламентам подразделения. При нарушении требований регламента документы возвращаются инициатору для доработки с комментарием о причинах возврата. Правильно оформленные документы регистрируются (если это предусмотрено регламентом) и передаются в обработку.
Обработка документов включает регламентированные действия в рамках бизнес-процессов подразделения бухгалтерской службы. Например, заявка на оплату подлежит согласованию и включению в сводный реестр платежей организации. Для каждого документа действуют собственные процедуры обработки и график сроков документооборота в соответствии с нормативными актами подразделения. В результате обработки документ получает следующие атрибуты:
• тип (входящий, исходящий, внутренний);
• регистрационный номер;
• лицо, подразделение-отправитель;
• ответственный исполнитель;
• код согласно кодировке, установленной регламентом.
Исходящая передача финансовых документов предполагает движение документа после завершения обработки. Документ может быть направлен внешнему получателю организации (например, банку), возвращен инициатору с результатом обработки (например, бюджетная форма с утвержденным бюджетом) или передан в архив.
Контроль исполнения финансовых документов является важной процедурой в рамках каждого бизнес-процесса бухгалтерской службы, он осуществляется в соответствии с регламентом бизнес-процесса. Например, исполнение заявок на оплату контролируется путем сверки с банком.
Эффективность этапов обработки документов влияет на скорость получения информации, необходимой для принятия управленческих решений. Рациональная организация документооборота предусматривает оптимальное количество процедур и участников всех его этапов, установление четких сроков каждого этапа. Признаками эффективного документооборота являются:
• выполнение установленных сроков обработки документов;
• однократная обработка документов в каждом подразделении, исключение дублирования операций обработки;
• наличие процедур проверки и согласования документов до момента утверждения управленческих решений.

|
24
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Ответственность за разработку и контроль исполнения процедур финансового документооборота возлагается на руководителей подразделений бухгалтерской службы, которые управляют определенными бизнес-процессами в рамках своих задач. Формы и сроки этапов документооборота устанавливаются в регламентах бизнес-процессов. Практические примеры механизмов работы с финансовыми документами в области планирования, бюджетирования, управления денежными потоками и финансовыми рисками будут рассмотрены в следующих главах.
Хранение документов в сфере бюджетирования и управления денежными потоками необходимо для информационного обеспечения текущей и будущей деятельности организации. Однако в России отсутствуют нормативные акты, конкретно регламентирующие правила хранения документации в этой сфере.
Поэтому необходимо руководствоваться общими стандартами документооборота, например, указаниями Национального стандарта ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007
«Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу.
Управление документами. Общие требования».
Рациональное хранение документов предполагает соблюдение сотрудниками подразделений бухгалтерской службы:
• условий хранения;
• сроков хранения;
• своевременности передачи документов в корпоративный архив;
• правил уничтожения документов после истечения срока хранения.
Условия хранения документов в сфере бюджетирования и управления денежными потоками предполагают, что документы хранятся на носителях, которые обеспечивают их пригодность для использования, достоверность, аутентичность и сохранность в течение установленного периода времени.
При электронном документообороте документы должны оставаться доступными, достоверными и пригодными для использования независимо от любых изменений в ИТ системе на протяжении всего периода их хранения.
Сроки хранения документов в сфере бюджетирования и управления денежными потоками законодательно не установлены.
Ориентиром для определения сроков хранения может служить приказ Минкультуры РФ №558
«Об утверждении «Перечня типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, с указанием сроков хранения» от 25.08.2010. В этом случае документы распределяются по категориям хранения: постоянно, в течение 5 лет.
Примеры документов с постоянным сроком хранения:
• бизнес-планы развития организации;
• годовые и оперативные (квартальные, месячные) планы, бюджеты организации;

