Книга. С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях
 Скачать 4.88 Mb.
|
|
Тема 2. Финансовое планирование Краткое содержание темы Система финансового планирования в организации. Виды планов и их особенности. Прогнозирование. Методы прогнозирования. Бюджетирование. Классификация бюджетов. Традиционные и современные методы составления бюджетов. Финансовая структура. Последовательность составления бюджетов (бюджетная модель). Бюджетный комитет. Подходы к участию исполнителей в бюджетировании. Бюджетные регламенты. Контроль и анализ исполнения бюджета. Современные тенденции в бюджетировании. Бизнес-планирование. Современные методики составления бизнес-планов. Содержание разделов бизнес-плана. Показатели эффективности бизнес-плана компании. Результаты изучения темы Рассматриваемые в теме трудовые действия бухгалтера: разработка финансовой политики экономического субъекта, определение и осуществление мер по обеспечению ее финансовой устойчивости; руководство работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития экономического субъекта; организация бюджетирования в экономическом субъекте; координация и контроль выполнения работ в процессе бюджетирования в экономическом субъекте; составление финансовых планов, бюджетов и смет экономического субъекта; представление финансовых планов, бюджетов и смет руководителю или иному уполномоченному органу управления экономического субъекта для утверждения; составление отчетов об исполнении бюджетов денежных средств, финансовых планов и осуществление контроля за целевым использованием средств, соблюдением финансовой дисциплины и своевременностью расчетов; участие в разработке планов продаж продукции (работ, услуг), затрат на производство и подготовка предложений по повышению рентабельности производства, снижения издержек производства и обращения. По итогам изучения темы бухгалтер должен: знать: | 44 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org o основы финансового менеджмента, методические документы по бюджетированию; o передовой отечественный и зарубежный опыт в сфере бюджетирования; уметь: o определять объем работ по бюджетированию и финансовому планированию и потребность в трудовых, финансовых и материально-технических ресурсах; o разрабатывать внутренние организационно-распорядительные документы, в том числе регламентирующие порядок проведения работ в системе бюджетирования; o формировать структуру бюджетов денежных средств, а также перспективных, текущих и оперативных финансовых планов; o планировать объемы, последовательность и сроки выполнения работ по составлению бюджетов денежных средств и финансовых планов, контролировать их соблюдение; o координировать взаимодействие работников экономического субъекта в процессе выполнения работ по бюджетированию и управлению денежными потоками; o применять результаты финансового анализа экономического субъекта для целей бюджетирования и управления денежными потоками; o составлять прогнозные сметы и бюджеты, платежные календари, кассовые планы, обеспечивать составление финансовой части бизнес-планов, расчетов по привлечению кредитов и займов, проспектов эмиссий ценных бумаг экономического субъекта; o определять общую потребность экономического субъекта в финансовых ресурсах; o прогнозировать структуру источников финансирования; o осуществлять проверку качества составления бюджетов денежных средств и финансовых планов; o владеть методами финансовых вычислений; o обеспечивать доведение плановых показателей до непосредственных исполнителей. 2.1. Система финансового планирования в организации Планирование позволяет организации уточнить направление своего развития, а также конкретизировать цели и задачи для руководителей всех уровней. Формализованный процесс планирования помогает скоординировать усилия руководителей по принятию решений и осуществлению действий, направленных на достижение целей. | 45 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org Важно! Планирование – это постановка целей, а также формулировка, оценка и выбор политик, методов и действий для их достижения 4 . Финансовое планирование в организации служит основой для роста и развития бизнеса. Оно базируется на финансовой и инвестиционной политике организации и акцентирует внимание на механизме достижения стратегических и тактических целей. Различные виды планов преследуют различные цели и горизонты планирования, однако планирование в целом имеет следующие преимущества: помогает логическому и стратегическому образу мышления руководителей; выявляет ключевые этапы достижения целей организации; позволяет руководителям отслеживать прогресс в достижении целей; уточняет, какие ресурсы понадобятся для выполнения задач и когда именно; помогает информировать персонал о направлении