Сборник научных статей по итогам xii международной научной конференции (2324 декабря 2021 г.) Часть 2
 Скачать 5.53 Mb.
|
|
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ КОМПАНИИ Наргизян А.К., Соколова А.Э., Степанова А.А. Санкт-Петербургский государственный университет, г. Санкт-Петербург В данной статье рассматривается сущность денежных потоков с различных точек зрения, выделяются основные критерии классификации денежных потоков, а также иллюстрируются возможные типичные проблемы при организации планирования денежных потоков и предлагаются пути их решения. Ключевые слова: денежный поток, планирование денежных потоков, денежные средства, деньги. Одним из главных элементов функционирования предприятия является своевременное и эффективное планирование денежных потоков в процессе использования капитала хозяйственной организации. Многие авторы определяют денежный поток исходя из элементов денежного баланса, рассматривая его как единство поступления и расходования денежных ресурсов за определенное время. В частности, Ю. Бригхем формулирует следующее определение денежного потока – «это фактически чистые денежные средства, которые приходят в фирму (или тратятся ею) на протяжении определенного периода» [1]. И. А. Бланк утверждает, что это «совокупность распределенных по отдельным интервалам рассматриваемого периода времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых его хозяйственной деятельностью, движение которых связано с факторами времени, риска и ликвидности» [2]. В свою очередь, Кириченко Т.В. раскрывает этот процесс как «приток и отток денежных средств и их эквивалентов, получаемых организацией от всех видов деятельности и расходуемых на обеспечение дальнейшей деятельности» [3]. Таким образом, можно сделать вывод, что принятие конкретных мер и решений по планированию денежных потоков организации обеспечивает нормальную работу и существование фирмы. Для понимания процесса планирования денежных потоков выделим их следующую классификацию, которая была предложена А.В. Кеменовым [4]: 1. По масштабности влияния можно рассмотреть: денежные потоки по организации, денежные потоки по отдельным бизнес-структурам и/или их единицам в фирме, денежные потоки по конкретным или укрупнённым хозяйственным операциям; 2. По видам хозяйственной деятельности существуют: денежные потоки по операционной деятельности, денежные потоки по инвестиционной деятельности, денежные потоки по финансовой деятельности; 3. По направленности движения денежных средств выделяют два основных вида денежных потоков: положительный денежный поток, отрицательный денежный поток. Планирование денежных потоков является неотъемлемой частью «жизни» для любых компаний. При неправильном планировании могут возникнуть серьезные 160 проблемы для предприятия, а именно, остановка бизнеса или смена руководителя. Можно проиллюстрировать и выстроить цепочку следующих возможных проблем при несвоевременной организации планирования денежных потоков: отсутствует планирование и управление денежными средствам –> нехватка средств для оплаты счета поставщика –> прекращение отгрузки поставщиком –> застой работы компании –> несоблюдение условий договора с клиентами –> потеря клиентов. Чтобы избежать данные проблемы, выделим некоторые пути их решения [5]: 1. Воздержаться от преждевременной оплаты; 2. Воздержаться от внесения изменений в проекты; 3. Не открывать избыточное и, зачастую, лишнее количество расчетных счетов в банках; 4. Внедрять систему внутреннего контроля для выявления ошибок при выставлении счетов; 5. Повышать точность прогнозирования продаж; 6. Сокращать излишние закупки, продавать в первую очередь устаревающие и устаревшие запасы; 7. Ужесточить кредит покупателям; 8. Использовать систему планирования производства. Список источников 1. Кузнецова И.Д. Управление денежными потоками предприятия: учебное пособие под ред. А.Н. Ильченко / Иван. гос. хим.-технол. ун-т. – Иваново, 2018 – 193 с. 2. Бланк И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. – М.: НикаЦентр, 2015. – 752 с.; 3. Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент: Учебник / Т.В. Кириченко. – М.: Дашков и К, 2016. – 484 c.; 4. Управление денежными потоками: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ А. В. Кеменов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. с. 11-13 5. Мельникова Л.А., Кленовская М.А. «Финансовое планирование потоков денежных средств: практические аспекты». SOME ASPECTS OF COMPANY'S CASH FLOWS PLANNING Nargizian A.K., Sokolova A.E., Stepanova A.A. Saint Petersburg State University, Saint Petersburg This article examines the essence of cash flows from various points of view. The article highlights the main criteria for classifying cash flows, and also illustrates possible typical problems (and ways for their solutions) in organizing cash flow planning. Keywords: cash, cash flow, cash flows planning. 