Книга. С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях
 Скачать 4.88 Mb.
|
|
+7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org Сценарное планирование не создает точную картину будущего, но оно помогает руководителям лучше подготовиться к различным вариантам развития ситуации. Другие преимущества метода перечислены ниже: обеспечивает более глубокое понимание внешней среды организации; позволяет выработать перечень ключевых факторов внешней среды для их регулярного мониторинга; повышает информированность руководителей о динамике внешней среды; позволяет «имитировать» будущее в случае выбора той или иной стратегической альтернативы; стимулирует креативность мышления руководителей. Сценарии позволяют взглянуть на будущее с различных точек зрения. В случае правильного применения сценарное планирование помогает повысить гибкость организации по отношению к вызовам внешней среды, а также снизить негативное влияние факторов неопределенности. При выборе метода бюджетирования важно учитывать специфику деятельности организации. Операционные, отраслевые, производственные особенности ведения бизнеса оказывают непосредственное влияние на последовательность этапов финансового планирования, длительность процесса бюджетирования, перечень и уровень целевых финансовых показателей, размер потребности компании в финансовых ресурсах. Рассмотрим основные факторы, определяющие специфику финансового планирования организации. Организации с длительным операционным циклом – периодом оборота операционного капитала компании от момента приобретения сырья до момента получения денежных средств от клиента. Чем длиннее операционный цикл, тем дольше приходится ожидать получения прибыли и денег в результате деятельности, тем выше потребность компании во внешних финансовых ресурсах, которые необходимо предусмотреть в рамках составления бюджета. Примерами таких организаций являются строительные компании, сельскохозяйственные предприятия и др. Организации с высокой потребностью в оборотном капитале – ресурсах для финансирования запасов, дебиторской задолженности, за вычетом кредиторской задолженности поставщикам. Чем выше размер оборотного капитал, тем выше потребность в ресурсах для его финансирования, которую необходимо оценить и запланировать в бюджете. Примером такой организации может быть представитель любой отрасли, который сталкивается с необходимостью поддерживать высокий уровень запасов для своей деятельности или предоставлять длительную отсрочку оплаты клиентам, не имея при этом возможности получить существенную отсрочку оплату поставщикам. Организации с капиталоемкими видами деятельности – то есть с высокой потребностью в финансовых ресурсах для инвестиций. Чем более капиталоемким является вид деятельности, тем выше потребность в финансовых ресурсах для приобретения долгосрочных | 62 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org активов. Кроме того, проектный характер инвестиционной деятельности усложняет и удлиняет бюджетный процесс, поскольку помимо состав- ления бюджета в разрезе статей и подразделений требуется составлять планы по каждому проекту. Примерами организаций с капиталоемкой деятельностью выступают фармацевтические фирмы, компании отраслей капитального строительства, авиастроения, предприятия топливно-энергетического комплекса, добычи сырья и др. Организации с неравномерным поступлением доходов, например, из-за цикличности экономики, сезонности бизнеса, сроков завершения долгосрочных проектов. Чем сильнее такие факторы влияют на бизнес, тем сложнее процесс финансового планирования доходов, определения потребности в финансовых ресурсах. Примерами организаций с неравномерным поступлением доходов могут являться сельско- хозяйственные предприятия, транспортные компании, компании по продаже сезонных товаров, предприятия сегмента ресторанно- гостиничного бизнеса, туристические фирмы. Организации с высокой потребностью в финансовых резервах – резервах денежных средств для непредвиденных ситуаций или покрытия убытков бизнеса. Размер резервов напрямую связан с уровнем операционных, финансовых и прочих рисков бизнеса. Чем выше риски, например, неплатежеспособности клиентов или изменения валютного курса, тем более высокие резервы компании необходимо создать. Примерами организаций с высокими резервами являются компании с высокорискованной деятельностью, банки, брокерские фирмы. Таким образом, выбор метода бюджетирования определяется его достоинствами и недостатками, а также особенностями бизнеса организации. После выбора метода составления бюджета бухгалтерская (финансовая) служба переходит к формированию или актуализации финансовой структуры компании. Финансовая структура В целях планирования, контроля и оценки результативности деятельности подразделений в компании разрабатывается и утверждается финансовая структура – структура центров финансовой ответственности. Важно! Центр финансовой ответственности (ЦФО) – производственная или сервисная площадка, подразделение, функция, процесс или другая организационная единица компании, результативность которого является прямой ответственностью определенного руководителя. Руководитель ЦФО имеет три одновременных признака: отвечает за выполнение определённой части бюджета; | 63 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org уполномочен использовать ресурсы в рамках бюджета; отчитывается об исполнении бюджета в рамках процедур контроля. Согласно классификации Института CIMA различают следующие виды ЦФО, в зависимости от масштаба полномочий и ответственности их руководителей 6 : 1. Центр затрат (расходов) – ЦФО, руководитель которого отвечает и контролирует определенные затраты, но не доходы. Примерами таких ЦФО являются юридический отдел, ИТ отдел, служба логистики, производственный цех, отдел снабжения, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. Задачи и мотивация руководителя центра затрат направлены на максимизацию экономичности деятельности ЦФО, то есть достижение фиксированного результата (например, набора услуг) с минимальными ресурсами. 