|
25
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
• годовые аналитические отчеты об исполнении планов;
• документы по инвестиционному кредитованию.
Примеры документов с пятилетним сроком хранения:
• переписка по вопросам планирования;
• экономические нормативы для планирования;
• платежные документы, реестры платежей;
• квартальные, месячные аналитические отчеты об исполнении планов;
• переписка с банками, банковские договоры, кредитные договоры.
Организация также может устанавливать срок хранения документов
«До минования надобности», однако этот срок не может быть менее одного года
Передача
документов
в
корпоративный
архив предполагает, что вся документация постоянного и долговременного хранения должна своевременно передаваться для хранения в архив организации по графику.
На передаваемые документы составляется опись.
Деятельность корпоративного архива регулируется «Основными правилами работы архивов организаций» (одобрены решением Коллегии Росархива от 06.02.2002). Согласно правилам, каждое подразделение ежегодно составляет опись под непосредственным методическим руководством архива. По этим описям документы передаются в архив.
Передача документации в архив осуществляется по графику, составленному архивом, согласованному с руководителями структурных подразделений, передающих документы в архив, и утвержденному руководителем учреждения.
Документы передаются в архив в переплете (подшивке), с описью документов и указанием «Подшито ... листов». Листы документа располагаются в удобном для поиска порядке по одному из признаков: предметному, хронологическому, номерному, именному. Например, утвержденный бюджет организации может быть оформлен в порядке наименований подразделений- центров финансовой ответственности.
До момента передачи документов в архив они должны храниться в бухгалтерии в специальных помещениях или закрывающихся шкафах, позволяющих обеспечить их сохранность. Дальнейшая выдача документов из архива производится с разрешения руководителя организации
Уничтожение документов после истечения срока хранения должно быть санкционированным. Документы, связанные с судебными разбирательствами, не следует уничтожать. Уничтожение документов должно проводиться таким образом, чтобы сохранить конфиденциальность любой содержащейся в них информации. Следует уничтожить все копии документов, разрешенных к уничтожению (включая конфиденциальные), а также резервные копии.
Рациональная система хранения обеспечивает целостность и сохранность документов в течение установленных сроков, а также возможность пользования

|
26
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] ими при необходимости. Ответственность за организацию процессов своевременной передачи в архив документов в сфере бюджетирования и управления денежными потоками несет руководитель финансовой службы организации.
1.3.
Планирование деятельности бухгалтерской службы
Важно!
При расширении целей и задач бухгалтерской службы, наделения
ее функциями бюджетирования и управления денежными потоками главному
бухгалтеру необходимо осуществить планирование новой деятельности,
а именно:
• определение объемов, состава и сроков выполнения работ;
• численности и квалификации работников;
• потребности в материально-технических, финансовых и иных ресурсах.
Виды выполняемых работ, их объем и сроки, определяются регламентами бизнес-процессов бюджетирования и управления денежными потоками. Перечень целей и задач подразделения указываются в положении о подразделении, а круг обязанностей сотрудников – в их должностных инструкциях. Эти нормативные документы были рассмотрены выше.
Определение численности персонала бухгалтерской службы в сфере бюджетирования и управления денежными потоками производится с учетом особенностей ее деятельности, а именно, выполнения регулярных, повторяю- щихся регламентированных операций, а также исходя из стабильности бизнес- процессов. В этом случае расчет численности персонала может быть произведен на основе анализа затрат рабочего времени на отдельные операции, выпол- няемые сотрудниками в рамках бизнес-процессов. Расчетные методики оценки затрат рабочего времени и расчета численности персонала включают: фотографию рабочего дня, нормирование и хронометраж, моделирование.
Рассмотрим содержание этих методик.
Фотография рабочего дня применяется для изучения состава и объема работ, диагностики загрузки персонала на отдельных участках бизнес-процессов. Для этого сотрудники отдела кадров анализируют выполняемые сотрудниками работы непосредственно на их рабочих местах.
Результаты замеров дают объективную картину производительности и позволяют получить ответы на вопросы:
• какие регулярные действия выполняет сотрудник?
• какого уровня квалификации требуют выполняемые действия?
• какова загрузка сотрудников и ее изменение в течение дня, недели, месяца?