161 ПРИМЕНЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТОВ ТРУДОВОГО УЧАСТИЯ В СИСТЕМАХ ПРЕМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Никифорова Л.Х. Московский государственный технический университет гражданской авиации, г. Москва Рассмотрена проблема включения коэффициентов трудового участия (КТУ) в систему оплаты труда персонала современного предприятия. Представлен механизм премирования на основе КТУ для производственных работников с учетом условий его эффективного применения. Ключевые слова: коэффициент трудового участия, ключевой показатель эффективности, мотивация, стимулирование, оплата труда, премирование. Коэффициенты трудового участия (КТУ) как элемент оплаты труда были распространены в системах управления на производственных предприятиях в СССР (первая такая модель была предложена еще в 60-е гг.) Это объясняется приоритетной в то время политикой коллективного стимулирования труда посредством оценивания суммарного вклада работника в общие результаты производственной группы [2]. В современных условиях КТУ стали чаще заменять ключевыми показателями эффективности (KPI), хотя методология расчета выплат стимулирующего характера в этих двух подходах различна [4]. В данной статье рассмотрены перспективы применения КТУ в промышленности, приводятся аргументы «за» и «против» использования этой методики. Принятая за основу исследования классификация персонала производственного предприятия подразумевает деление работников на две группы: производственный и административно-управленческий персонал (АУП). Система премирования АУП (руководителей и специалистов) подразумевает учет, прежде всего, индивидуальных результатов труда работников. В этом случае использование KPI (в русском варианте КПЭ) является обоснованным, поскольку перечень показателей результатов работы формулируется для конкретной должности с присвоением им «весов». Не исключены ситуации, когда работники на одной должности имеют разные показатели, «веса» и их целевые значения. Это определяется приоритетностью задач, выбираемых для конкретного работника в расчетный период его руководителем. КТУ в такой системе премирования практически не используется, потому что содержание труда работников разных должностей АУП сильно различается между собой. Иная ситуация складывается при оплате труда производственного персонала. К такому персоналу, чаще всего, относятся основные и вспомогательные рабочие, которые объединяются в производственные группы (участки, бригады, цеха, отделы) по схожести выполняемых оперативных функций. Для таких групп можно рассмотреть использование коллективного стимулирования, так как важен общий (групповой) результат работы производственного подразделения. В этом случае использование 162 КТУ (или КТВ – коэффициент трудового вклада) представляется не только возможным, но и часто наиболее эффективным способом оплаты труда [1]. В целом механизм премирования на основе КТУ включает в себя [3]: Этап 1. Определение премиального фонда подразделения (его размер может быть рассчитан как до, так и после окончания расчетного периода). Этап 2. Определение КТУ работников подразделения. Этап 3. Распределение премиального фонда в соответствии с КТУ. К основным условиям применения КТУ в системах премирования производственных работников можно отнести следующие: 1. Труд работников носит оперативный коллективный характер, его конечный результат зависит от совокупного вклада отдельных работников. 2. Показатели КТУ напрямую оценивают количество труда (объем работы, время), его качество, соблюдение правил трудового распорядка и т.д. 3. По каждому показателю КТУ организован объективный учет и сбор данных, что снижает субъективизм в оценке со стороны руководителя. 4. Базовый уровень КТУ – 1,0. Его повышение или понижение осуществляется в конце расчетного периода в соответствии с документально утвержденными показателями трудового участия (или вклада). 5. Система расчета премии по КТУ прозрачна и понятна работникам, при необходимости руководитель дает необходимые разъяснения. Таким образом, применение КТУ в производственных компаниях может быть по-прежнему актуальным при решении задач материального стимулирования работников производственного предприятия. Список источников 1. Долинина Т.Н. Коэффициент трудового участия: иллюзии и реальность (опыт региона) / Т.Н.Долинина // Экономика и учет труда. – 2009. – № 2. – С. 23-32. 2. Лукманова Ф.Ф. Применение коэффициента трудового участия в оплате труда / Ф.Ф.Лукманова // Новый университет. Серия: Экономика и право. – 2012. – № 6. – С. 53-55. 3. Никифорова Л.Х. Методологические основы групповой мотивации персонала российских авиапредприятий в условиях становления рыночных отношений: диссерт. на соискание ученой степени к.э.н. – Москва, 1999. 4. Синюк Т.Ю. KPI И КТУ как базис формирования мотивационной части сотрудников современной организации/ Т.Ю.Синюк, Н.Г.