Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
Боб. Мы продолжаем наши встречи вплоть до нынешнего дня, т. е. уже 18 лет. Цен- ность этого замкнутого, глубоко личного процесса обучения выходит далеко за пределы нашей дружеской группы. Мне, например, это помогает иметь дело с рядом высоких чинов нескольких крупных компаний, для которых характерен тот же тип личности, что у Дайаны. Чем больше мы осознаем наши внутренние границы и ограничения, тем эффективнее дей- ствуем во внешнем мире. У вас может возникнуть вопрос: какое все это имеет отношение к проектной группе, создаваемой на срок от трех до шести месяцев? У них действительно может не оказаться времени для глубокого самопознания. Им лучше пригласить посредника, который поможет им выбраться из тупиковых ситуаций. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 120 Дайана. Даже если группа стабильна, при появлении новых членов могут возникнуть проблемы. Мы как раз сейчас проходим через все это, потому что принимаем в наше кон- сультационное товарищество новых людей. Как помочь им эффективнее учиться? Как уста- новить с ними тесные отношения? И как сделать все это, не порождая новых конфликтов, в которых «ветераны» будут играть роль экспертов, а новички – зеленых новобранцев? Мы знаем только один способ: не надо ничего скрывать. Есть разница в знаниях и уме- ниях – нужно постараться как можно быстрее передать новеньким наши знания и умения. Важно осознать свою природную склонность держаться в присутствии новичков по-другому и вести приватные разговоры между старожилами: «Они ведь действительно не знают нас. Что они подумают?» Если вы сможете говорить обо всем открыто, это будет очень мощным сигналом для новичков: «Ого! Вы вот так разговариваете? Это же здорово!» Фил. Как прошли эти 18 лет? Скорее всего, мы сразу оказались в выигрышном поло- жении, начав со студенческой скамьи, и потом, когда у нас была общая консультационная практика. Я очень сочувствую людям, которые тратят по 45 минут на дорогу в один конец, чтобы приехать на вечерний семинар. Нам никогда не приходилось идти на такие подвиги. Да и начинали мы, когда ни у кого из нас не было детей. В бизнесе много групп, работающих вместе по два года и более. Если вы регулярно встречаетесь столь долго и не находите времени, чтобы поразмыслить о результатах и ком- петентности своей группы, вы себя навечно приклеили к собственным ошибкам. Главное ограничение здесь не отсутствие времени, а готовность честно и открыто говорить в группе о своем опыте. Если у вас есть это, то рано или поздно все причины вылезут наружу. «Здесь трясина кончается» Дайана Маклейн Смит Эти рекомендации по вылезанию из трясины созревали постепенно, по мере того как мы наблюдали за процессом нашего общения. Фиксируйте все, что говорите и делаете. Самая большая разница между семинарами успешными и провальными – это использование магнитофона. Мы действуем настолько автоматически, что людям зачастую проще вспомнить, что они собирались сделать, чем то, что было на самом деле. А ведь это рецепт катастрофы. Один вопит: «Я пытался помочь тебе!» Другой отвечает: «О чем ты? Ты изображал моего покровителя!» Чтобы точно знать, что вы и другие в действительности говорили и делали, нужен магнитофон. В нашей группе мы даже не заговариваем ни о каких спорных вещах, пока не загля- нем в расшифровку магнитофонных записей. Оттуда мы выбираем несколько эмоционально напряженных диалогов и только потом приступаем к работе. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 121 Нужно объяснять происшедшее. Когда исходные данные под рукой, каждый может поразмыслить о том, что и почему произошло. Мы используем при этом набор следующих вопросов. 1. Чего же я добился? Иными словами, как люди отреагировали на мои действия? Что они предприняли в ответ? Будьте осторожны с толкованием того, что делают другие. Такие толкования гораздо больше говорят о вас, чем о них. Используйте точные данные о том, что сделали или сказали другие. Спросите себя: «Что мне нравится в том, чего я добился? Что не нравится? Я приблизился к цели или отдалился от нее?» 2. Что я сказал или сделал, чтобы получить именно такие результаты? Начинайте с себя; ведь только самого себя человек способен изменить. Вы, к примеру, можете открыть, что влезаете со своим особым мнением всякий раз, когда коллега говорит нечто такое, что вам не по вкусу. Фил, Боб и я без счету напарывались на то, что «непримиримость» других была только отражением нашей собственной. 