развития бизнеса; обеспечивает существенную информацию для принятий решений о финансировании со стороны инвесторов и кредиторов (бизнес- планирование). Однако планирование также имеет и слабые стороны: является трудоемким и требует значительных затрат времени руководителей в ущерб их текущим обязанностям; требует регулярного обновления и корректировки. В результате многие специалисты-практики неудовлетворены соотношением затрат и выгод планирования, считая, что затрачиваемые на планирование ресурсы не дают соответствующей отдачи для организации. Виды планов Система планирования в организации включает четыре вида планов: стратегическое планирование; бизнес-планирование; бюджетное планирование; операционное планирование. 4 Официальная терминология Института CIMA. | 46 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org Эти четыре категории планов являются взаимосвязанными, но имеют существенные различия. Сравнение видов планов по ключевым характеристикам представлено в таблице: Стратегическое планирование Бизнес- планирование Бюджетное планирование Операционное планирование Горизонт планирования 3- 10 лет 3- 5 лет 1 год Менее 1 года Фокус планов Долгосрочный Среднесрочный Среднесрочный Краткосрочный Показатели планов Качественные показатели, цели Качественные и количественные показатели Количественны е показатели, задачи Максимально детальные показатели Состав планов Миссия, видение, долгосрочные цели Среднесрочные цели, механизм их достижения Бюджеты компании, подразделений Ежемесячные, ежедневные операционные планы Ответственность за планирование и исполнение Руководители высшего звена Руководители высшего и среднего звена Руководители среднего звена Руководители низшего звена, сотрудники Стратегическое планирование связано с подготовкой долгосрочных планов, направленных на достижение стратегических целей организации. Типичным горизонтом стратегического планирования является период от трех до десяти лет, в России период стратегического планирования часто сокращается из-за трудностей прогнозирования изменения макроэкономической ситуации и динамики внешних рыночных факторов. При стратегическом планировании топ-менеджеры организации формируют миссию и видение деятельности организации в общих терминах её будущего развития. На основе видения готовится перечень целей и качественных показателей, определяющих будущий рост и развитие бизнеса. Генеральные цели организации затем декомпозируются и детализируются на уровне подразделений, трансформируясь в задачи для исполнения. Пример видения и целей компании отрасли ремонта электротоваров приведен ниже. ПРИМЕР Видение компании, оказывающей услуги ремонта электротоваров: Компания стремится сохранить свое положение лидера отрасли ремонта электротоваров и обеспечить достаточную доходность инвестиций для собственников. Цели компании: обеспечить рост стоимости бизнеса минимум на 4% в год; | 47 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org сконцентрироваться на основном бизнесе по ремонту электротоваров; обеспечить обслуживание клиентов в сервисных центрах и на дому; сфокусироваться на географических нишах пригородов с жителями, преимущественно относящимися к среднему классу; стремиться увеличить долю рынка в этих географических нишах до 20%; поддерживать валовую рентабельность продаж на уровне 30%. Бизнес-планирование является инструментом обоснования целей и выработки механизма их достижения в среднесрочной перспективе трех-пяти лет. Бизнес-план отражает ожидаемый курс действий организации в конкретных условиях отрасли, рынка, ассортимента продукции, производственных мощностей и ограниченных финансовых ресурсов. Это не однократно составляемый, а регулярно используемый и корректируемый документ. Изначально бизнес-планы использовались в предпринимательской среде для обоснования идеи бизнеса и привлечения финансирования. Современное понимание бизнес-планирования также включает широкое применение бизнес- планов во внутренней корпоративной среде для уточнения и согласования целей между собственниками и наемными руководителями. Соответственно, бизнес- план организации сегодня выступает как инструмент обоснования и конкретизации стратегии, а также как поэтапный план достижения стратегических целей в среднесрочной перспективе, он включает качественные и количественные показатели. Структура и методика составления бизнес-планов будут рассмотрены в конце данной главы. Бюджетное планирование связано с подготовкой годовых планов организации. Задачи бюджетов основываются на целях стратегического плана и бизнес-планов (при их наличии), конкретизируя их в количественных показателях. Таким образом, бюджеты выступают промежуточным звеном в достижении долгосрочных целей организации. Важной частью бюджетирования является