Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
Шарлотта Робертс Брайан Смит Питер Сенге Арт Клейнер Ричард Росс Джордж Рот Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций Издательский EPUB http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=9740141 Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций: ЗАО «Олимп-Бизнес»; М.; 2012 ISBN 978-5-9693-0228-0 Аннотация Рассматриваемые в книге проблемы не привносятся извне, они – порождение теоретических гипотез и практических подходов, принимаемых людьми как данность; внутренняя, естественная часть процесса глубинных перемен. Эти проблемы могут заморозить любые изменения, если только менеджеры всех уровней не научатся предвидеть их появление и использовать их скрытый положительный потенциал для движения вперед. Например, часто возникающая проблема нехватки времени, которая отражает жесткость рабочих графиков и невозможность выкроить время для новаторских и образовательных инициатив, является превосходным стимулом к перестройке методов организации труда. Книга содержит описание и таких проблем, с которыми непременно сталкивается каждая стремящаяся к преобразованиям организация, как отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, распространение передового опыта, конфликт между истинными приверженцами политики реформ и «неверующими» и т. д. С тематикой, посвященной инициативным предложениям, подбору команды реформаторов и им сочувствующих, авторы связывают вопросы лидерства и руководства, обучения, функционирования самообучающихся организаций, перестройки корпоративной культуры. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 3 Содержание О книге 6 Часть I 7 Глава 1 7 1. Нужен «атлас» организационных изменений 7 2. Жизненный цикл типичного проекта по преобразованию организации 9 3. Лидерство в процессе глубинных перемен 13 Об экологии лидерства 13 Изменение, трансформация и глубинные перемены 16 4. Глубинные перемены: задачи и проблемы 21 5. Как читать эту книгу 33 Глава 2 Глубинные перемены 38 1. Создание инициативной группы 38 2. Процессы роста, порождающие глубинные перемены 40 3. Размышления о времени 55 Часы, время, пунктуальность 56 4. Впереди – граница 57 Использование динамики «пределов роста» для эффективного решения задачи глубинных перемен 57 Часть II 63 Глава 3 64 1. Проблема 64 2. Изменение в культуре компании General Electric 71 Рост эффективности и производительности труда: от программы «Work-Out» до «Шести сигм качества» 71 3. Пять способов борьбы с нехваткой времени 79 4. Минимальное вмешательство[34] 82 Наилучшее использование ограниченных ресурсов времени инициативной группы 82 5. «Лающие собаки» и «собаки-молчуны» 84 Область стратегической практики 84 6. Управление работой дискуссионной группы 88 7. Соединение работы и личной жизни на практике 92 Глава 4 98 1. Проблема 98 Наставничество 101 2. От гольфа к поло 103 Наставники лидеров… и лидеры для наставников 103 3. Кадровая основа наставничества 106 Опыт организации наставничества 109 «Объяснение в лифте» 110 Расплывчатые слова и выражения 112 Создание семинара и работа с ним 114 4. Выкарабкаться из трясины 115 Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 4 Как группа, занимающаяся самоанализом[49], может помочь вам выйти из тупика 115 «Здесь трясина кончается» 120 5. Рецепты для наставников… 123 …и для их подопечных 123 6. Стратегия наращивания знаний 128 Компания Pegasus Communications: инструменты системного мышления 130 7. Пять видов системного мышления[54] 131 Система 132 Открытые системы: мир как совокупность потоков и ограничений[55] 132 Социальные системы: мир как результат взаимодействия людей[56] 134 Операционные системы: мир как совокупность информационных потоков[57] 136 Живые системы: видеть мир как взаимодействие саморазвивающихся структур[58] 138 Конец ознакомительного фрагмента. 140 Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 5 Питер Сенге Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций © Peter Senge, Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smith, George Roth and Art Kleiner, 1999 © Издание на русском языке, перевод. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003 Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 6 О книге С тех пор как Питер Сенге опубликовал в 1990 г. свою основополагающую книгу «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» 1 (The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization), многие руководители корпораций часто обращались к нему и его сотрудникам с вопросами: «А как быть по завершении пер- вых этапов изменений? Что надо сделать, чтобы реформы стали постоянной составляющей нашей жизни?» Все понимают, что в сегодняшнем мире корпорация не может процветать, если не научится изменять свои установки и практические методы. Но компании, добивши- еся успеха на первых этапах программы преобразований, обнаруживают, что даже самые перспективные начинания – при всей убедительности достижений, сохранении интереса к реформам и достаточности ресурсов – со временем могут выдохнуться, «уйти в песок». При- чина этого в том, что организации обладают мощной иммунной системой, бдительно под- держивающей status quo. В следующей книге о «пятой дисциплине», Тhе Fifth Discipline Fieldbook, авторы, вооруженные новыми теориями управления и 25-летним опытом развития самообучаю- щихся организаций, рассказывают, как ускорить успех и обойти препятствия, блокирующие продвижение вперед. А книга «Танец перемен», написанная в продолжение этой серии для руководителей организаций и менеджеров всех уровней управления, показывает, что и как могут сделать корпорации для решения проблем, неизбежно возникающих именно в силу успеха преобразований. Читателям убедительно и доходчиво объясняют, как наращивать личные и организационные возможности, необходимые для решения задач реформирования. Рассматриваемые в книге проблемы не привносятся извне, они – порождение теорети- ческих гипотез и практических подходов, принимаемых людьми как данность; внутренняя, естественная часть процесса глубинных перемен. Эти проблемы могут заморозить любые изменения, если только менеджеры всех уровней не научатся предвидеть их появление и использовать их скрытый положительный потенциал для движения вперед. Например, часто возникающая проблема нехватки времени, которая отражает жесткость рабочих графиков и невозможность выкроить время для новаторских и образовательных инициатив, является превосходным стимулом к перестройке методов организации труда. Книга содержит описание и таких проблем, с которыми непременно сталкивается каж- дая стремящаяся к преобразованиям организация, как отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, распространение передового опыта, конфликт между истинными приверженцами политики реформ и «неверующими» и т. д. С тематикой, посвя- щенной инициативным предложениям, подбору команды реформаторов и им сочувствую- щих, авторы связывают вопросы лидерства и руководства, обучения, функционирования самообучающихся организаций, перестройки корпоративной культуры. Менеджеры-реформаторы рассказывают читателю об опыте преобразований в корпо- рациях British Petroleum, Chrysler, Dupont, Ford, General Electric, Harley-Davidson, Hewlett- Packard, Mitsubishi Electric, Royal Dutch/Shell, Shell Oil Company, Toyota, Xerox и других, а также в армии США. Жизненно важные советы, практические примеры и упражнения, которые приводятся в «Танце перемен», несомненно, будут полезны всем, кто борется за практическую реализацию программ глубинных преобразований. 1 Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 7 Часть I Введение Глава 1 Ориентировка 1. Нужен «атлас» организационных изменений Загляните на 20–30 лет в будущее. Кто-нибудь думает, что следующие 20 лет будут менее бурными, чем предыдущие два десятилетия? Можете ли вы представить, в каком мире окажется человечество с учетом ожидаемых изменений в технологии, медицине, био- логических науках, социальных ценностях, демографии, международных отношениях и эко- логической ситуации? Даже вообразить невозможно, но одно известно наверняка: чтобы справиться с этим потоком перемен, потребуется полное напряжение наших коллективных возможностей. Если сегодняшние компании останутся неизменными, нам не найти выход из нынешних затруднений: жизнь делается все более бурной и напряженной; растут разъ- единенность и конкуренция между сотрудниками организаций; недостаток знаний и уме- ний люди компенсируют более интенсивным трудом; увеличивается груз проблем, которые не под силу решить ни людям, ни компаниям. Легко почувствовать себя обескураженным, будучи руководителем и сталкиваясь со всеми этими задачами. По существу, вы вынуждены вести разведку, поиск, рисковать и принимать решения, не располагая сколько-нибудь досто- верной «картой местности». На протяжении всей истории человечества отважным исследователям приходилось продвигаться вперед, не имея ни малейшего представления о том, что их ждет. В эпоху Ренессанса, к примеру, вместо карт использовались грубые схемы, на которые по рассказам «бывалых» путешественников были нанесены предполагаемые кратчайшие пути и берего- вые линии неизведанных земель. Никто и не рассчитывал на их точность. Представления о дальних морях и землях постоянно менялись. Схемы ветров и течений рисовались заново после каждой дальней