Казимирова// Вестник Академии знаний. – 2020. – № 2(37). – С. 306-309. The problem of labor participation coefficients inclusion in the salary enterprise system is considered. The mechanism of bonuses based on labor participation coefficients for workers with the conditions of its effective use is presented. Keywords: labor participation coefficient, key performance indicator, motivation, incentive, remuneration, bonuses. 163 ПЕРСОНИФИЦИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА Николаев Н.А. Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург В статье определена структура удовлетворенности работника трудом в организации. Представлен комплекс методов и средств управления удовлетворенностью работников на основе персонифицированного подхода. Представлены результаты оценки удовлетворенности работников на двух предприятиях Свердловской области до и в результате перехода к персонифицированному управлению. В заключении сделан вывод, что переход к персонифицированному подходу закономерно повышает удовлетворенность работников трудом в организации. Ключевые слова: удовлетворенность персонала, повышение удовлетворенности персонала, персонифицированное управление удовлетворенностью работников. Несмотря на множество современных работ, посвященных персонифицированному управлению удовлетворенностью работников, представленных в трудах Михайлова С.Ю. [1], Неустровой Я.Р. [2], Пономаревой О.Я. [3], Посаженниковой А.В. [4], Тарасенко В.В. [5], Шешериной Г.А. [6] и других в изученных нами работах полноценно не раскрывается комплекс методов управления удовлетворённостью работников. Не представлены эмпирические исследования, посвященные влиянию персонифицированного подхода на удовлетворенность персонала. Это обуславливает научно-практическую актуальность представленных результатов исследования. Удовлетворенность работника трудом в организации представляет собой эмоционально-оценочное отношение к выполняемой работе, условиям и вознаграждению за ее выполнение. В структуре удовлетворенности работника трудом в организации мы выделяем следующие элементы: - удовлетворенность работой (процессом и содержанием трудовой деятельности); - удовлетворенность условиями труда (совокупностью факторов организационной среды и трудового процесса); - удовлетворенность вознаграждением (материальными и нематериальными благами предоставляемыми работнику в обмен на трудовую деятельность в организации). Очевидно, что общая удовлетворенность работника трудом в организации будет складываться из удовлетворенности работой (процессом и содержанием труда), удовлетворенности условиями труда (факторами организационной среды и трудового процесса), удовлетворенности вознаграждением (материальными и нематериальными благами, предоставляемыми работнику). 164 Применение одних и тех же стимулов, а особенно стимулов основанных на принципе «уравниловки», т.е. равного размера вознаграждения, без учета индивидуального вклада работника в достижение результатов часто приводит не к повышению мотивации работников к труду, а прямо к обратному эффекту – снижению мотивации труда. Необходимость справедливости вознаграждения и соотношения размера вознаграждения с трудовым вкладом работника подробно раскрывается в теории справедливости Д.С. Адамса. Одинаковые подходы к управлению персоналом, без учета индивидуальных ценностей, интересов, профессиональных и психологических качеств часто могут приводить к конфликтам между теми работниками, которые мотивированы на саморазвитие и совершенствование деятельности предприятиями и работниками-конформистами – приспособленцами, пассивно принимающими существующий порядок вещей. Система методов и средств повышения качества контроля, оценки результатов труда и управления удовлетворенностью работников будет определяться целями, свойствами объекта управления (работников), а также временными и квалификационными возможностями субъекта управления (руководителя). Комплекс методов и средств повышения уровня контроля, оценки результатов труда и управления удовлетворенностью работников представлен в таблице 1. Таблица 1 – Методы и средства управления удовлетворенностью работников № Качественная характеристика Методы управления Средства управления 1 Соответствие вознаграждения определяющим интересам и мотивам работника Персонифицированное согласование целей, задач повышения эффективности деятельности персонала, интересов в отношении целей, ожидаемого вознаграждения, удовлетворенности определяющих интересов и мотивов работника вознаграждением. Положения о повышении эффективности деятельности персонала, приказы, персональные соглашения о премировании, должностные инструкции руководителей, работников. 2 Удовлетворенность процессом и содержанием труда Персонифицированное определение интересов, удовлетворенности процессом и содержанием труда работника на занимаемой должности, определение интересов к процессу и содержанию труда по повышению эффективности деятельности, повышение интереса к процессу и содержанию труда путем объяснения преимуществ и интересных сторон профессии. Положения о повышении эффективности деятельности персонала, опросные листы, анкеты аттестации работников, должностные инструкции руководителей, работников. 