контроль выполнения планов, осуществляемый путем сравнения плановых и фактических показателей, а также действий по корректировке выявленных отклонений. Принципы и методика бюджетного планирования будут подробно рассмотрены ниже. Операционное планирование предполагает процесс краткосрочного планирования деятельности на период менее одного года, а также планирование ежедневных операций. Примерами операционных планов являются ежемесячные графики производства, почасовые планы работы смен, графики регулярной доставки грузов и др. Операционные планы основаны на показателях бюджетов организации и помогают их выполнению. Ответственность за составление и исполнение операционных планов обычно несут руководители низшего звена, например, начальники участков, бригадиры и т.д. | 48 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org 2.2. Бюджетирование Бюджетирование, как и планирование, является взглядом в будущее. Если планирование стремится настроить деятельность организации для соответствия будущему, то бюджетирование помогает предсказать объем доступных для использования ресурсов. Формализованный бюджет помогает координировать деятельность разных подразделений и заставляет руководителей постоянно смотреть вперед, оценивая свои действия на соответствие плану. Важно! Бюджет – план на определенный период времени, выраженный в количественных показателях и направленный на достижение целей организации. Бюджеты в организации играют двойную роль: разрешают затраты ресурсов, то есть закрепляют за ответственными руководителями определенные ресурсы для выполнения поставленных им задач; выступают объектом сравнения и оценки текущей результативности путем анализа «план-факт», так что они могут служить основой системы мотивации руководителей. Технология бюджетирования имеет различные практические аспекты полезности для организации, они представлены на схеме: Бюджет – инструмент: планирования и прогнозирования авторизации (разрешения) затрат ресурсов коммуникации целей и координации их достижения мотивации исполнителей контроля и оценки результативности исполнителей Ответственной за организацию бюджетного процесса является бухгалтерская (финансовая) служба компании. При постановке бюджетирования и его дальнейшем совершенствовании финансовому директору важно оценить признаки эффективности технологии бюджетирования, приведенные ниже. Объективность: если бюджет составляется на основе прошлого факта, есть опасность ограниченного включения в бюджет текущих условий внешней среды. Важно обеспечить широкую и независимую оценку бюджетных показателей. | 49 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org Участие исполнителей в бюджетировании: учет опыта и знаний исполнителей бюджета, бесценных для обеспечения реалистичности плановых показателей. Равновесие: распределение ресурсов бюджета согласно приоритетам целей и задач организации. Обоснованность: реалистичность поставленных целей и наличие ресурсов, достаточных для их достижения. Поддержка исполнителей: наличие согласия исполнителей с утвержденной версией бюджета, стремления выполнить поставленные задачи. Соблюдение бюджетных договоренностей: фактическое выделение ресурсов в соответствии с утвержденным бюджетом, оценка результативности исполнителей путем сравнения факта с утвержденным бюджетом, а не другими показателями или версиями плана. Классификация бюджетов организации предполагает их разделение по уровню составления на функциональные и консолидированные бюджеты, а по содержанию – на операционные и финансовые бюджеты. Классификации бюджетов По уровню составления Функциональные Консолидированные По содержанию Операционные Финансовые Функциональные бюджеты – бюджеты отдельных функций, подразделений или бизнес-процессов организации. Примерами таких бюджетов являются бюджет продаж, бюджет расходов на персонал, бюджет закупок сырья, бюджет офисных расходов и т.д. Назначением функциональных бюджетов является количественное обозначение задач подразделений, а также закрепление за ними ресурсов для выполнения поставленных задач. Функциональные бюджеты составляются руководителями соответствующих функций (подразделений) в соответствии с финансовой структурой организации, которая будет рассмотрена ниже. Формы и последовательность составления функциональных бюджетов не фиксированы, они разрабатываются с учетом специфики деятельности организации. Консолидированный бюджет составляется в целом по организации с целью проверить укрупненную плановую информацию на соответствие стратегическим целям и утверждение руководителями. Он формируется путем объединения данных функциональных бюджетов и включает комплект итоговых бюджетных форм: бюджет прибыли и убытков, бюджетный баланс и бюджет движения денежных средств. | 50 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org ОБРАЗЕЦ Образцы бюджетных форм консолидированного бюджета приведены в Приложении 3. Операционные бюджеты подразумевают бюджеты всех подразделений, участвующих в обычной операционной деятельности организации и помогающие генерированию ее доходов. Основными составляющими операционных бюджетов являются продажи, производство, запасы, труд, накладные расходы, научные исследования и разработки. Финансовые бюджеты используются для анализа и контроля финансовых аспектов бизнеса, а именно влияния операционных бюджетов на финансовое состояние организации и потенциал достижения ее стратегических целей. Финансовые бюджеты включают: бюджет прибыли и убытков, бюджетный баланс, бюджет движения денежных средств, бюджет капитальных вложений. Нетрудно заметить, что приведенные выше классификации бюджетов достаточно близки. Это логично, поскольку финансовая составляющая бюджетов традиционно рассматривается в консолидированном виде для комплексной оценки потребности в финансировании и изменения финансового состояния организации в целом. Утверждение консолидированных (финансовых) бюджетов является прерогативой высшего руководства организации. Изучая технологию бюджетирования, важно понимать ее ключевые составляющие, которые определяют успех внедрения этой технологии в организации. С одной стороны, технология включает методические элементы: метод бюджетирования, финансовую структуру, подход к участию исполнителей в бюджетировании, регламентирующие документы. С другой стороны, важно учесть процессуальные элементы технологии: последовательность составления бюджетов, правила работы бюджетного комитета, процедуры контроля и анализа исполнения бюджетов. Важно! При постановке бюджетирования в организации бухгалтерской (финансовая) службе рекомендуется предпринять следующие шаги: выбрать метод бюджетирования; сформировать финансовую структуру компании; определить последовательность составления бюджетов (бюджетную модель); выбрать один из подходов к участию исполнителей в бюджетировании; создать бюджетный комитет; разработать и утвердить регламентирующие документы системы бюджетирования; разработать процедуры контроля и анализа исполнения бюджета. | 51 www.ipbr.org +7 (495) 720-54-55 info@ipbr.org Рассмотрим содержание и практические особенности каждого из этих элементов технологии бюджетирования подробнее. Методы бюджетирования Традиционным методом бюджетирования является составление одной версии годового бюджета на основе анализа прошлого факта. Такой подход позволяет упростить и стандартизировать процесс заполнения форм, обосновать плановые показатели, отталкиваясь от факта предыдущего периода. Однако в этом случае бюджет обладает рядом потенциальных недостатков. 1. Факт предыдущего периода, используемый для обоснования следующих бюджетов, не обязательно является отражением прошлой эффективной деятельности. Планируя в бюджете сохранение существующих процессов и технологий, организация фактически консервирует их неэффективность. Кроме того, исчезает заинтересованность руководителей в оптимизации текущей деятельности. Наконец, в самом плохом случае, некоторые руководители намеренно искажают факт, чтобы облегчить защиту бюджета следующего периода на его основе. Например, они стремятся полностью освоить выделенные в текущем году, но в реальности ненужные им ресурсы. 2. Годовая версия бюджета заставляет руководителей мыслить преимущественно в рамках текущего года. Проекты и решения, влияющие на следующие периоды, часто становятся второстепенными, поскольку бюджет следующего года отсутствует, будущие задачи и доступные ресурсы неизвестны. Горизонт принятия решений сужается, данный феномен носит название «краткосрочного видения» (short-termism). В крайнем проявлении, руководители стремятся выполнить текущий бюджет в ущерб следующим периодам, бюджет которых еще не утвержден. Например, повышая текущую прибыль за счет сокращения экономии затрат на рекламу будущих продуктов компании. Такое поведение менеджмента затрудняет достижение долгосрочных стратегических целей организации. 3. Единая версия бюджета ведет к негибкости планов и их быстрому устареванию. Поскольку отклонения от бюджета не поощряются, руководители часто не в состоянии отреагировать на неожиданные изменения рыночной среды в рамках выделенных ресурсов текущего бюджета. Кроме того, прогнозы факторов внешней среды, положенные в основу бюджета, могут внезапно потерять актуальность. Например, фактический обменный курс валюты может резко отклониться от прогнозного. В результате бюджет становится неактуальным, а организация теряет конкурентоспособность и прибыль. Для исключения вышеописанных недостатков применяются альтернативные методы бюджетирования, представленные на схеме: |