экспедиции. Описания новых земель, составленные в середине лета, морочили головы тем, кто вновь оказывался здесь в конце зимы, – течения изменяли кон- туры отмелей и проливов. Но при всей приблизительности и неточности этих карт и путеводителей за ними охо- тились и их охраняли как величайшую ценность. Мореплавателю XVI в. Фернану Магел- лану удалось подавить бунт на корабле только потому, что он как следует спрятал свои карты и никто без него не смог бы вести судно ни вперед, ни назад. Даже сегодня, в эпоху спутни- ковой навигации и сотовых телефонов, рыбаки и мореплаватели бдительно хранят нарисо- ванные вручную и передаваемые по наследству карты и схемы маршрутов. Ничего удивительного, что труды первых картографов, составлявших свои атласы на основании множества разрозненных и малодостоверных сведений, решительным образом изменяли историю человечества. Знаменитый путешественник XVI в. Америго Веспуччи, например, именным указом двора был назначен главным лоцманом королевства. В Севилье Веспуччи сделал гигантскую настенную карту, на которой все заходившие в порт морепла- ватели должны были отмечать свои маршруты и контуры открытых земель. (Менее удачли- вым картографам приходилось платить за соответствующие сведения или подпаивать моря- ков, чтобы выудить у них новую информацию.) Усердие Веспуччи было вознаграждено с Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 8 беспримерной щедростью: его долгое время считали открывателем нового континента, кото- рый до сих пор носит его имя, – Северной и Южной Америки. Но самый значительный вклад в картографию внес другой человек. Фламандский мате- матик Герхард Меркатор разработал систему, позволившую на одной карте изобразить очер- тания всех земель нашей планеты. Он первым использовал для рисования карт сетку парал- лельных линий, направленных с севера на юг и с востока на запад. Здесь можно было разместить не только Европу и пару «Индий», но все уже открытые и пока неизвестные земли. Созданная Меркатором карта мира сильно искажала его очертания: Гренландия зани- мала на ней почти столько же места, сколько Африка (в результате проецирования земной сферы на плоскость), а две трети земель оказались расположенными над линией экватора – явный европоцентризм. Но схема Меркатора позволила картографам постепенно объеди- нить на одной карте сведения, доставляемые множеством путешественников. Использова- ние сетки координат открыло научный период в развитии картографии. Авторы этой книги сходным образом намерены предложить простой и систематиче- ский метод сведения в единое целое опыта тех, кто занимается исследованиями организа- ционных изменений. На первый взгляд может показаться, что люди, добивающиеся перемен в своих орга- низациях, преследуют чрезвычайно разнородные цели. Некоторые стремятся создать «уско- ренно растущую», «идеальную» или «разумную» организацию; других привлекает образ «обновляющейся», «живой», «адаптирующейся» или «преобразующейся» компании. Они используют методы общего управления качеством, перестройки процессов производства и менеджмента, стратегических союзов, сценарного планирования или «организации без границ». Руководствуясь предшествовавшими этой книге публикациями – «Пятая дисци- плина: Искусство и практика самообучающейся организации» (The Art and Practice of the Learning Organization) и «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» (The Fifth Discipline Fieldbook), – многие менеджеры стремятся к построению обучающейся органи- зации. Все эти кажущиеся разнородными усилия направлены к общей цели. Руководители компаний пытаются быстро адаптироваться к внешним изменениям. Они мечтают о более точном представлении о будущем, стремятся к развитию более тесных, с бо́льшим уровнем доверия и открытости взаимоотношений в фирме, хотят опираться на природные дарования и энтузиазм своих работников, надеются достичь большей близости со своими клиентами, рассчитывая, что все это поможет им управлять собственной судьбой и добиться долговре- менного финансового успеха. Существующая литература по менеджменту изобилует практическими идеями и сове- тами, но не помогает прийти к единому пониманию процесса организационных изменений. Здесь все как со средневековыми картами: можно сопоставить опыт разных исследовате- лей, но не удается получить общее представление о пространстве. В книге «Танец перемен: Новые проблемы самообучающихся организаций» мы намерены предложить общую схему этого мира. Разумеется, неточности неизбежны. Некоторые из них вскроются только годы спустя, когда нам удастся выявить неадекватность исходных гипотез (как в случае с евро- поцентризмом Меркатора). Другие недостатки могут оказаться закономерным следствием выбранной нами системы, как в случае с преувеличенным представлением о площади Грен- ландии. И мы вовсе не уверены в том, что наш «картографический эксперимент» увенча- ется успехом. Но крайне маловероятно, что усилия по изменению организаций окажутся удачными при отсутствии более совершенных карт. Тогда каждая новая попытка так и будет оставаться единственной в своем роде. Это и питает нашу надежду, что со временем схема «танца перемен» послужит отправ- ной точкой для интеграции усилий всех, кто стремится к систематизации знаний о строи- тельстве организаций нового типа – более здоровых и продуктивных. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 9 2. Жизненный цикл типичного проекта по преобразованию организации Питер Сенге Большинство попыток добиться организационных изменений оканчиваются неудачей. В начале 1990-х гг. были опубликованы результаты двух независимых исследований, прове- денных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co., которые обнаружили, что из сотен предпринятых в разных корпорациях программ общего управления качеством (total quality management, TQM) примерно две трети «завершились ничем, потому что не дали ожидае- мых результатов» 2 . Программы по перестройке имеют примерно такой же уровень успеха – приблизительно 70 %. Гарвардский специалист Джон Коттер ознакомился с сотней пла- нов «трансформации компаний», инициированных их руководством, и обнаружил, что более половины программ сворачиваются уже на начальных этапах. По его данным, только немно- гие мероприятия оказываются очень успешными и примерно столько же можно счесть пол- ным провалом. Остальные располагаются «где-то посередине между этими полюсами, но центр тяжести распределения отчетливо тяготеет к полюсу неудач». Программы реформ явно не имеют большого успеха в бизнесе. Впрочем, государственные, муниципальные, медицинские и образовательные организации в этом отношении ничуть не лучше. Не нужна никакая статистика. Большинство из нас по личному опыту знают, что попытки перемен большей частью терпят неудачу. Каждый помнит не одну программу «радикальных реформ», предпринимаемых руководством, чтобы раз и навсегда изменить жизнь в организации. И каждому знакома циничная реакция людей на эти бессильные ини- циативы. Все одобрительно кивают и аплодируют, а в кулуарах единодушно оценивают пер- спективы: «Это работать не будет». В компаниях, руководство которых отличается повышен- ным пристрастием к инновациям, по этому поводу существует даже своего рода фольклор. На программы изменений вновь и вновь расходуются значительные средства, ими руководят энергичные и одаренные люди, ставки весьма высоки, но результаты ничтожны. По сути дела, руководители совершенно правы, когда говорят о необходимости и настоя- тельности перемен; тех, кто не может достичь успеха в этом деле, ожидает неминуемый кри- зис, но даже героические попытки добиться устойчивых результатов нередко оканчиваются пшиком. В этой книге мы исходим из того, что указанные проблемы невозможно решить за счет привлечения дополнительных экспертов, более дорогих консультантов или более одарен- ных и настойчивых менеджеров. Причиной неудач являются фундаментальные особенности нашего мышления. Пока они остаются неизменными, никакие усилия и никакие ресурсы не дадут нам желаемых результатов. Чтобы понять причину неудач, нам нужно научиться мыслить, как биологи. Для начала стоит осознать, что большинство программ по преобразованию организаций проходят через однотипный жизненный цикл (см. рис. 1.1). 2 См.: The Economist, 1992, April 18 (обзор результатов исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co.); Strebel Paul. Why Do Employee Resist Change?//Harvard Business Review, 1996, May/June, p. 86 (утвер- ждается, что от 20 до 50 % проектов по перестройке компаний ведут к успеху); Kotter John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail//Harvard Business Review, 1995, March/April, p. 59; Champy James. Reengineering: A Light That Failed//Across the Board, 1995, March, vol. 32, № 3, p. 27–31. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 10 Вначале программа преобразований – будь то программа общего управления каче- ством, создание обучающейся организации или любая другая – имеет определенный успех, но затем реформы начинают буксовать. Может, у всех одновременно опускаются руки. Воз- можно, первоначальный успех есть плод особенного усердия небольшой группы истинных приверженцев перемен. В любом случае потенциал подъема остается нереализованным – все оканчивается небольшим всплеском 3 . Многие новые инициативы сходят на нет просто потому, что изначально оказываются бесплодными. Но как быть с теми программами пре- образования крупных корпораций, которые с самого начала демонстрируют немалую про- дуктивность, но тем не менее проваливаются? Восходящая пунктирная линия на рис. 1.1 показывает потенциал развития преобразований. Но почему при столь значительном потен- циале им удается охватить лишь 1 % всей организации? Почему время на внедрение новой продукции сокращается только на 5 %, тогда как вполне реально было бы уменьшить его вдвое? Почему затухает энергия преобразований? Любой биолог сразу узнал бы эту кривую, поскольку точно такой же кривой описыва- ются рост и умирание всего живого, даже того, что созревает и умирает «преждевременно». S-образная кривая развития настолько характерна для живых организмов, что получила соб- ственное имя: сигмовидная кривая роста. Развитие всех живых организмов – будь то слон, человек или жук – следует одной и той же схеме: вначале оно идет с ускорением, потом рост замедляется, а когда организм созревает, рост прекращается. Такова же динамика раз- вития любых популяций: ускоренный рост, сменяющийся постепенным замедлением. Этот 3 Примеры организационных инноваций, которые имели успех лишь спустя длительное время, но первоначально оканчивались полной неудачей, см.: Kleiner Art. The Age of Heretics. New York: Doubleday, 1996; Failure in Organization Development and Change: Cases and Essays for Learning/Eds. Mirvis Philip H., Berg David N. New York: John Wiley and Sons, 1977. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 11 рисунок воспроизводится вновь и вновь, потому что им управляет универсальный механизм развития живого. В природе всякий рост является результатом взаимодействия процессов ускорения и торможения. Чтобы из семечка выросло дерево, оно сначала выбрасывает крошечные усики – зачатки корней, всасывающие из почвы воду и питательные вещества. Благодаря этому корни растут и забирают все большее количество воды и питательных веществ, что делает возможным дальнейший рост. Механизм роста уже запущен, но существует множество внешних факторов, определяющих не потенциальные, а реальные пределы роста: наличие в почве воды и питательных веществ, пространства для корневой системы и, конечно, тепла. Когда же дерево появляется над поверхностью земли, вступают в силу другие факторы: сол- нечный свет, пространство для роста ветвей, наличие или отсутствие вредных насекомых, уничтожающих листву. Причиной преждевременной остановки роста могут стать случайные, не являющиеся неизбежными и обязательными ограничения. Те члены популяции, которые не наткнутся на такие ограничения, более полно реализуют природный потенциал развития. Помешать прорастанию семян может любой из названных внешних факторов или их совокупность. Какой же урок следует извлечь из знакомства с биологическими механизмами роста для понимания преждевременной гибели программ организационных реформ? Прежде всего на ум приходит то, что большинство стратегий развития изначально обречены на неудачу. Руководители, побуждающие свои организации к переменам, бывают похожи на садовника, который стоит над ростками и молит их: «Ну, растите же! Постарай- тесь как следует! У вас должно получиться!» Но ни один садовник не ведет себя так глупо: если у семян нет потенциала роста, тут уж никакие уговоры не помогут. Кроме того, отсюда следует, что для руководителей особое значение имеет понимание процессов, тормозящих или останавливающих перемены. Садовник прежде всего должен знать, что может препятствовать росту растений, и устранять эти помехи. Но ведь в такой же ситуации оказываются руководители, стремящиеся обеспечить устойчивость крупномас- штабных перемен. Уговоры «работать настойчивее, с огоньком и большей преданностью делу» помогают мало. Биология учит нас, что для управления ростом нужно понимать про- цессы, не только усиливающие и ускоряющие развитие, но и способные затормозить изме- нения. Что представляют собой факторы, препятствующие любым усилиям достичь устойчи- вых организационных преобразований? Многое объясняет одна метафора, появившаяся в период повального увлечения системами общего управления качеством. Помнится, в сере- дине 1980-х гг. я участвовал в семинаре, посвященном этой теме. Представитель одной из крупнейших корпораций США заявил: «Мы уже собрали все низко висящие плоды, – и затем пояснил: – Мы уже сделали все, что можно сделать легко. В сущности, на многих произ- водствах все было настолько запущено, что оказалось достаточно позволить людям вносить те изменения, которые уже давным-давно назрели. Теперь мы столкнулись с намного более трудными задачами, и темп улучшений замедлился. Остались проблемы, требующие управ- ленческих решений. Мы отлично умеем направлять энергию и силы других, но изменять самих себя намного труднее». Серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило, наталкиваются на препятствия, создаваемые существующей системой управления. Менеджеры, например, поддерживают программы изменений только до тех пор, пока они не затрагивают их поло- жение. Кроме того, есть «необсуждаемые» вопросы, о которых люди предпочитают не гово- рить; существует глубоко укорененная привычка обращать внимание на симптомы и игно- рировать более глубокие, системные причины проблем. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 12 При столкновении с подобными проблемами нас ограничивает способность коллек- тива к обучению. Общая преданность программе перемен может развиться, только если кол- лектив оказывается в состоянии выработать единые для всех цели. Люди начинают подни- мать «необсуждаемые» вопросы лишь при условии, что они умеют, не порождая защитных реакций, обсуждать спорные, внутренне противоречивые проблемы. Выявлять взаимосвязи и вскрывать глубинные причины проблем могут только те, кто способен к системному мыш- лению. Судя по моему опыту, недостаток подобных базовых способностей к обучению часто является фундаментальным препятствием процессу изменений. Большинство сторонников программ реформирования, будь то генеральный директор или работающая с ним группа специалистов, полностью сосредоточиваются на своей цели – желаемых переменах – и не в полной мере осознают важность способности людей к обуче- нию. Аналогично действует человек, который, чтобы поскорее вырастить морковь, тянет ее за ботву, вместо того чтобы устранить то, что препятствует ее росту. И пока частью страте- гии изменений не станет программа расширения способностей людей к обучению, ни одна реформа не будет работать в полную силу. Но остается еще одна проблема. Уже не менее десяти лет многие пытались расширить возможности обучения в связи с реализацией программ повышения эффективности произ- водства. В таких случаях мы часто говорим о программах обучения. На этом пути нередко удавалось добиться значительного успеха. И там, где успех достигался, руководство продол- жало бороться за непрерывность процесса перемен. Нет сомнений, что умножать способно- сти к обучению необходимо, но этого недостаточно 4 Я пришел к выводу, что в подобных случаях недостает чего-то более тонкого. Большая часть образовательных программ не отличается сколько-нибудь глубоким осознанием при- родной динамики развития. И если понимание катализаторов этого процесса обычно нали- чествует, то факторы, ограничивающие рост, остаются в тени. Развитие способностей к обу- чению, осуществляемое в рабочих группах и ориентированное на цели реального бизнеса, может стать мощнейшим катализатором роста. Именно так строились программы создания обучающихся организаций в последние 20 лет. Возбуждение в людях энергии, нацеленной на достижение понятных и важных для них целей, во множестве случаев оказывалось ключом к успеху. Но в природе рост всегда осуществляется под давлением факторов и процессов, его ограничивающих, а им до сих пор уделялось слишком мало внимания. Именно поэтому множество образовательных программ, подобно большинству других программ изменений, оказались прискорбно недолговечными и не способными привести к устойчивому успеху. Чтобы сделать процесс глубинных изменений устойчивым, необходимо фундамен- тально изменить мышление. Нам надо вникнуть в суть процессов роста и того, как можно направлять и усиливать их. Но требуется также изучить силы, препятствующие прогрессу, и выработать действенные стратегии обращения с этими силами. Нам необходимо понимание «танца перемен», образуемого взаимодействием процессов роста и процессов, ограничива- ющих рост. По словам чилийского биолога Умберто Матураны, «каждое движение сталки- вается с препятствиями и силами торможения». Так работает природа. Мы можем либо дей- ствовать в согласии с ней, либо пытаться плыть против течения. Наше мышление должно стать менее механистическим и более биологическим. Нам одновременно нужны терпение и целеустремленность. Необходимо исследование сил, тор- мозящих процессы роста. Значимые перемены всегда начинаются как локальные сдвиги. Нужно понимание того, как локальный рост может охватить всю систему. Необходимо вни- мание к роли людей, играющих ключевую роль в процессах изменений, – лидеров перемен. 4 Я в долгу перед Найтином Норья из Гарварда, который указал мне на то, что большинство реформистских программ не имеют успеха из-за недостаточных способностей к обучению (Питер Сенге). Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 13 |