|
27
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
По итогам применения метода фотографии рабочего дня принимаются решения о корректировке численности и распределении обязанностей между сотрудниками, также производится обновление должностных инструкций персонала подразделений бухгалтерской службы.
Нормирование предполагает определение норм времени на выполнение стандартной операции, процедур. Для этого сотрудники отдела кадров производят замеры времени выполнения отдельных процедур непосредственно на рабочих местах (хронометраж). На основе анализа собранных данных рассчитывается нормативное время на выполнение операций, например, интервал времени на проверку и обработку стандартной заявки на оплату, поступившей в казначейство от инициатора.
Полученные нормативы позволяют определить потребность в персонале для выполнения типовых процедур, а также произвести сравнительную оценку производительности труда различных подразделений бухгалтерской службы, выполняющих сходные операции (например в разрезе филиалов).
Моделирование подразумевает составление математической модели, описывающей зависимости численности персонала от факторов трудоемкости деятельности. Для этого группа экспертов, состоящая из представителей отдела кадров, руководителей подразделений бухгалтерской службы и внешних консультантов определяет, какие ключевые факторы влияют на трудоемкость выполняемых процедур и операций. Затем определяется степень значимости каждого фактора (вес) для совокупных затрат времени сотрудников.
ПРИМЕР
Пример факторов, оказывающих влияние на трудоемкость процедуры контроля соответствия заявок на оплату утвержденному платежному календарю предприятия:
• количество проверяемых параметров (сумма, срок, статья, инициатор и т.д.);
• количество заявок на платеж в день;
• уровень автоматизации контроля;
• количество фактических нарушений правил оформления заявок за прошлый период;
• количество фактических жалоб инициаторов платежей на задержки и ошибки процедуры контроля за предыдущий период и т.д.
По итогам сбора данных и расчета влияния факторов составляется математическая модель трудоемкости отдельного процесса, которая служит базой для расчета оптимальной численности персонала соответствующего подразделения бухгалтерской службы.

|
28
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Разумеется, некоторые виды работ сотрудников бухгалтерской службы носят аналитический, творческий характер, поэтому они не могут быть строго нормированы и напрямую включены в расчет численности персонала. В этом случае дополнительно к рассмотренным выше расчетным методикам может применяться экспертная оценка и индивидуальные корректировки.
Планирование потребности бухгалтерии в ресурсах (материально- технических, финансовых) строится на основе анализа длительности и трудоемкости бизнес-процессов подразделений, расчета численности персонала, определения степени автоматизации деятельности службы, а также других факторов. Наиболее распространенными методами определения потребности в ресурсах являются нормирование и бюджетирование.
Нормирование является основным методом, применяемым в отношении большинства стандартных элементов материально-технической базы деятельности бухгалтерии (мебель, компьютеры, канцелярские товары, автомобили и т.д.). Нормированию подлежит количество и стоимость отдельных элементов материально-технической базы.
Бюджетирование используется для планирования и закрепления необходимых бухгалтерской службе финансовых ресурсов. Бюджет бухгалтерской службы и ее подразделений включает: операционные бюджеты (например, бюджет оплаты труда сотрудников, социальных взносов, затрат на мобильную связь), а также бюджет капитальных затрат
(затрат на приобретение мебели, компьютеров и т.д.) Приемы составления указанных бюджетов будут рассмотрены в следующих главах.
Рассмотренные методы планирования деятельности применяются как при первоначальном расширении функций бухгалтерской службы, так и в дальнейшем, на регулярной основе (например, при составлении годового бюджета), а также при изменении целей, задач, бизнес-процессов. Инициаторами процедур планирования являются руководители и сотрудники функциональных подразделений, а координатором всего процесса планирования в рамках бухгалтерии – главный бухгалтер.
1.4.
Оценка результативности деятельности бухгалтерской
службы
Важной задачей руководителя бухгалтерской (финансовой) службы является мотивация подчиненных на достижение поставленных перед ними целей и задач, контроль достижения целей и оценка результативности их работы, в том числе, в сфере бюджетирования, контроля и управления денежными потоками.
Система мотивации включает разнообразные формы мотивации, материальные и нематериальные стимулы. Недостаточно мотивировать сотрудников только с помощью оклада, премий, бонусов и опционов. В компании