3. Как я воспринимаю ситуацию, самого себя и других в этой комнате? Что я чувствую? Как это влияет на мои действия? Эти вопросы помогают вскрыть, как вы сами искажаете ситуацию, – зачастую для того, чтобы по крайней мере вам казалось, что ваши действия имеют смысл, даже если они весьма сомнительны. Задумайтесь о том, как вы воспринима- ете ситуации, которые вам представляются трудноуправляемыми, и спросите себя: «Какой мог быть смысл в моих действиях при таком понимании ситуации?» А потом задайте себе вопрос: «Каким образом такое восприятие ситуации повышает или понижает степень моей свободы?» 4. Какие аспекты этой конкретной ситуации мне представляются проблематичными? Есть возможность выявить такие скрытые факторы, как ролевая неопределенность. Либо можно наткнуться на события, которыми трудно управлять, скажем, на возможность нега- тивной оценки. Отметьте внешние факторы, вызывающие у вас напряжение. Это ваше учеб- ное поле. Ответив на эти вопросы, вы построите каркас истории, объясняющей получен- ные вами результаты. Избегайте при этом оценок. (Не говорите: «Я действовал скверно или неподходящим образом».) Просто опишите, что и как происходило. (Например: «Имея дело с такой сильной личностью, как мой клиент Сэм, который ставит меня невысоко, я ощущаю себя беспомощным, а Сэма воспринимаю как хозяина ситуации. У меня возникает чувство, что единственный выход в бегстве. В итоге я не получаю того, что мне нужно, и не могу дать Сэму того, что нужно ему. В результате его неуважение ко мне только растет».) Записывайте свои открытия в дневник наблюдений. Со временем выявляемые вами в разных ситуациях структуры своего поведения помогут вам понять собственную модель мира и найти пути для ее изменения или расширения. Вместе с другими размышляйте над найденными объяснениями. Боб, Фил и я с неизменным постоянством по-разному объясняем одни и те же события. Совместное обсуж- дение наших выводов и того, кто и как пришел к ним, помогает разглядеть то, что каж- дый по отдельности не заметил. Когда в присутствии других вы вслух размышляете о выво- дах, нужно внятно определить, какие данные вы выбрали из расшифровки магнитофонной записи и как вы интерпретировали их. Пусть потом другие дадут свое толкование этих дан- ных и укажут на те, которые вы пропустили (при этом речь может идти о том, что делали вы Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 122 сами, или как вы влияли на происходящее, или что пытались делать другие). Это поможет вам пересмотреть и уточнить свое понимание. Не отвергайте с порога альтернативные объяснения. Если они не совпадают с вашим пониманием ситуации, спросите себя, как другие пришли к своим выводам. А что еще важ- нее, попросите их помочь вам увидеть то, что вы склонны не замечать. Конфликт можно сделать конструктивным. Здесь задача состоит в том, чтобы пре- вратить конфликты типа «ну вот, опять двадцать пять» в такие, которые требуют развития всех участников 50 . Даже по сию пору наши столкновения проходят весьма бурно и эмоцио- нально. Мы с самого начала понимали, что можем использовать различия между нами во благо. Мы только не знали, как это сделать. Нам потребовалось время, чтобы обнаружить, что если мы прекратим давить на других, пытаясь изменить их (и сделать более удобными и управляемыми), то мы сможем использовать те самые свойства, которые доводят нас до бешенства, в качестве стимула собственного развития. Тот факт, что каждый из нас создает трудности для других, оказывается не бременем, а дополнительным преимуществом. Теперь мы воспринимаем недостатки друг друга как возможность расширить собственную способ- ность помогать более широкому кругу людей в гораздо более разнообразных ситуациях. Используйте противоречия. Не важно, сколь многим вы сумели овладеть. Всегда будет сохраняться разрыв между идеальными правилами поведения и тем, как вы ведете себя в реальной жизни. Причина в том, что знание, позволяющее действовать эффективно, про- сто по определению отличается большей сложностью, чем знание, позволяющее обсуждать эффективность поведения. Можно сколько угодно быть уверенным в том, что «люди должны поддерживать и понимать друг друга». Но вы, как и любой другой, будете постоянно натал- киваться на ситуации, когда это правило неприменимо или действует настолько слабо, что просто нет смысла о нем упоминать. В такой ситуации здравый смысл всегда оказывается