2. Центр доходов (выручки) – ЦФО, руководитель которого отвечает и контролирует определенные доходы, но не затраты. Примером такого ЦФО является отдел продаж. Задачей руководителя центра доходов является максимизация доходов. 3. Центр прибыли – ЦФО, руководитель которого отвечает одновременно за определенную часть доходов и затрат. Финансовый результат центра прибыли определяется на основе доходов и затрат нижестоящих центров доходов и центров затрат. Примером такого центра может быть филиал, дивизион или компания в целом. Показатели мотивации руководителя центра прибыли направлены на максимизацию операционной эффективности, то есть достижения максимальной прибыли на единицу доступных ресурсов. 4. Центр инвестиций – ЦФО, руководитель которого одновременно отвечает за доходы, затраты, а также инвестиции. Таким образом, центр инвестиций образуется путем расширения ответственности и полномочий центра прибыли. В организации может не быть центров инвестиций, если полномочия по принятию инвестиционных решений не делегированы руководителям, а оставлены за собственниками. Задачей руководителя центра инвестиций, помимо операционной эффективности, также будет максимизация инвестиционной эффективности, обычно на основе показателя «рентабельность вложенного капитала» ROCE. Параллельно вышеописанным центрам в финансовой структуре организации также существуют аналитические центры (учетные центры, места возникновения затрат), используемые для целей учета, контроля и анализа. Примерами таких центров в рамках организации могут быть склады, магазины, цеха и др. Важно помнить, что руководитель аналитического центра (если таковой имеется), может составлять его бюджет, но не несет ответственности за результаты центра, он не имеет для этого достаточных полномочий по управлению ресурсами. 6 CIMA Official Terminology. | 64 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org Ответственной за разработку финансовой структуры и поддержание ее актуальности несет финансовая служба организации. При формировании финансовой структуры важно соблюдать следующие правила: 1. Четкое определение границ полномочий и ответственности каждого ЦФО. Нельзя допускать пересечение зон ответственности ЦФО, двойную ответственность за одну и ту же статью. 2. Четкое соответствие полномочий и ответственности руководителя ЦФО. При недостатке полномочий руководитель ЦФО будет нести лишь формальную ответственность, не в состоянии повлиять на исполнение бюджета. 3. Достаточный, но не излишний перечень статей бюджетов для ЦФО, позволяющий руководителям управлять бюджетами, а именно, планировать, контролировать и анализировать их исполнение. 4. Соблюдение нормы управляемости, чтобы руководитель ЦФО действительно мог управлять подчиненными ему руководителями ЦФО. Например, если менеджеру ЦФО прибыли подчиняются 20 ЦФО доходов и затрат, вряд ли такой менеджер сможет полностью управлять исполнением бюджета своего ЦФО. 5. Соблюдение логики соответствия ЦФО доходов и затрат в разрезе продуктов, регионов, клиентов и т.д. Разработка финансовой структуры является сложным организационным процессом, который часто требует привлечения внешних консультантов, способных не только объективно оценить реальные полномочия и ответственность руководителей, но и рекомендовать изменения организационной структуры и бизнес-процессов, чтобы сделать управление компанией более логичным и прозрачным, таким образом, оптимизировав и ее финансовую структуру. Последовательность составления бюджетов (бюджетная модель) Бюджетная модель представляет собой логическую последовательность составления бюджетов в организации. Все бюджеты взаимосвязаны и включают данные других бюджетов, целевые показатели и прогнозы факторов внешней среды. Составление бюджетов начинается с ключевого бюджета. Важно! Ключевой бюджет (key budget) – бюджет фактора, ограничивающего деятельность организации. Ограничивающий фактор является главным лимитированным ресурсом, препятствующим развитию организации. | 65 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org Раннее выявление такого фактора является важным элементом системы бюджетирования, поскольку определяет, какой бюджет будет составляться первым. Примеры ограничивающих факторов: редкий вид сырья, сотрудники уникальной квалификации, дефицитный вид оборудования, объем доступного финансирования и др. Поскольку часто главным лимитом развития компании выступает ограниченный рыночный спрос, то ключевым бюджетом обычно является бюджет продаж, формируемый на основе прогноза рыночного спроса. Остальные бюджеты составляются на основе плановых данных бюджета продаж. Однако, если основным ограничителем выступает, например количество оборудования, то ключевым бюджетом станет бюджет производства. Ошибки при выявлении ограничивающего фактора ведут к задержкам на последующих стадиях бюджетного процесса и даже нежизнеспособности сформированных планов. Пример стандартной бюджетной модели на основе ключевого бюджета продаж представлен на схеме: | 66 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org На первом этапе уточняются видение и стратегические цели организации, актуальные для интервала бюджетирования, а также формируется прогноз факторов внешней среды (например, уровень