|
29
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] также должна быть разработана система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их потребностей.
Главным критерием эффективной системы материальной мотивации персонала является наличие четкой взаимосвязи между результатами труда работников и их вознаграждением. Эта задача реализуется на основе системы ключевых показателей эффективности.
Важно!
Ключевой показатель результативности (key performance indicator, далее
KPI)
– количественный критерий оценки достижения целей и задач
организации. KPI устанавливаются для проектов, процессов, подразделений,
отдельных ответственных лиц с целью мотивировать их на достижение
целей, а также для отслеживания и оценки результатов их деятельности.
Процесс разработки системы мотивации и контроля работы подразделений бухгалтерской службы на основе KPI является проектной деятельностью.
Он начинается с формирования рабочей группы, разработки календарного плана работ, регламента проведения работ по проекту. В рабочую группу проекта, помимо специалистов бухгалтерской службы, целесообразно включить сотрудников отдела кадров для консультирования по методическим вопросам и для оценки согласованности методики KPI с общими целями и задачами организации.
Этапы процесса формирования системы KPI сотрудников бухгалтерской службы в сфере бюджетирования, контроля и управления денежными потоками можно схематически представить следующим образом:
Определение правил мониторинга исполнения KPI
Формирование системы мотивации исполнителей
Определение KPI
Анализ процессов и ответственности подразделений
Рассмотрим содержание этапов подробнее:
1.
Анализ процессов и ответственности подразделений. На первом этапе определяются объекты исследования, то есть круг подразделений, для которых

|
30
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] формируются KPI (например, функциональные отделы в рамках бухгалтерской службы).
Затем представители рабочей группы изучают документы подразделений, описывающие:
• организационную структуру;
• бизнес-процессы;
• распределение ответственности;
• регламенты и методики.
По итогам анализа документов составляется перечень бизнес-процессов, схема взаимодействия, функции сотрудников и распределение ответственности в рамках этих процессов.
2.
Определение KPI. Процесс формирования KPI начинается с изучения корпоративных стратегических целей и их каскадирования на уровни подразделений, бизнес-процессов, проектов, конкретных исполнителей. На этом этапе важно выявить реальный вклад подразделения в достижение той или иной стратегической цели организации.
Для каждой группы KPI определяется вклад подразделения в их достижение, устанавливаются плановые значения, тестируется реалистичность планов, проверяется сбалансированность показателей, их соответствие стратегическим целям организации.
3.
Формирование системы мотивации исполнителей. Определенные на предыдущем этапе KPI служат базой для формирования мотивационных показателей подразделений. Для этого составляется рейтинг KPI по важности их вклада в достижение стратегических целей, уточняется вес каждого критерия в премиальном фонде подразделения, разрабатывается механизм расчета премий для каждого участника системы мотивации.
4.
Определение правил мониторинга исполнения KPI. Заключительный этап формирования системы KPI включает разработку процедур сбора аналитических данных для расчета фактических значений KPI, оценки отклонений
«план-факт», определения причин существенных отклонений. Также необходимо создание механизма корректировки плановых значений KPI при наличии соответствующих обоснований.
Важной задачей проекта формирования системы KPI подразделений бухгалтерской службы является
регламентация процессов, процедур и механизмов функционирования системы, для этого необходимо утвердить регламенты систем планирования, контроля и мотивации на основе KPI.
Методика выбора и расчета KPI
Определение перечня и плановых значений KPI в сфере бюджетирования, контроля и управления денежными потоками для подразделений бухгалтерской службы основано на следующих принципах:

|
31
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
• связь со стратегией организации предполагает, что выполнение KPI не противоречит, а содействует достижению корпоративных стратегических целей. В связи с этим важной задачей руководителей организации является полное и логичное каскадирование целевых показателей от верхнего уровня (корпоративные цели) до среднего уровня (KPI подразделений), а затем – до нижнего уровня (конкретных исполнителей);
• измеримость означает четко определенное значение показателя, которое можно рассчитать или наблюдать в деятельности организации;
• достижимость – реалистичность уровня KPI с учетом текущего положения бизнеса, доступных исполнителю ресурсов, установленных сроков исполнения;
• релевантность предполагает способность исполнителя влиять на KPI и полностью управлять его достижением. Для определения релевантности важно соотносить установленные для исполнителя KPI с его уровнем полномочий и квалификации.
Одним из распространенных вариантов формирования набора KPI компании в целом и любого подразделения в частности является сбалан-
сированная система показателей результативности (ССП), которая включает четыре группы (перспективы) критериев: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал.
Рассмотрим практические примеры KPI в сфере бюджетирования, контроля и управления денежными потоками для подразделений бухгалтерской службы в разрезе групп (перспектив) критериев ССП:
Перспектива «Финансы» (финансовые показатели, на которые
оказывают влияние подразделения бухгалтерской службы):
Наименование KPI
Формула расчета
Назначение
Удельные операционные расходы на сотрудника
Операционные расходы подразделения ÷
Количество сотрудников подразделения
Оценка экономичности деятельности подразделения
Сумма штрафных санкций со стороны контрагентов из-за нарушения договорных условий оплаты
Абсолютное значение или процент от оборота расчетов с контрагентами за период
Оценка соблюдения договорных условий расчетов подразделением
Сумма штрафных санкций со стороны регулирующих органов за нарушение законодательства в сфере осуществления наличных и безналичных расчетов
Абсолютное значение или процент от оборота всех расчетов за период
Оценка соблюдения законодательства подразделением

