Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
О’Брайен. Обычно у старшего больше опыта, и он лучше понимает динамику деловых ситуаций. Зато у молодого есть преимущество в близости к ситуации, и он располагает всеми нужными данными. Поскольку один владеет теоретическим знанием, а другой – знанием конкретного дела, они могут объединить усилия, чтобы найти ключ к решению задачи. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 126 Коллинз. В нашей компании хороший наставник не отправляется к своему руковод- ству, чтобы заявить: «Нужно повысить актуарную ставку на 9 %». Он может сказать при- мерно так: «Мы считаем, что ставки нужно поднять на 6–11 %. Мы знаем, что неизбежны потери. Чем выше ставки, тем меньше новых клиентов». Затем начинается детальное обсуж- дение, точно воспроизводящее ход мышления специалиста, который взялся бы за решение этой проблемы. В типичной компании наставники поглощены преимущественно техническими вопро- сами: как выполнять актуарную работу, как находить решения. Но я делаю упор на куль- турные аспекты нашей работы: как сделать свое мышление более эффективным, как дей- ствия на конкретном участке соотносить с целями всей компании. Когда я работал в Hanover Insurance, подобные наставления были для меня очень важны. О’Брайен. Для возникновения интеллектуального контакта между двумя людьми нужно, чтобы их объединяла ориентация на некую истину. Я знаю, что мы с Майком оди- наково стремимся создать надежный и внушающий доверие процесс обработки страховых претензий. Питера и меня роднит интерес к обучению наших клиентов правилам безопас- ности. При наличии такого единства мы готовы раскрывать все наши профессиональные секреты, с тем чтобы сделать процесс интеллектуального общения открытым и простым. НАСТАВНИЧЕСТВО ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО В ЧЕСТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Хоган. Выступая в роли наставника, ты даешь людям советы относительно их буду- щего. Для них ты – представитель компании. Не получится ничего хорошего, если при этом ты в глубине души не веришь в честность и добросовестность своей организации. Тебе при- дется либо сказать людям правду, но спросить их, чего ради они хотят работать на такую компанию, либо солгать им, но тогда как ты можешь выступать для них в роли наставника? Я помню, как мой коллега ушел с работы только потому, что для него стали непосильны напряжение и раздвоенность. ОТНОШЕНИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ПОСТОЯННЫМИ О’Брайен. Мне хотелось бы думать, что со всеми, кого мне приходилось учить, у меня возникают прочные дружеские отношения, но так не бывает. Если я, скажем, уделяю час в месяц на то, чтобы разъяснить вам какие-то вопросы, и эти редкие встречи длятся уже второй год, у вас, естественно, возникнет желание получить наставления и от кого-то другого. За свою рабочую жизнь я сменил нескольких наставников, и мне хотелось бы, чтобы молодежь у нас в Covenant имела доступ к самым разным наставникам. Бывает, что отношения оказываются длительными. Когда в Hanover Insurance я уже входил в состав руководства, я многому научился у тогдашнего генерального директора Джека Адама. После того как он вышел в отставку и я занял его место, мы не прекратили обмениваться мнениями и знаниями. Наши отношения длились 22 года. Но у нас всегда был общий интерес – рост нашей компании, Hanover Insurance. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 127 ВЫИГРЫШНАЯ СТРАТЕГИЯ: ОБУЧЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ РАБОТНИКОВ О’Брайен. Когда я был генеральным директором Hanover Insurance, от 25 до 30 % сво- его времени я посвящал обучению и развитию примерно десятка людей, которые подчиня- лись непосредственно мне. Меня всегда заботило: «Как помочь Джо подняться еще на сту- пеньку? Куда пойдет его развитие дальше?» Я считал это весьма важным делом. Компания очень много выигрывает от того, что одному из ее руководителей удалось преодолеть очередной барьер в своем развитии. Сегодня, когда приходится отбирать людей на высокие посты, я ищу тех, кто склонен обучать подчиненных. Рассматривая кандидатов на продвижение, я выясняю, как живется их подчиненным. В интервью с кандидатами я прошу: «Расскажите о лучшем из ваших сотруд- ников». Если я получаю в ответ: «Он всегда все делает вовремя и действительно разбира- ется в страховых покрытиях», – я сразу понимаю, что этот человек не рожден наставником. Если же в ответ я слышу рассказ о том, как сотрудник реагирует на разные проблемы, как он с ними справляется и как при этом меняется сам, я понимаю, что такому человеку можно доверить руководство людьми. Я задаю также вопрос о худшем из