165 3 Удовлетворенность трудом в организации в целом Персонифицированное определение интересов, удовлетворенности работника трудом в организации в целом, причин снижения удовлетворенности, определение интересов труду в организации в целом, повышению эффективности деятельности, повышение интереса к процессу и содержанию труда путем объяснения преимуществ и интересных сторон трудовой деятельности в организации. Положения о повышении эффективности деятельности персонала, опросные листы, анкеты аттестации работников, должностные инструкции руководителей, работников, персональные трудовые договора и соглашения с работниками. Повышение уровня контроля, оценки результатов труда и управления удовлетворенностью работников целесообразно осуществлять путем персонифицированного подхода работодателя (руководителя) к работнику, определение несоответствий в действиях, взаимодействии, результатов деятельности персонала требуемым, целевым. В результате использования комплекса методов совершенствования системы управления на основе персонифицированного подхода в торговой компании «Вагнер», производственной компании «Айсберг» существенно повысилась удовлетворенность работников организаций (см. табл 2). Таблица 2 – Удовлетворенность работников до и в результате совершенствования системы управления персоналом на основе персонифицированного подхода Уровень удовлетворенности работников Доля работников до реализации мероприятий по повышению удовлетворенности, % Доля работников в процессе реализации мероприятий по повышению удовлетворенности, % Высокий «Очень удовлетворенный» 10% 50% Средний «Удовлетворенный» 40,7% 30,0% Низкий «Неудовлетворенный» 33,3% 13,33% Очень низкий «Крайне неудовлетворенный» 16% 6,67% На основании проведенных исследований можно сделать предварительный вывод о том, что переход к персонифицированному подходу к управлению трудом персонала повышает качество управления, в том числе осуществления функций обеспечения удовлетворенности работников трудовой деятельностью в организации. Повышение качества приводит к повышению результативности управления трудовой деятельностью персонала, в том числе и деятельностью направленной на повышение 166 эффективности. Поэтому персонифицированный подход к управлению является методом способным обеспечить адресное повышение эффективности деятельности работников и предприятия в целом. Для определения характера влияния персонифицированного подхода на качество и результативность управления необходимо проведение более глубоких теоретических и эмпирических исследований. Список источников 1. Михайлов, С. Ю. Методические рекомендации по управлению индивидуальной карьерой работников / С. Ю. Михайлов, Е. Ю. Левина // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. – № 9-10(61). – С. 57-60. 2. Неустрова Я.Р. Организация индивидуального планирования развития работников и внедрение принципов KPI для качественного управления персоналом // В сборнике: Экономическая наука сегодня: теория и практика. Сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2017. С. 122-123. 3. Пономарева, О. Я. Управление удовлетворенностью трудом сотрудников посредством гибкой системы стимулирования / О. Я. Пономарева, С. Ф. Зверева, Н. И. Карпова // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2018. – № 10. – С. 56-63. 4. Посаженникова А.В. К вопросу об управлении индивидуальным развитием сотрудника организации // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016. № 32. С. 61-66. 5. Тарасенко В.В. Характеристика субъектов управления персонифицированным развитием управленческого персонала образовательной организации //Управление. 2020. Т. 8. № 1. С. 20-26. 6. Шешерина, Г. А. Обеспечение непрерывного личностно- профессионального развития работников системы образования на основе механизмов персонифицированного повышения квалификации / Г. А. Шешерина // Повышение квалификации педагогических кадров в изменяющемся образовании: сборник материалов V Всероссийской интернет-конференции с международным участием, Москва, 20–22 декабря 2016 года. – Москва: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Академия повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования, 2017. – С. 37-45. The article defines the structure of employee satisfaction with work in the organization. A set of methods and tools for managing employee satisfaction based on a personalized approach is presented. The results of assessing the satisfaction of employees at two enterprises of the Sverdlovsk region before and as a result of the transition to personalized management are presented. In conclusion, it is concluded that the transition to a personalized approach naturally increases employee satisfaction with work in the organization. Keywords: personnel satisfaction, increasing personnel satisfaction, personalized management of employee satisfaction. 167 |