|
32
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Средняя цена заемного финансирования
Средняя процентная ставка по кредитам, займам за период
Оценка экономичности финансирования
Рентабельность размещения временно свободных денежных средств
Доход от размещения ÷
Средняя сумма размещенных средств за период
Оценка результативности размещения временно свободных средств
Перспектива «Клиенты» (оценка взаимодействия с «клиентами»
подразделений бухгалтерской службы – поставщиками, покупателями,
банками, регулирующими органами, руководителями и сотрудниками компании):
Наименование KPI
Формула расчета
Назначение
Количество жалоб контрагентов и банков по оформлению платежных и иных документов
Абсолютное значение или процент от оборота расчетов за период
Оценка качества оформления документов
Количество замечаний сотрудников компании по процессу планирования
Абсолютное значение
Оценка соответствия методики планирования потребностям компании
Количество замечаний руководителей других подразделений в отношении управленческих отчетов
Абсолютное значение
Оценка качества аналитической информации, ее соответствия потребностям руководителей
Перспектива «Бизнес-процессы» (оценка качества и полноты
соблюдения бизнес-процессов, владельцем или участником которых являются
подразделения бухгалтерской службы):
Наименование KPI
Формула расчета
Назначение
Количество нарушений установленных сроков по вине подразделения бухгалтерской службы
Абсолютное или относительное значение
Оценка своевременности выполняемых работ
Количество ошибок при составлении планов, прогнозов, отчетов, аналитических записок по вине подразделения
Абсолютное значение или процент от количества документов за период
Оценка достоверности составляемых документов

|
33
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Количество нарушений установленных процедур, механизмов, утвержденных регламентов по вине подразделения
Абсолютное значение
Оценка соблюдения подразделением корпоративных процедур, регламентов
Перспектива «Персонал» (оценка качественных и количественных
характеристик персонала подразделений бухгалтерской службы):
Наименование KPI
Формула расчета
Назначение
Эквивалент полной занятости (full time equivalent)
Полное рабочее время сотрудников подразделения за период ÷ норма рабочего времени
(обычно 40 часов в неделю)
Оценка степени загруженности сотрудников (ниже
100% - недозагрузка, выше 100% - перегрузка)
Процент уволившихся сотрудников
Число уволившихся сотрудников подразделения ÷ Численность персонала подразделения
Оценка текучести кадров
Уровень квалификации сотрудников
Число сотрудников с подтвержденным необходимым уровнем квалификации ÷
Численность персонала подразделения
Оценка соответствия квалификации персонала
Темп повышения квалификации сотрудников
Число сотрудников повысивших квалификацию за период ÷
Численность персонала подразделения
Оценка профессионального развития персонала
Важно!
Количество KPI для каждого сотрудника бухгалтерской службы должно
быть оптимальным. С одной стороны, малое количество KPI не позволит
объективно и комплексно оценить результаты деятельности сотрудника.
С другой стороны, большое количество KPI делает систему контроля
громоздкой, может запутывать и демотивировать исполнителей.
Поэтому на практике обычно устанавливают от трех до пяти KPI для каждого сотрудника. Общее количество ключевых показателей бухгалтерской службы зависит от набора ее функций, количества операций, численности персонала.