подчиненных. Выслушав, чем и почему нехорош такой-то сотрудник, я спрашиваю: «А что вы сделали, чтобы помочь ему вырасти?» По ответу на этот вопрос легко судить, кто перед тобой. ОПАСАЙТЕСЬ ПОДМЕНЫ ПОНЯТИЙ О’Брайен. «Наставничество» часто понимают как налаживание выгодных отношений. Мне случалось видеть, как одаренные молодые люди используют свое обаяние, чтобы уста- новить хорошие отношения с вышестоящими менеджерами. Последним приятно осозна- вать, что они нужны и их уважают, но ведь молодые просто пытаются с помощью этих отно- шений заручиться рекомендациями и продвинуться вверх по служебной лестнице. Бывает и так, что вышестоящие менеджеры создают себе опору на нижних этажах управления. Для них это способ упрочить свой контроль и влияние. Они сколачивают группы верных политических союзников, чтобы укрепить свое положение в компании. Подобные отношения отвратительны. Люди называют друг друга «ученик» и «учи- тель», но при этом обе стороны всего лишь эксплуатируют друг друга и свою организацию. Они подрывают и обесценивают сам принцип служебного продвижения: если можно про- биться наверх, манипулируя своим наставником или подчиненными, нет нужды развивать свои профессиональные качества. Единственный способ защититься от таких извращений – поддерживать в организации достаточно открытую и честную атмосферу, так чтобы все могли видеть политические игры в их истинном свете и, соответственно, делать собственный выбор. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 128 Хоган. Меня раздражают высказывания типа «главное в людях – это преданность». Тот, кто так говорит, признается тем самым, что заботится о своих подопечных не ради них самих, не ради их роста и развития. Такие люди просто стремятся управлять другими. А ведь главная награда наставника – внутренняя удовлетворенность, рождаемая пониманием того, что, помогая другим, ты каким-то загадочным образом способствуешь собственному росту. НАСТАВНИЧЕСТВО – ЭТО ЛЮБОВЬ О’Брайен. На самом глубинном уровне наставничество рождает энергию любви. Я понимаю любовь как помощь другим в самосовершенствовании. Несколько лет назад я видел интервью с Ричардом Роджерсом, и он поведал, что самой большой ошибкой в своей жизни считает разрыв с Оскаром Хаммерстайном. «Ни он, ни я так и не сумели вернуться на прежний уровень, – рассказывал он. – Наши отношения выявляли лучшее в каждом из нас». Я считаю это очень точным определением главного содержания наставничества. 6. Стратегия наращивания знаний Дэниел Ким Автор ряда работ, лектор, посредник, организатор ежегодной конференции по системному мышлению и издатель информационного бюллетеня Systems Thinker, Дэниел Ким принимал активное участие в написании книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения». Здесь он затрагивает деликатный вопрос: организации, ищущие помощи, нередко обманывают сами себя, поскольку считают достаточной краткосрочную профессиональную подготовку. В современном, непрерывно меняющемся мире существует совершенно естественный спрос на быстрое поступление нового знания – большими порциями и с гарантией неза- медлительных результатов, так чтобы оно легко встраивалось в напряженный график работ. Обучение организаций зачастую заключается в том, что они посылают своих людей на крат- косрочные курсы повышения квалификации. Это приемлемо, когда нужно, скажем, освоить новую технику или новое программное обеспечение, т. е. совершенствоваться в том, чем вы уже владеете. Но если вам нужно получить новые для вас знания и умения, тогда этот «пор- ционный» подход в конце концов вас разочарует. Философы Губерт и Альберт Дрейфусы предложили иной подход. По их мнению, овла- дение новыми знаниями и умениями происходит в пять этапов, каждый из которых отвечает определенному уровню знаний 52 Новички. У тех, кто только приступил к учебе, уже есть начальное понимание пред- мета, и они применяют зарождающиеся навыки в точном соответствии с правилами. Но, владея лишь общими представлениями, они вряд ли в состоянии с достаточной ясностью распознавать и диагностировать проблемы. Продвинутые новички. Знания и навыки усовершенствовались уже настолько, что человек вполне справляется с некоторыми реальными задачами. Теперь он лучше представ- ляет себе масштабы изучаемой области и недостаточность собственных знаний и может 52 См.: Dreyfus Hubert. Mind Over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer. New York: Free Press, 1986. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 129 выполнять последовательные этапы процесса, если, разумеется, ему довелось изучать ана- логичную ситуацию. Компетентные ученики. Теоретически знакомы со всей изучаемой областью; допол- нительные инструкции и подсказки уже не прибавляют им знаний. Они не просто приме- няют заученные правила и процедуры, но могут вполне адекватно сообразовываться с обсто- ятельствами. Иными словами, у них уже начался процесс усвоения знаний. Они хорошо усвоили «знаю что», но еще не вполне овладели искусством применения полученных зна- ний на практике – «знаю как». Если речь идет, скажем, об обучении горнолыжному спорту, то этот человек уже в состоянии следовать правилам: держать лыжи параллельно, нагнуть корпус вперед и пружинить ногами в соответствии с рельефом склона. Но такой горнолыж- ник еще не умеет элегантно скользить по склону, производя впечатление легкости и непри- нужденности движений. Ему еще предстоит «переварить» и освоить полученные знания. (Любопытно, что люди могут «знать как», но не «знать что». Каждый здоровый человек умеет ходить, но очень немногие смогут преобразовать это умение в набор формальных пра- вил и процедур, способных помочь в овладении этим искусством.) Продвинутые ученики. Применение полученных знаний в различных ситуациях ведет к закреплению и укоренению знаний. Бывает, что от момента освоения предмета по книгам и инструкциям проходят годы, прежде чем человек сможет применять усвоенные знания и умения в любой ситуации и с полным пониманием решаемых проблем. При этом он все еще действует преимущественно на уровне сознания. Эксперты. Для достижения цели эксперт с легкостью идет на нарушение правил. Уме- ния и навыки уже вошли в его плоть и кровь. Если это горнолыжник, ему не приходится сознательно изучать рельеф склона или рассчитывать траекторию. Он просто скользит вниз, примеряясь ко всем неровностям. Эксперт продолжает учиться – в общении с другими экс- пертами, в процессе взаимного наставничества и ученичества. ПЯТЬ ЭТАПОВ В СФЕРЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ Для процесса организационного обучения можно выделить те же пять этапов. Вот, ска- жем, этапы овладения системным мышлением. Новички. Умеют читать простые системные диаграммы; понимают смысл усиливаю- щих или стабилизирующих циклов и ключевые системные архетипы, такие как «пределы роста», а также способны предложить новые идеи развития бизнеса. Продвинутые новички. Могут построить диаграмму причинно-следственной зависи- мости; осознают структуры, проявляющиеся в их собственной работе, и экспериментируют с довольно сложными компьютерными и графическими моделями. Компетентные системщики. Усвоили системные архетипы, способны помочь рабо- чим группам эффективно справляться со сложными ситуациями, могут обучать других осно- вам системного мышления и довольно хорошо владеют навыками компьютерного модели- рования. Продвинутые системщики. Вполне овладели системным подходом к решению дело- вых проблем; являются опытными и толковыми консультантами, способными «ухватить» любую проблемную ситуацию. Эксперты системного мышления. Свободно оперируют не только архетипами, но и принципами компьютерного моделирования. Там, где менее искушенный системщик будет говорить об архетипе «пределы роста» вообще, эксперт понимает, что возможно множество вариантов этого архетипа и что здесь важна логика, которая в одних случаях позволяет систе- мам достичь стабильности, а в других – обрекает их на выход за пределы разумного и раз- рушение. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 130 Опасно использовать ярлыки, если они не точны. Внутри каждого этапа обучения есть существенные вариации; некоторые ученики могут быть продвинутыми в использовании архетипов, не имея даже приблизительного понимания основ компьютерного моделирова- ния. Во всяком случае, речь идет о широком наборе умений и навыков, включая пять дис- циплин самообучающейся организации 53 Теперь посмотрим, как все это действует в компании, пытающейся продвинуться в области организационного обучения. Можно отправить людей обучаться на двух-, трех– или пятидневных курсах. Большинство из них достигнут только уровня новичка. Для приобре- тения компетентности (третий уровень) нужно от 25 до 30 дней усиленной учебы и от 12 до 18 месяцев практики в решении проблем бизнеса. Направив людей на дополнительные пятидневные курсы, можно довести их знания и навыки до уровня продвинутого новичка. Если вы пошлете учиться очень много народу сразу, то получите просто большое число людей, владеющих делом на самом низком уровне. Никто из них не станет настолько компетентным, чтобы быть в состоянии диагностировать и разрешать системные проблемы. А у предприятий обычно нет ни времени, ни ресурсов, чтобы посылать своих служащих учиться в течение нескольких лет, которые нужны для пре- вращения их в экспертов. Поскольку так трудно добиться глубокого овладения делом, мене- джеры