инфляции, курсы валют, уровень индексации тарифов естественных монополий), необходимый для составления функциональных бюджетов различных уровней. Затем составляются функциональные бюджеты, начиная с бюджета продаж, включающего плановый объем продаж в количественном выражении в разрезе продуктов и подразделений, а также плановые цены с учетом политики скидок. Плановая выручка организации рассчитывается путем умножения планового объема на плановые цены. Исходными данными для расчета бюджета продаж обычно являются прогноз рыночного спроса в разрезе продуктов и сегментов, утвержденная политика ценообразования организации. Форма бюджета продаж выглядит следующим образом: янв. февр. март … Итого за год 1 Объем продаж в единицах Продукт 1 Продукт 2 … 2 Плановая цена за единицу Продукт 1 Продукт 2 … 3 Совокупная выручка = стр1× стр2 Продукт 1 Продукт 2 … На основе бюджета продаж формируется производственная программа предприятия и бюджет производства. В бюджете производства сначала приводится расчет планового объема производства с детализацией по продуктам. Исходными данными для его составления являются бюджет продаж, фактические запасы готовой продукции на начало периода и целевые запасы готовой продукции на конец периода: где ЗГПн и ЗГПк - запасы готовой продукции на начало и конец планового периода соответственно. Отсюда: Для торговых организаций вместо плана производства составляется бюджет закупок товаров. В организациях сферы услуг данный план отсутствует. | 67 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org Затем бюджет производства составляется по статьям в разрезе затрат на сырье, на производственный персонал, а также остальных накладных затрат: 1. Плановые затраты на сырье планируются как произведение объема закупок на плановую цену закупки. Исходными данными для расчета объема закупок являются план потребления сырья в производстве (для планового объема производства, по нормативам), фактические запасы сырья на начало периода и целевые запасы сырья на конец периода: , где ЗСн и ЗСк – запасы сырья на начало и конец планового периода соответственно. Отсюда: 2. Затраты на производственный персонал планируются как произведение трех факторов: объема производства в единицах, норматива трудозатрат в часах, плановой ставки оплаты труда в час. Если на предприятии часть производства остается незавершенной в конце месяца, в расчет берется объем начатого за период производства, то есть с учетом незавершенного производства. Важно проверить рациональность совокупной бюджетной потребности в трудовых ресурсах, так как необходимый персонал может быть недоступен на рынке. 3. Накладные затраты планируются по всем элементам таких затрат, например, по аренде производственных помещений, ремонту, техническому обслуживанию, коммунальных услугам, хранению и доставке сырья и т.д. Каждая статья планируется в соответствии с утвержденной предприятием методикой, обычно на основе нормативов. Вышеперечисленные плановые затраты формируют совокупный бюджет производственных затрат по форме: янв. февр. март … Итого за год 1 Затраты на сырье Продукт 1 Продукт 2 … 2 Затраты на персонал Продукт 1 Продукт 2 … 3 Накладные затраты Продукт 1 Продукт 2 … | 68 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org 4 Совокупные производственные затраты = стр1+стр2+стр3 Продукт 1 Продукт 2 … Необходимо отметить, что для целей последующего составления бюджета прибылей и убытков отдельно требуется рассчитать бюджетную себестоимость реализации продукции. Для этого расчет бюджета производства повторяется на основе планового объема продаж без учета запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции. Модельный пример расчета бюджета производственных затрат приведен ниже. ПРИМЕР УСЛОВИЕ: Малое предприятие «Деора» начинает деятельность по производству и продаже настольных рамок для фотографий. План продаж предприятия на следующий квартал уже составлен и приведен в таблице: Бюджет Справочно: прогноз Январь Февраль Март Апрель Май Продажи рамок, единиц 10 000 12 000 8 000 9 000 9 000 «Деора» планирует поддерживать ежемесячный запас готовых рамок в размере продаж предстоящего месяца плюс половина продаж следующего за ним месяца. Для начала деятельности предприятие однократно приобретет соответствующее количество рамок в декабре по 300 рублей за штуку. Затраты материалов составляют 54 рубля на рамку. Менеджеру по закупкам удалось добиться скидки на материалы от поставщика в размере 2.5 рубля на рамку, она начнет действовать с февраля. Почасовая ставка заработной платы производственных сотрудников составляет 100 рублей. По окончании испытательного срока работников (с апреля) заработная плата будет повышена на 10% до 110 рублей в час. Норматив затрат времени на изготовление каждой рамки составляет 2 часа труда. К 1 марта «Деора» планирует приобрести станок для автоматизации части производственных операций, это сократит время труда на 0.5 часа на рамку. | 69 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org Максимальное число часов труда в дневное время составляет 17000 часов. Некоторые работники готовы работать сверхурочно в вечернее время с надбавкой 50% к обычной ставке. Политика предприятия предполагает, что сверхурочная работа нежелательна, но возможна в некоторые пиковые периоды. Налоговая ставка страховых взносов составляет 30% от фонда оплаты труда. Регрессия налога отсутствует. Нормативные накладные затраты составят 40% производственных затрат на материалы и труд. РЕШЕНИЕ: 1. Составим план производства на 1 квартал в единицах: Январь Февраль Март План продаж 10 000 12 000 8 000 Плюс ЗГПк 16 000 12 500 13 500 Минус ЗГПн 16 000 16 000 12 500 |