|
34
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
КЕЙС
Перечень KPI финансового департамента компании отрасли розничной торговли - «Торговый двор «Аникс»
3
включает показатели:
1. удовлетворенность клиентов качеством исполняемого функционала финансового департамента (ежемесячная оценка по 5-ти бальной шкале);
1.1 по базовому функционалу;
1.2 оценка клиентоориентированности;
2 обеспечение финансирования базовой инвестиционной программы;
3. ограничитель «Долг/EBITDA»;
4. финансовые резервы, % от общей суммы заемного капитала;
5. количество успешных инвестиционных проектов, %;
6. просроченная дебиторская задолженность, %;
7. контроль активов: срок реагирования на нарушение, не позднее (дней);
8. стоимость заемных ресурсов, % в год;
9. величина налоговой нагрузки (% к выручке);
10. дополнительная прибыль, млн.руб. (фактически):
10.1 от реализации предложений сотрудников финансового департамента;
10.2 от участия в программах государственной поддержки;
10.3 от развития лизинговой деятельности;
11. удовлетворенность работой сотрудников департамента;
12. реализация программы развития сотрудников финансового департамента, количество человек (в т.ч. руководителей).
После составления перечня необходимо рассчитать плановые значения каждого KPI. Разработка методики расчета значений KPI является зоной ответственности отдела кадров организации. Приведем примеры использования разных типов нормативов для расчета значений KPI.
Базовый норматив KPI – основывается на прошлых фактических результатах деятельности. Такой норматив стабилизирует результаты, он не предполагает дальнейшего улучшения, повышения эффективности.
Базовый норматив используется в случаях, когда, по мнению руководства, дальнейшее улучшение KPI мешает достижению других целей или просто не требуется. Например, фактический уровень текучести персонала казначейства составляет 2% в год, это значение устанавливается для KPI текучести на следующий период.
3
http://www.kommersant.ru/region/novosibirsk/files/novosibirsk/Static/prezent23/14-Dudishev.pdf

|
35
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Текущий норматив KPI – базируется на текущих результатах, связанных с особыми условиями текущей деятельности подразделения.
Особые условия могут быть связаны с экономическим кризисом, неожиданным изменением правил регулирования отрасли и т.д. Такой норматив является временным, до момента восстановления обычных условий бизнеса компании. Например, после ограничения доступа российских компаний к зарубежным финансовым рынкам фактическая цена привлечения заемных средств выросла с обычных 10% годовых до 15% годовых. Новый уровень станет KPI для казначейства до момента восстановления доступа компании к внешним рынкам.
Достижимый норматив KPI – предполагает желаемый экономичный характер деятельности.
Он основан на отраслевых нормах и закономерностях. Например, если фактическая цена заемного капитала компании равна 15%, а конкуренты с сопоставимым кредитным рейтингом привлекают кредиты под 12% годовых, это может стать основой для расчета
KPI казначейства компании.
Идеальный норматив KPI – представляет компанию в идеальной ситуации отсутствия факторов неэффективности деятельности: ошибок, потерь, брака и т.д. Достижимость такого KPI, как и любого идеального показателя, находится под вопросом, что может демотивировать ответственных сотрудников, поскольку они не увидят реальных путей для его выполнения. Однако такой KPI выполняет важную миссию, выступая стратегическим ориентиром, стимулом к постоянному поиску путей приближения к нему в долгосрочной перспективе. Примером такого KPI может быть нулевое количество ошибок, жалоб, замечаний в деятельности подразделения.
По итогам расчета плановых значений KPI устанавливаются границы
значений KPI, при которых выплачивается премия или ее часть, а также
относительный вес каждого KPI в итоговом показателе премирования сотрудника. Рассмотрим практический пример системы оценки и материальной мотивации на основе KPI.
ПРИМЕР
Заработная плата главного казначея компании «Альфа» в сумме 100 тыс.руб. в месяц включает постоянную часть в виде оклада (70%) и переменную часть в виде ежеквартальной премии (30%). Выплата переменной части зависит от уровня выполнения ключевых показателей:
Сбалансированная система KPI специалиста по управлению денежными
потоками (казначея):
Перспектива
КPI
Единица
измерения
Вес в
премии,
%
1
Финансы
Рентабельность размещения временно свободных денежных средств
Процентов
годовых в
руб.
10

|
36
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
2
Клиенты
Количество подтвержденных жалоб контрагентов и банков по оформлению платежных документов
штук
30
3
Бизнес- процессы
Количество нарушений установленных процедур, механизмов, утвержденных регламентов по вине казначейства
раз
40
4
Персонал
Темп повышения
квалификации сотрудников
казначейства
Процент
сотрудник
ов,
прошедши
х тренинг
за год
20
Итого:
100
Уровни плановых значений KPI казначея для расчета премии:
КPI
Уровень
Значен
ие
Уровень
премии по
показателю, в
%
1
Рентабельность размещения временно свободных денежных средств
базовый
6
50
плановый
7
100
достижим
ый
8
150 2
Количество подтвержденных жалоб контрагентов и банков по оформлению платежных документов
базовый
5
0
плановый
3
100
достижим
ый
1
110 3
Количество нарушений установленных процедур, механизмов, утвержденных регламентов по вине казначейства
базовый
3
0
плановый
1
100
достижим
ый
0
110 4
Темп повышения квалификации сотрудников казначейства
базовый
90
70
плановый
95
100
достижим
ый
100
110
Допустим, фактические значения KPI казначея за квартал составили:

|
37
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
КPI
Факт
Уровень премии по
факту, %
1
Рентабельность размещения временно свободных денежных средств
7
100 2
Количество подтвержденных жалоб контрагентов и банков по оформлению платежных документов
5
0 3
Количество нарушений установленных процедур, механизмов, утвержденных регламентов по вине казначейства
0
110 4
Темп повышения квалификации сотрудников казначейства
95
100
Расчет квартальной премии казначея:
Процент премии по KPI = Вес KPI в премии× Уровень премии по факту =
= 10% × 100% + 30% × 0 + 40% × 110% + 20% × 100% = 74%.
Сумма премии = 100000 руб. × 3 мес. × 74% = 222 000 рублей.
Важно!
Разработка системы KPI сотрудников подразделений бухгалтерской
службы, а также схемы мотивации на их основе является сложным
многоступенчатым процессом, который осуществляет отдел кадров
в партнерстве с сотрудниками. По итогам согласования оформляется
документ с «мотивационной схемой» сотрудника. Сбалансированность
целевых значений показателей также достигается с помощью моделирования
и участия исполнителей в процедуре согласования показателей.
Таким образом, значение системы ключевых показателей результативности заключается в том, что они используются для оценки результатов труда сотрудников и одновременно являются стимулом к качественной работе.
Эффективность согласованной системы зависит от обоснованности и достижимости установленных контрольных значений ключевых показателей.
Регулярная критическая оценка перечня и значений KPI является залогом успеха в достижении целей бухгалтерской службы и организации в целом.

|
38
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Выводы главы
В этой главе мы рассмотрели элементы организации деятельности бухгалтерской службы при расширении ее функций и включении в ее сферу ответственности задач планирования, финансового анализа, управленческого учета, управления денежными потоками и рисками.
Первым элементом является организационная структура бухгалтерской службы, оптимальный выбор которой позволяет сделать управление финансовой деятельностью в компании прозрачным и результативным.
Вторым элементом является система организационно-распорядительных
документов бухгалтерской службы (положений, регламентов, методик, должностных инструкций), от качества разработки которых зависит эффективность функционирования соответствующих бизнес-процессов организации.
Важной частью организации деятельности является планирование объемов,
состава и сроков выполнения работ подразделений бухгалтерии, численности и квалификации их персонала, а также потребности в материально-технических, финансовых и иных ресурсах. Рассмотренные методы и приемы планирования позволяют рационально организовать работу бухгалтерской службы, оптимально использовать выделенные ресурсы.
Еще одной задачей главного бухгалтера является мотивация подчиненных на достижение поставленных перед ними целей и задач, контроль достижения целей и оценка результативности их работы. Эта задача реализуется на основе системы ключевых показателей эффективности, методы определения перечня и значений которых рассмотрены в этой главе. Созданная система мотивации будет результативной только в том случае, если установленные для сотрудников значения KPI будут реалистичными, достижимыми.
В приложениях к этой главе мы привели практические примеры регламентирующих документов, которые помогут читателю внедрить рассмотренные механизмы и инструменты в практику работы его организации, усовершенствовать действующие бизнес-процессы и в итоге добиться повышения результативности деятельности бухгалтерской службы.

