Книга. С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях

• Название: С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях
• Дата: 02.04.2023
• Размер: 4.88 Mb.
• Имя файла: Книга.pdf
• Тип: Материалы для подготовки; #1032030
• страница: 5 из 24

[phone]
[e-mail]
Бюджет на нулевой основе (zero based budgeting) – альтернативный метод бюджетирования, когда каждый бюджет составляется без опоры на фактические данные предыдущего периода («с нуля»), причем каждый плановый показатель должен быть обоснован другими аргументами, нежели сложившейся практикой бизнеса и прошлыми результатами.
Важно!
Бюджет на нулевой основе – метод бюджетирования, при котором
все бизнес-процессы
организации
переоцениваются
каждый
раз
при
составлении очередного бюджета. Необходимость и размер затрат на каждый
бизнес-процесс
требуют
обоснования,
оценки
и
приоритизации
в соответствии со стратегическими целями организации и доступным
объемом финансовых ресурсов.
В рамках данного метода руководитель подразделения должен обосновать не только размер требуемых ресурсов и каждый элемент затрат, но саму необходимость бизнес-процессов своего подразделения, а также механизм и технологии своей работы. Без такого обоснования бюджет подразделения окажется нулевым.
Данный метод бюджетирования часто используется в проектных бизнес- процессах организации, таких как научные исследования и разработки, реклама, обучение персонала.
Процесс бюджетирования на нулевой основе состоит из четырех этапов и представлен на схеме:

|
53
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Выбор подразделений и процессов
Составление пакетов решений
Формирование рейтинга пакетов решений
Распределение финансовых ресурсов
Рассмотрим содержание этапов подробнее.
1.
Выбор подразделений и процессов: определяются подразделения и процессы, которые будут участвовать в бюджетировании, и деятельность которых будет оцениваться «с нуля». Таким образом, применение метода не обязательно распространяется на всю организацию.
2.
Составление пакетов решений: каждый бизнес-процесс подлежит описанию в виде «пакета решений». Пакет решений включает затраты и выгоды процесса, он обычно составляется для различных вариантов организации работы или сценариев доступных ресурсов. Например, руководитель формирует пакеты решений процесса обучения сотрудников для трех сценариев доступности ресурсов: 100% необходимого, 120% необходимого, 80% необходимого. Пакеты решений должны быть составлены таким образом, чтобы их можно было оценить и сравнить между собой, а также с пакетами решений других процессов.
3.
Формирование рейтинга пакетов решений: на основе анализа затрат и выгод составляется рейтинг пакетов решений. Ответственными за формирование рейтинга являются топ-менеджеры организации.
4.
Распределение
финансовых
ресурсов: финансовые ресурсы распределяются согласно рейтингу и закрепляются за руководителями подразделений путем утверждения соответствующих пакетов решений.
При бюджетировании на нулевой основе исходные предположения на основе прошлого факта деятельности отсутствуют. Каждая функция и процесс рассматриваются как создаваемые «с нуля» и исследуются на предмет их необходимости, экономичности и добавленной ценности для организации. Для этого руководитель, составляющий бюджет, должен ответить на следующие вопросы:

процесс является необходимым?

|
54
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]

процесс добавляет ценность?

если процесс исключить, каковы будут последствия?

какой размер (уровень) процесса необходим?

процесс реализуется экономично?
Формат пакета решений обычно включает описание:

функции, выполняемой процессом;

ключевых показателей оценки результативности процесса;

затрат и выгод процесса в разрезе заданных сценариев.
В результате подготовки пакетов решений формируются два типа пакетов.
1.
Взаимоисключающие пакеты решений, содержащие альтернативные методы осуществления операций. Например, для процесса доставки товара клиентам могут быть составлены взаимоисключающие пакеты решений о доставке собственным транспортом или доставке с помощью логистических компаний (аутсорсинге). Такие пакеты сравниваются по параметрам затрат и выгод.
2.
Приростные пакеты предполагают рассмотрение различных уровней интенсивности процесса. Первый пакет включает описание необходимых ресурсов для минимального уровня деятельности, а остальные – затраты и выгоды увеличения (прироста) деятельности.
Ключевым аргументом оценки пакета решений и определения его места в рейтинге является размер добавленной им ценности для компании.
Формирование рейтинга осуществляется путем экспертной оценки топ- менеджерами с участием исполнителей на основе стратегических целей.
По итогам составления рейтинга производится распределение финансовых ресурсов согласно позициям пакетов решений в рейтинге. Финансовые ресурсы последовательно закрепляются за пакетами, начиная с первого места в рейтинге и до тех пор, пока планируемые ресурсы не будут исчерпаны. Бюджеты подразделений, чьи пакеты получили финансирование, считаются утвержденными. Пакеты решений, не получившие финансирования, прекращают свое действие, то есть соответствующие им существующие бизнес-процессы ликвидируются. Если пакет предполагал осуществление нового процесса, его реализация откладывается до следующего периода составления рейтинга и распределения ресурсов.
Преимущества бюджетирования на нулевой основе:

является источником организационных изменений;

фокусируется на стратегических целях;

руководители акцентируют внимание на будущем, а не прошлом;

позволяет установить приоритеты для распределения ресурсов и их оптимального использования;

способствует росту мотивации при планировании с участием исполнителей;

|
55
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]

способствует улучшению координации и коммуникации в организации;

помогает выявить неэффективные и устаревшие бизнес-процессы;

помогает выявить экономичные пути повышения результативности деятельности.
Однако бюджетирование на нулевой основе также обладает некоторыми недостатками:

требует более высоких затрат времени руководства по сравнению с традиционным подходом;

определение единиц и пакетов принятия решений часто затруднено;

необходимо обучение сотрудников данному методу;

оценка эффекта от внедрения нового метода обычно занимает долгое время.
В заключение рассмотрим пример алгоритма бюджетирования на нулевой основе.
ПРИМЕР
Компания «Альфа» формирует бюджет процесса хранения товаров на складе с использованием приростных пакетов решений.
1.
Руководитель складского подразделения составляет базовый пакет
решений с оценкой минимальных ресурсов, необходимых для осуществления функции хранения товаров на складе. Пакет предполагает работу складского персонала без дополнительного оборудования.
Он включает затраты на оплату труда пяти кладовщиков и равен 4 млн.руб. в год.
2.
Далее руководитель складского подразделения составляет приростный
пакет решений № 1, в котором предполагаются дополнительные
затраты на наем двух погрузчиков за 0,5 млн.руб. в год. Этот вариант принесет дополнительные выгоды, поскольку товары можно будет размещать на верхних полках стеллажей, их перемещение по складу ускорится, риски причинения вреда здоровью сотрудников склада снизятся, а также сократится оплата сверхурочной работы кладовщиков на
0,1 млн.руб. в год.
3.
Приростный пакет № 2 подразумевает установку ИТ системы для автоматизации составления графика хранения товаров.
Дополнительные затраты на приобретение и установку системы будет стоить 0,8 млн.руб., а дополнительные выгоды – 0,1 млн.. руб. в год за счет сокращения простоев транспорта «Альфы» из-за отсутствия товара на складе.
4.
При составлении рейтинга пакетов решений базовый пакет был оценен топ-менеджерами «Альфы» как жизненно важный и получил высший

|
56
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] приоритет в рейтинге (первое место). Приростный пакет №1 был оценен как более приоритетный (второе место), чем пакет №2 (третье место).
5.
При распределении финансовых ресурсов в рамках функции склада выяснилось, что «Альфа» сможет выделить средства для реализации пакетов рейтинга до второго места включительно.
6.
Таким образом, для процесса хранения товаров утвержден бюджет приростного пакета №1, предполагающий организацию работы склада на основе пяти кладовщиков и найма двух погрузчиков. Внедрение ИТ системы отложено из-за отсутствия достаточных финансовых ресурсов и низкого приоритета данной опции для компании «Альфа».
Механизм бюджетирования с использованием рейтинга пакетов решений также носит название бюджетирования по приоритетам (priority based
budgeting
). Его алгоритм аналогичен методу бюджетирования на нулевой основе, за исключением необязательного использования нулевой основы для оценки пакетов решений. То есть при бюджетировании по приоритетам возможно использовать прошлые фактические данные для обоснования затрат и выгод пакетов решений.
Скользящий бюджет (rolling budget) применяется в случае высокой неопределенности внешней рыночной и макроэкономической среды организации.
Важно!
Скользящий бюджет – метод бюджетирования, при котором бюджет
регулярно обновляется путем добавления еще одного будущего планового
интервала (месяца или квартала) при истечении текущего интервала.
Оставшиеся интервалы текущего года также корректируются в процесс
обновления.
Принципиальная схема скользящего бюджетирования представлена ниже:
Как видно на схеме, первоначально утверждается бюджет на год с разбивкой на квартальные интервалы. По истечении первого квартала бюджет обновляется

|
57
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] путем актуализации данных оставшихся 2-4 кварталов и добавления в конце нового планового периода – 5-го квартала. Таким образом, получается обновленный бюджет с плановым горизонтом 12 месяцев. По истечении следующего квартала процесс повторяется, так что годовой бюджетный горизонт
«скользит» по кварталам.
Главным преимуществом такого метода является регулярная актуализация бюджетов в соответствии с изменениями внешней среды. Причиной этого является сложность прогнозирования внешних факторов, такие прогнозы могут быстро устаревать. Тогда вместо хаотичной корректировки бюджетов при неожиданном изменении прогнозов в организации внедряется системный подход к обновлению плановой информации.
Скользящее бюджетирование помогает руководителям продлить горизонт принятия решений в будущее. Представим, что организация составила традиционный бюджет на календарный год. Тогда, например, в ноябре руководитель подразделения сможет принимать решения, оперируя горизонтом утвержденных планов лишь на один месяц (декабрь), в то время как бюджет на будущий год еще не утвержден, точные задачи и выделенные ресурсы следующего года руководителю неизвестны. Такая практика бюджетирования провоцирует краткосрочное видение ситуации руководителями (short termism), часто в ущерб достижению долгосрочных стратегических целей организации.
Скользящий бюджет включает утвержденные планы на следующие 12 месяцев, независимо от текущей даты принятия решений, что помогает менеджерам смотреть в будущее.
Обобщим преимущества скользящего бюджета:

планирование и контроль основаны на более точном обновленном бюджете;

сокращается степень неопределенности внешних факторов в бюджете;

горизонт принятия решений увеличивается до 12 месяцев;

бюджеты более точные и актуальные.
Наряду с достоинствами скользящий бюджет имеет и недостатки:

является более трудозатратным по сравнению с традиционным подходом (особенно в случае выбора ежемесячного интервала обновления бюджетов);

может приводить к дезориентации и демотивации руководителей из-за частой смены показателей бюджета;

увеличивает вероятность путаницы между версиями бюджетов;

может препятствовать контролю фактических результатов;

регулярная актуализация может сводиться к формальной поправке бюджетов.
Рассмотрим практический пример скользящего бюджета.

|
58
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
ПРИМЕР
Компания «Альфа» составляет скользящий бюджет по следующим этапам:
1.
Формируется исходный бюджет на предстоящий год (например, с января по декабрь 2016 года) с разбивкой на квартальные плановые интервалы.
2.
В конце первого интервала (квартала), то есть 31 марта 2016 года, производится сравнение плановых и фактических результатов компании, а также анализ причин выявленных отклонений.
3.
Выводы по итогам сравнения и анализа отклонений выступают основой для корректировки оставшихся плановых интервалов (2-й – 4-й кварталы
2016 года) и добавления нового интервала (1-й квартал 2017 года). Таким образом, «Альфа» утверждает обновленный бюджет на 12 месяцев с апреля 2016 года по март 2017 года.
4.
По истечении каждого следующего квартала, например, 30 июня, процесс обновления (этапы 2 и 3) повторяется.
Скользящий бюджет широко используется компаниями в отраслях с быстро меняющейся внешней рыночной средой, постоянно обновляющимися трендами и технологиями. Также скользящий бюджет полезен для компаний, ведущих деятельность в странах с нестабильной макроэкономической средой, например, скачками курсов национальной валюты или инфляции.
Если процесс скользящего бюджетирования не предполагает утверждения новой версии бюджета, а лишь индикативного обновления прогнозной информации, такой подход носит названия скользящих прогнозов (rolling
forecasts).
Сценарное
планирование
– исследование будущих вариантов деятельности организации с целью снижения влияния неопределенности факторов внешней среды.
Важно!
Сценарное планирование, в отличие от традиционного бюджетирования,
не ограничивается единственным прогнозом, являющимся основой бюджета,
а включает расчет нескольких правдоподобных исходов (сценариев) развития
ситуации с целью оценки действий организации в каждом из случаев. Если
традиционный бюджет рассматривается как наилучший путь для достижения
стратегических
целей,
то
сценарное
планирование
предполагает
возможность равноценных альтернативных путей развития.
Сценарное планирование начинается с определения перечня факторов неопределенности внешней среды, часто с помощью экспертной оценки.
Различное сочетание значений факторов неопределенности формирует набор альтернативных сценариев будущего. Признаком качественного сценария