сильнее, чем абстрактные правила поведения. Не нужно обходить стороной или устранять разрыв между идеальными правилами поведения и нормами здравого смысла. Этот разрыв способен много рассказать об ограниченности теории идеального поведения и о правилах здравого смысла, которым вы следуете на деле. Прислушайтесь внимательно. Будьте умеренны в своих притязаниях и снисходительны к несовершенству, в том числе собственному. Одни люди в группе вам нравятся больше, чем другие, но не забы- вайте, что каждый человек способен на весьма разные проявления. Ваше отношение и ваши поступки извлекают на свет тот или иной аспект личности – либо негодяя, которого вы стра- шитесь, либо самое лучшее, что только может таиться в душе человека. Чего бы вы ни достигли, инвестируйте в помощь со стороны. Крис Аргирис и Дей- вид Кантор оказали бесценную помощь нашей группе, научив нас видеть то, чего мы сами никак не могли разглядеть. Рассматривайте консультации как инвестиции в собственное совершенствование, а не как средство от немощи. О модели Дейвида Кантора подробно рассказывается в главе 7. 50 Выражение «конфликт можно сделать конструктивным» заимствовано у Мэри Паркер Фоллетт, которая использо- вала его в статье, зачитанной в январе 1925 г. на конференции по работе отделов управления персоналом. Статья была перепечатана в.: Sachs Elliot М. Магу Parker Follett: Prophet of Management. Cambridge: Harvard Business School Press, 1996. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 123 Боб, Фил и я начали совместный путь почти 20 лет назад. Мы коснулись некоторых болезненных моментов нашего прошлого, но нам самим было намного интереснее понять, как мы увековечиваем наше прошлое в настоящем и как можно создавать новое будущее. Но для этого человеку всегда нужна небольшая помощь со стороны его друзей. 5. Рецепты для наставников… …и для их подопечных Билл О’Брайен, Питер Коллинз, Джон Хоган, Майк Pоy (Covenant Insurance Group) С 1979 по 1991 г. Билл О’Брайен в качестве генерального директора компании Hanover Insurance продвигал этику обучения с явным упором на повышение качества наставничества. В 1991 г. совет директоров компании совершил переворот и отправил его в отставку, но он продолжал учить людей, будучи независимым консультантом, занимающим видное положение среди адептов организационного обучения, а также основателем и партнером консультационного Центра подготовки лидеров (Centre for Generative Leadership). Кроме того, Билл являлся советником компании Covenant Insurance Group, занимающейся страхованием автомобилей и имущества. Компания, созданная в 1995 г. группой недовольных страховщиков, базируется в Массачусетсе и Коннектикуте. Большая часть функций компании осуществляется самоуправляемыми группами. Например, группа, занимающаяся урегулированием претензий, сама ставит перед собой задачи, нанимает и обучает персонал и управляет собственным бюджетом. Многие служащие работают на дому. Штаб-квартира компании представляет собой несколько расположенных в небольшом городке офисных помещений, оформленных без всяких претензий. В ответ на вопрос о его понимании эффективного наставничества Билл предложил собрать группу менеджеров компании Covenant – Питера Коллинза, разработавшего стратегию предоставления и оценки услуг, Майка Роу, отвечающего за качество отношений между компанией, ее клиентами и группой урегулирования претензий, и Джона Хогана, возглавляющего группу компьютерного обеспечения. Все четверо сошлись во мнении, что люди в их компании должны учиться эффективно осуществлять взаимное наставничество, поскольку в противном случае вся работа компании окажется под угрозой. Ниже рассказывается о том, как они построили свою деятельность. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 124 Билл О’Брайен. Мы сформировали Covenant Group, основываясь на трех ключевых идеях. Во-первых, ради собственного процветания мы должны помогать людям полностью раскрывать свой личный потенциал. Во-вторых, благодаря тесным долгосрочным отноше- ниям с клиентами мы завоюем репутацию надежности и доверия – особенно в стрессовых ситуациях, возникающих в результате несчастного случая или катастрофы. В-третьих, мы можем сократить расходы, устранив дублирование функций и потенциальные конфликты между агентскими обязательствами и операциями компаний. Для этого мы решили объеди- нить в сеть персональные компьютеры сотрудников, отказавшись от дорогих супер-ЭВМ. Наши три принципиальных