|
39
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1.
Перечислите достоинства и недостатки основных типов организационной структуры бухгалтерской службы.
2.
Охарактеризуйте типовую структуру и содержание разделов организационно-распорядительных документов бухгалтерской службы.
3.
Перечислите основные функции сотрудников бухгалтерской службы в области финансового планирования (бюджетирования), контроля и финансового анализа деятельности.
4.
Опишите последовательность и содержание этапов механизма финансового документооборота бухгалтерской службы.
5.
Укажите практические примеры KPI для сотрудников подразделений бухгалтерской службы в сфере бюджетирования, контроля и управления денежными потоками.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
Задание 1. Актуализация организационно-распорядительных документов
Особенностью организационно-распорядительных документов является необходимость их регулярного анализа и актуализации в соответствии с изменениями целей, задач и бизнес-процессов бухгалтерской службы.
Сравните структуру и содержание действующих организационно- распорядительных документов бухгалтерской службы вашей компании с образцами в приложениях к учебному пособию по элементам:
• положения о подразделениях;
• должностные инструкции сотрудников;
• регламенты и методики бизнес-процессов.
Составьте перечень необходимых корректировок и дополнений, необходимых, на ваш взгляд, к действующим организационно-распорядительным документам.
Задание 2.
Совершенствование
системы
оценки
результативности
и мотивации
Система оценки результативности и мотивации сотрудников бухгалтерской службы нуждается в регулярной оценке и корректировке в соответствии с изменениями стратегии бизнеса, целей, задач, процессов деятельности.
Сравните перечень ключевых показателей результативности (KPI), методы их расчета и премирования сотрудников бухгалтерской службы вашей компании с примерами и методиками, приведенными в учебном пособии.
Составьте перечень необходимых поправок и дополнений, необходимых, на ваш взгляд, к действующей системе KPI и премирования сотрудников.

|
40
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
ТЕСТЫ
1.
Какой метод наилучшим образом подходит для оценки трудоемкости нестандартных, разовых, творческих задач, выполняемых сотрудниками бухгалтерской службы? a.
Нормирование времени b.
Фотография рабочего дня c.
Моделирование времени d.
Экспертная оценка времени.
2.
Какой ключевой показатель результативности (KPI) лучше всего подходит для оценки достоверности результатов деятельности сотрудников бухгалтерской службы? a.
Количество нарушений установленных сроков процедур за период b.
Количество ошибок в отчетах и документах за период c.
Процент уволившихся сотрудников за период d.
Количество нарушений регламентов по вине персонала за период.
3.
При распределении функций и задач между подразделениями бухгалтерской службы к функциям казначейства будет отнесено: a.
Составление бизнес-плана организации b.
Составление аналитического отчета об исполнении бюджета доходов и расходов c.
Контроль правильности оформления договора на приобретение сырья d.
Контроль соответствия заявок на оплату утвержденному платежному календарю.
4.
К этапам финансового документооборота организации не относится: a.
Оценка документов b.
Входящая передача c.
Контроль исполнения документа d.
Обработка документа.
Ответы к тестам:
1. d
При оценке трудоемкости нестандартных операций необходим индивидуальный подход в каждом конкретном случае, поэтому оптимальным является метод экспертной оценки времени выполнения операции.
2. b
Достоверность подразумевает отсутствие ошибок в документах, поэтому измерение количества ошибок за период является подходящим индикатором качества деятельности бухгалтерской службы.

|
41
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
3. d
Казначейство является подразделением, которое управляет денежными потоками организации. Контроль соответствия заявок на оплату утвержденному платежному календарю является неотъемлемой функцией казначейства.
4. a
Механизм финансового документооборота включает следующие этапы работы с документами: составление, входящая передача, обработка, исходящая передача, контроль исполнения. Этап оценки документов в механизме отсутствует.

|
42
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]

|
43
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]