|
59
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] является его правдоподобность. Неожиданные или критические потенциальные последствия реализации сценариев стимулируют мышление руководителей за пределами стереотипов и корпоративных традиций. Схема этапов процесса сценарного планирования, описанная Институтом CIMA представлена ниже
5
:
Разработать сценарные бюджеты
Разработать количественные сценарии
Определить потребность в исследованиях
Проверить внутреннюю логику и правдоподобность сценариев
Сформировать макеты сценариев
Выявить ключевые факторы неопределенности
Выявить главных заинтересованных лиц
Определить границы сценариев
1.
Определить границы сценариев – договориться на основе критерия полезности о том, какие периоды, продукты, рынки и подразделения организации будут рассматриваться в сценариях.
Периодом долгосрочного сценарного планирования часто выступает диапазон от 5 до 20 лет, а в случае бюджетирования – от 1 года до 3 лет.
2.
Выявить
главных
заинтересованных
лиц
– определить, кто из собственников, кредиторов или топ-менеджеров предприятия будет участвовать в рассмотрении сценариев и определении плана действий на их основе. Кроме того, рассматриваются и внешние заинтересованные стороны, являющиеся источником неопределенности: ключевые клиенты, поставщики, государственные органы и т.д.
3.
Выявить ключевые факторы неопределенности – определить рыночные, отраслевые, макроэкономические элементы внешней среды, неподконтрольные организации, но оказывающие ключевое влияние на ее деятельность. Примерами таких факторов могут служить темп роста ВВП, технологический прогресс, уровень инфляции, динамика курсов валют, налоговая нагрузка, темп индексации тарифов естественных монополий, уровень конкуренции, тенденции изменения потребительского спроса,
5
http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/fm_march07_p35-40.pdf

|
60
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] процентные ставки по заемным средствам и т.д. Такие тенденции, варианты их развития, необходимо учесть в сценариях.
4.
Сформировать
сюжеты
сценариев
– разработать логичные и правдоподобные сюжеты сочетания факторов неопределенности в будущем. Каждый сюжет включает различную динамику факторов неопределенности, выявленных на предыдущем этапе.
Часто предполагается некое ключевое событие, провоцирующее тот или иной сюжет. Например, один из сценариев развития ситуации в России на ближайшие годы может предполагать отмену внешних санкций, что приведет к росту внешнеэкономической активности, оживлению инвестиций, повлияет на темп роста ВВП и т.д. Большинство компаний формируют от двух до четырех сюжетов сценариев, необязательно только лучший и худший варианты развития событий.
5.
Проверить внутреннюю логику и правдоподобность сценариев – оценить сюжеты сценариев на основе критерия внутренней логики, предполагающего, что рассматриваемые в сценарии события действительно могут произойти вместе или последовательно, в них нет внутренних противоречий. Правдоподобие сценариев анализируется с позиции реалистичности оценок и исходов. Например, сюжет, предполагающий развитие технологий добычи сырья на Марсе будет быстро сочтен неправдоподобным. Однако, например, реалистичность резкого роста добычи сланцевой нефти требует более глубокой оценки.
6.
Определить потребность в исследованиях – составить перечень исходных данных, необходимых для глубокой проработки сюжетов сценариев и превращения их в полноценные количественные модели.
Примерами таких данных могут служить маркетинговые исследования, отраслевая аналитика, правительственные прогнозы развития экономики и т.д.
7.
Разработать количественные сценарии – сформировать комплексную модель каждого сценария, включающую количественные показатели факторов внешней среды, их влияния на деятельность организации, наличия доступных ресурсов и, наконец, прогнозных значений ключевых стратегических показателей. Результатом этого этапа станет возможность оценить степень достижения стратегических целей организации в различ- ных условиях внешней среды, а также определить перечень потенциальных действий руководителей в каждой ситуации.
8.
Разработать сценарные бюджеты – рассчитать бюджеты для каждого из сценариев и использовать их в процессе согласования и утверждения финальной версии бюджета организации следующего года. Фактически, вначале выбирается один из сценариев развития ситуации, а затем утверждается бюджет, соответствующий этому сценарию. Важно, что в случае изменения внешней ситуации менеджмент организации сможет быстро отреагировать на него, перейдя к другому, заранее разработанному сценарию и соответствующему бюджету. Следовательно, не потребуется масштабная корректировка бюджета, предпринимаемая в традиционном подходе.

|
61
www.ipbr.org