могут сделать заключение: что-то не в порядке с самой дисциплиной. К счастью, стратегический подход к обучению дает компаниям возможность совер- шенствоваться. Прежде всего организация приглашает экспертов со стороны и вкладывает средства в начальное обучение. Благодаря этому люди становятся на путь развития и создают в компании сначала группу новичков, из которой потом выделяется группа продвинутых новичков. В определенный момент, однако, необходимо сделать усилие и создать небольшой костяк собственных специалистов, владеющих делом на третьем уровне (компетентные специалисты). На этом этапе можно обратиться за помощью к внешним консультантам и инструкторам. Сотрудники, достигшие достаточного уровня компетентности, могут, в свою очередь, заняться обучением новичков, продвинутых новичков и даже помочь некоторым из них стать компетентными специалистами. Чтобы достичь уровня экспертов, организации придется вкладывать средства в ту или иную форму обучения. Можно отобрать людей для обучения в университетской магистра- туре или докторантуре (по программе на степень мастера или доктора наук), как делают некоторые корпорации, или послать их на долгосрочные курсы профессионального разви- тия. Впоследствии эти люди смогут использовать полученные знания в бизнесе или для обу- чения сослуживцев. Компания Pegasus Communications: инструменты системного мышления 53 Подробно об этом говорится в: Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – Примеч. науч. ред. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 131 Знакомство с базовыми принципами системного мышления жизненно важно для любых форм бизнеса, но среди менеджеров такое знание пока еще редкость. Компания Pegasus Communications остается главным источником учебных программ и материалов в этой области. Они публикуют основные справочные материалы по причинным диаграммам и архетипам (автор – Дэниел Ким) и руководство по самообразованию в области системной динамики с подробно разработанными примерами и упражнениями (авторы – Вирджиния Андерсон и Луанн Джонсон). Кроме того, они выпустили в свет небольшие брошюры в серии «Designing a Systems Thinking lntervention» («Разработка системного вмешательства»), в которых рассматриваются все стадии и этапы вмешательства в организационные процессы на базе системного мышления (авторы – Майкл Гудман и др.). Все эти и некоторые другие издания можно найти в Интернете. Билл Годфри Компания, страдающая от комплекса «нам никто не помогает», может найти помощь внутри себя, если вместо поверхностной профессиональной подготовки обратит внимание на организацию самоусиливающегося процесса роста. Продвинутые специалисты соста- вят кадры учителей и наставников, которые займутся обучением новичков и продвинутых новичков, чтобы сделать их компетентными специалистами, а потом помочь им подняться и выше по лестнице профессионального совершенствования. 7. Пять видов системного мышления 54 Шарлотта Робертс, Арт Клейнер Программы организационных изменений сами по себе являются сложными систе- мами. Чтобы руководить программой изменений или даже просто приспособиться к ней, 54 Расширенную версию этой статьи можно найти в Интернете. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 132 важна способность видеть системы и работать с ними. Эта способность, в свою очередь, приобретает силу и точность, если вы в состоянии воспринимать системы с разных точек зрения. В механизме организационного обучения «системное мышление» зачастую означало «циклы и связи» системной динамики. В этой книге мы используем соответствующие сим- волы и понятия для обозначения задач и проблем. Но некоторых людей разговоры о циклах положительной или отрицательной связи приводят в уныние. Даже после соответствующего обучения они не вполне понимают, каким образом их сложные проблемы могут быть выра- жены на простом и ясном языке структурных архетипов, не говоря уже о системных моде- лях. И вполне разумно противятся тому, чтобы передать работу с их системными идеями в руки профессиональных системщиков. Если вам трудно давалось понимание системных диаграмм, мы – родственные души. При этом я [Шарлотта Робертс] считаю себя системщиком начиная с 1981 г., когда обучалась по программе системного подхода к семейным проблемам. Именно оттуда, а не из системных диаграмм – большая часть моих идей. Существует, судя по всему, много жизнеспособных форм системного мышления, каж- дая из которых соответствует установкам и стилю обучения разных людей. Для организаци- онного обучения важны пять форм, или видов, системного мышления. Поскольку практиче- ски вся книга посвящена вопросам системной динамики, здесь я сосредоточусь на четырех других формах. |