подхода резко противоречат традиционной практике страховых компаний, которые ориентируются на централизованное управление бизнесом и получение краткосрочных прибылей. Майк Роу. Выстраивая культуру самоуправления в малых коллективах, мы осознали, что наши люди должны быть наставниками друг для друга. Мы хорошо поработали над обучением менеджеров из группы урегулирования претензий, поскольку решили, что у нас не будет той неблагоприятной атмосферы, которая всегда характерна для данного участка работы. Нам удалось добиться снижения напряженности как для людей, занимающихся уре- гулированием претензий, так и для заявителей, а также сделать очень низким – по сравне- нию со средним уровнем в отрасли – процент возбуждения судебных исков. О’Брайен. В наставничестве всегда участвуют двое, один из них может быть (или не быть) подчиненным другого, но главное, что они оба ориентированы на развитие друг друга. Зачастую старший напарник стимулирует рост того, кто моложе, но в оптимальном случае это процесс взаимного влияния. Как бы то ни было, наставничество – чрезвычайно ценный актив компании. Если всего 20 % персонала вовлечены в отношения наставничества, каче- ство мышления и речи остальных 80 % неизбежно возрастет, потому что эти 20 % созда- дут культуру направленности мышления на существенные вопросы и проблемы. Судя по нашему опыту, эти принципы могут оказаться очень полезными. ПОЧТИ ЛЮБОЙ МОЖЕТ СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ НАСТАВНИКОМ О’Брайен. Начав заниматься страховым делом, я почувствовал себя ущербным, потому что мне плохо давалась сложная актуарная математика 51 . Мой менеджер (назовем его Ралф) был недоверчивым и мелочным тираном, но при этом он великодушно выделял не менее трех часов в месяц на то, чтобы учить меня. Когда появились на свет месячные и квартальные отчеты нашей компании, я задал ему вопрос, почему результаты изменились. «А, это пустяки, – раздраженно проворчал он в ответ. – Они просто подтасовали числа для Уолл-стрит». А потом он показал мне, как он сам, будучи генеральным директором, манипулировал бы отчетными показателями. Он научил меня чувствовать несообразности и находить их причины. 51 Система расчетов, применяемая в страховой компании. – Примеч. науч. ред. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 125 Когда вы только начинаете свою профессиональную карьеру, вокруг вас, как правило, мало настолько закрытых людей, что вы не можете попросить их о помощи. Большинство охотно вам помогут, особенно если вы не будете представлять угрозы их положению и если у вас хватит ума не обращаться к ним, когда они заняты или не в духе. Чтобы учиться у них, вовсе не нужно восхищаться всем, что они делают, но, перенимая их опыт и знания, вы поможете им проявить лучшие стороны. ОТНОШЕНИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДОБРОВОЛЬНЫМИ О’Брайен. Любой руководитель организации должен заботиться о развитии своих людей в самых разных областях. Но наставничество идет существенно дальше. Чтобы отно- шения наставничества были плодотворными, нужны взаимное доверие и уважение. Подчи- няясь чувству внутренней близости и взаимной симпатии, двое людей решают помогать друг другу. По моим прикидкам, в любой организации не более 20 % работников способны при- нять такое решение добровольно. Вот почему я неодобрительно отношусь к программам или движениям наставничества. Если это движение официально поддерживается руководством, то 80 % персонала примкнут к нему, чтобы хорошо выглядеть в глазах начальства. Планы, правила, рекомендации и про- чая административная суета оттолкнут от этого дела те 20 %, которые участвовали бы в нем абсолютно бескорыстно. Джон Хоган. Многие люди никогда не стали бы участвовать в отношениях наставни- чества, если бы их не подталкивали к этому. Они могут быть вполне приличными профес- сионалами, но «быть наставляемым» – это не для них. Однако организация, в которой такие отношения вообще отсутствуют, просто ущербна. Питер Коллинз. Если вы склонны иметь наставника, нужно быть готовым к риску – к болезненному процессу собственного развития. Советы, которые вы получите, могут показаться вам крайне малоприятными и даже испугать вас. Но попросив совет, нельзя от него просто отмахнуться. Возможно, вы сможете применить полученный совет на деле лишь через несколько месяцев. НАСТАВНИКИ НЕ ДАЮТ РЕШЕНИЙ, ОНИ ТОЛЬКО ОБЛЕГЧАЮТ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ |