Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
Глава 4 «Нам никто не помогает!» (Проблема поддержки и наставничества) 1. Проблема Впервые на наших рабочих семинарах эту проблему сформулировали люди из группы внутренних консультантов и инструкторов. Каждый из них столкнулся с ситуацией «то густо, то пусто». На ранних этапах реализации обучающих программ они сидят практиче- ски без дела и занимаются только «сбытом собственных услуг», т. е. поиском возможных клиентов. Но затем спрос на их услуги начинает расти, так что вскоре консультанты стано- вятся уже не в силах обслужить всех заказчиков и попадают в ситуацию сверхзанятости. При этом качество их услуг неизбежно падает. Стоит давлению на них еще немного возрасти, и они начинают носиться от клиента к клиенту, не имея времени вникнуть в их проблемы. Им приходится отказываться от менее настоятельных задач, в том числе от подготовки новых консультантов, которые взяли бы на себя часть работы. Поскольку подготовка хорошего кон- сультанта – дело не одного года, руководство легко соглашается прекратить работу в этом направлении. Высшие менеджеры довольны, что их подчиненные загружены по горло, но не требуют «расширения мощностей». Под давлением обстоятельств люди вынуждены обхо- диться имеющимися ресурсами. Инициативные группы, лишенные качественной помощи, наставничества и руковод- ства, начинают потихоньку тонуть. Слыша призыв примкнуть к очередной инновационной программе, они чувствуют себя как «слепой, ведущий слепого». Зачастую им не удается довести до конца ни одной программы. В конце концов наблюдатели приходят к выводу, что вся эта «чепуха с обучением» не работает. «Она, быть может, и могла бы сработать, – отве- чают сторонники системы, – но мы начисто лишены помощи!» Помощь может принимать самые разные формы – например, исходить от внешних или внутренних консультантов. Ее источником могут стать другие линейные менеджеры, кото- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 99 рые уже приобрели опыт и теперь готовы выступать в качестве наставников. Иногда роль наставника способен играть человек, даже не работающий в организации, скажем, ушедший в отставку руководитель. Во всех этих случаях участникам программ изменений приходится самим искать помощь. Это как в старой поговорке: «На ловца и зверь бежит» или «Ищу- щий – да обрящет». К сожалению, в современных организациях действуют разнообразней- шие силы, отвращающие людей от поисков помощи. Этому мешает культура «мачо», или «мужественности», в соответствии с которой настоящий мужчина со всем всегда справля- ется сам. Во многих организациях сильны предрассудки, что просьба о помощи – это при- знак некомпетентности. Менеджерам, от которых ждут постоянной бодрости и самоуверен- ности, зазорно признаться, что у них нет решений в некоторых ситуациях. Другие опасаются, что, если им станут помогать посторонние, начальство будет слишком много знать о том, чем они занимаются. Все это способствует самоизоляции новаторов, а она влечет за собой слепоту. Возможно, менеджеры избегают искать помощи главным образом потому, что сами не сознают, насколько нуждаются в ней. И они «не знают того, что они не знают» до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо предпринять. Парадокс в том, что проблема «нам никто не помогает» часто возникает вследствие избыточной помощи. Крупные компании привлекают множество внутренних и внешних консультантов, которые должны помогать рабочим группам изменять свои методы работы. При этом менеджеры корпораций часто предпочитают иметь дело с традиционно работа- ющими консультантами и экспертами, которые рассылают рекомендации и заранее подго- товленные ответы из своих офисов, расположенных далеко от тех, кто нуждается в их под- держке. В ситуации, ориентированной на обучение, такой подход малопригоден. Он почти никогда не дает возможность инициативным группам выработать способность помогать самим себе. РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ «НАМ НИКТО НЕ ПОМОГАЕТ» Чем сильнее процессы глубинных перемен (циклы R1, R2 и R3 на рис. 4.1), тем больше потребность в поддержке и руководстве. Если получаемая помощь неадекватна, эффектив- ность программы изменений оказывается невысокой, а способности к обучению чахнут и не развиваются. Люди могут признать: «Мы не знаем, как быть» или: «Помощи нам не видать», – а еще вероятнее, они будут подавлены тем, что приходится тратить время и силы на очередную бессмысленную и бесполезную программу. В итоге энтузиазм и готовность участвовать в программе изменений испаряются бесследно. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 100 Рис. 4.1. Инвестиции в программу изменений растут, и одновременно увеличивается потребность в помощи – в виде консультаций, руководства, наставничества и т. п. Если «доступная помощь» недостаточна (может быть, из-за того что слаба организационная под- держка), люди, страдающие от нехватки помощи, впадают в уныние, потому что не видят адекватной отдачи на вложенные силы и время, а в итоге программа перемен оказывается неэффективной и способности к обучению не получают развития СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ «НАМ НИКТО НЕ ПОМОГАЕТ» Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 101 Нужно заранее побеспокоиться о помощи. На ознакомление с возможностями раз- личных консультантов, на поиск надежных источников помощи для ваших инициативных групп могут потребоваться месяцы. Если вы возглавляете программу изменений, вам может понадобиться помощь хотя бы для того, чтобы определить, какого рода поддержка нужна, – аналогично тому, как вы расспрашиваете знакомых перед тем, как купить, скажем, компью- тер. Неформальные лидеры, на которых в целом лежит ответственность за способность орга- низации стоять на собственных ногах, многое могут сделать для поддержки различных про- грамм изменений. Организация наставничества. Руководители программы обучения нуждаются в понимании и наставничестве со стороны людей, уже побывавших в положении учеников и знающих, как осуществлять реформы. Наставничество Английское слово coach происходит от названия местечка Kocs на северо-востоке Венгрии, где традиционно изготовлялись телеги и повозки (откуда и русское слово «кучер». – Примеч. пер.). В XIX в. студенты университетов использовали это слово в значении «воспитатель», «наставник», «тренер». (Современные студенты могли бы назвать носителей этой функции «погоняла». – Примеч. пер.) Наставники так интенсивно обучали своих студентов, что те чувствовали себя как бы запряженными в повозку с кучером-преподавателем. И в наши дни это слово сохраняет первоначальный смысл тесного контакта учителя и ученика. Одна женщина-менеджер из фирмы Levi Strauss, имеющая большой опыт наставни- чества, замечает, что многие люди заимствовали свое представление о наставничестве из спорта, где эту роль выполняет тренер, который говорит «игрокам», что они должны делать, и орет на них через мегафон. На самом деле, по ее мнению, «сущностью наставничества является умение слушать. Хороший наставник задает вопросы. 80 % его работы заключается в том, чтобы помочь людям внести ясность в собственное сознание, понять вещи, о которых приходится говорить». Искусство наставничества предполагает проницательность и умение сопереживать. Весьма непросто найти наставников, обладающих этими качествами, которые к тому же одновременно знали бы технические и финансовые аспекты обучения и умели организовать групповую работу. Даже если наставничество связано с развитием коммуникаций и группо- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 102 вой работы, оно должно ориентироваться на решение практических задач бизнеса, чтобы не отбить у людей желания учиться. В рабочих группах наставники часто действуют как посредники, помогающие людям создавать атмосферу уверенности и безопасности. Они могут, к примеру, научить тому, как вести себя в случае «финтов», когда кажется, что люди говорят открыто и объективно, а на самом деле их речь нацелена – как правило, бессознательно – на сокрытие некой важной информации. Нужен партнер. Порой руководители организаций, возглавляющие процессы глубин- ных перемен, нуждаются в помощи наставников больше, чем кто-либо другой. Вот почему мы часто советуем генеральным директорам найти себе напарника, с которым можно было бы открыто поделиться даже своими сомнениями в оправданности самой программы изме- нений, излить ему душу, снимая эмоциональное напряжение. Наличие такой «жилетки» дает лидерам возможность избавляться от чувства страха и неуверенности, возвращать бодрость и творческое состояние духа 43 Нужно приобщить к наставничеству линейных менеджеров. Наставничество осо- бенно эффективно, когда его берут на себя администраторы и линейные менеджеры. Их уме- ние и готовность учиться воодушевляют окружающих. В компании American Woodmark, например, каждый линейный менеджер обязан играть роль учителя и наставника для всех своих подчиненных. Четыре старших администратора, включая генерального директора American Woodmark Билла Брандта, лично преподают на пятидневных курсах, через которые уже прошли 250 служащих, в группах по 24 человека, где руководители делятся с работниками своим пониманием культуры компании и ключевых экономических процессов 44 «Мы являемся приверженцами идеи, – говорит Брандт, – что линейные менеджеры должны не только учить, но и разрабатывать программу обучения, по крайней мере в тех областях, которые служат сохранению наших ценностей и подходов к организации дела». Он добавляет, что участие в наставничестве руководителей «помогло компании развить и сохранить общий язык и подход к решению деловых проблем. Это одна из причин успеха American Woodmark в последние несколько лет». Отношение к поискам помощи. Мы уже отмечали выше, что во многих корпорациях обращение за помощью считается чем-то постыдным 45 . Один генеральный директор сказал: «Я уже слишком стар, чтобы учиться, а может, еще слишком молод». Вместе с тем некото- рые менеджеры попадают в зависимость от помощи извне, обеспечивающей быстрое реше- ние проблем. И это мешает им искать более фундаментальные пути выхода из запутанных ситуаций. 43 Подробнее о поиске напарников см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 74, 328. 44 См.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 463. 45 Это общесистемное явление называется «перекладывание ответственности». См.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 135. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 103 Чтобы не увязнуть в проблеме «нам никто не помогает», нужно развивать уверенность в себе как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Дело лидеров – определить ситу- ации, в которых по каким-либо причинам, в том числе из-за неопытности группы, прихо- дится просить о помощи. Они же должны выявить те эмоции и психологические установки, которые мешают обращаться за помощью или делают группу слишком зависимой от нее, когда уже пришло время в большей степени опираться на собственные силы. 2. От гольфа к поло Наставники лидеров… и лидеры для наставников Брайан Смит, Рик Росс Никто не способен влиять на других так сильно, как целеустремленный руководитель. Вот почему для любого коллектива столь важно качество советов и наставничества, к кото- рым имеет доступ их лидер. К сожалению, в этом вопросе много непонимания. Может быть, причиной тому является наш опыт занятий спортом под руководством тренера. Например, тренер по гольфу обычно учит нас, как правильно отвести назад клюшку, как следует дер- жать руки и как замахиваться. Новичку приходится все свое внимание концентрировать на том, чтобы точно выполнять инструкции, из-за чего занятия спортом становятся значительно менее интересными. Но если вы посмотрите видеозапись игры опытных спортсменов, то заметите, что все двигаются по-разному. Манера держать клюшку, заносить ее для удара у каждого игрока своя, по крайней мере до самого момента удара. Неизменны у всех только три-четыре пози- ции: угол удара поверхностью клюшки по мячу, прямо вытянутая левая рука и поворот бедер в момент завершающего движения. Ваши личные особенности и предпочтения здесь не имеют никакого значения, потому что нельзя не подчиняться законам механики. Но почему же тренеры так однообразно подходят к обучению? Вовсе не потому, что легче научиться «правильному способу бить по мячу». Это намного сложнее. Но зато гораздо проще учить по заведенному образцу. Если новичок сможет точно воспроизвести ряд последовательных движений, намного больше вероятность того, что он верно выполнит те несколько действий, от которых и в самом деле зависит успех. В управленческой литературе годами идет спор: существует ли наилучший стиль руко- водства? Или разные люди в различных ситуациях могут руководить по-разному? Здесь помогает аналогия с гольфом: как есть множество способов замахиваться клюшкой для гольфа, так существует и множество стилей руководства, и каждый из них может быть эффективным. При этом имеется несколько непременных законов лидерства и, соответ- ственно, базовых умений, без которых не может обойтись ни один руководитель. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОБУЧЕНИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Мы не претендуем на точное знание того, что представляют собой универсальные фак- торы лидерства. Но, ориентируясь на ключевые факторы обучения игре в гольф, мы склонны предположить, что каждый, кто возьмется обучать и натаскивать руководителя (или потен- циального руководителя), потребует выполнения нескольких условий. Любовь к игре. Это требование очевидно: стоит представить себе тренировку сколь угодно талантливого атлета, у которого нет любви к спорту. Такой спортсмен овладевает мастерством медленно и вяло. По аналогии с этим если человек принимает на себя роль Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 104 руководителя только потому, что так сложились обстоятельства, или из желания иметь пре- имущества руководителя, но без необходимого внутреннего горения, то его трудно будет чему-либо научить. Сосредоточенность на желаемых результатах. Опытный игрок в гольф не размыш- ляет, как ударить по мячу, не присматривается пристально к положению мяча или клюшки. Все его внимание сосредоточено на том месте, куда нужно загнать мяч. Точно так же лидер в организации задает направление. Наставник должен помочь ему сосредоточиться на буду- щем компании, на своем персональном видении цели и направления и на притязаниях тех, с кем ему приходится работать. Чистые, честные отношения. Все манипуляции с клюшкой завершаются главным – контактом клюшки и мяча. В этом смысле лидерство – тоже контактный спорт. Его эффек- тивность зависит от связей лидера с другими людьми. Спросите руководителя: «Если вы потеряете должность и положение, будут люди по-прежнему следовать за вами?» Ответ зави- сит от качества его отношений с людьми. Наставничество также зависит от качества взаимоотношений. Нередко после рабочих встреч и совещаний руководитель задает своему наставнику вопрос: «Можешь что-нибудь сказать о том, как я провел все это?» или: «Как я с этим справился? Что стоило бы сделать иначе в следующий раз?» Хороший наставник не просто наблюдает со стороны, чтобы подсказать, что и как. Ему радостно видеть развитие своих подопечных. Он чувствует свою ответственность, знает, чего и почему хотят достичь те, кого он обучает. И он эффективно управляет своими отно- шениями с подопечными. Наставник, к примеру, может начать с вопроса: «Как, по вашему мнению, вы провели сегодняшнюю встречу?» Если руководитель говорит: «Кажется, я сегодня был отличным слушателем», – его наставник, вероятно, займется разбором деталей и конкретных ситуаций, возникавших в ходе совещания. А потом задаст вопрос: «Не хотелось бы вам изменить какие-нибудь ваши действия в ходе сегодняшней встречи?» «Я, пожалуй, многое напортил, – может ответить обучаемый, – когда прервал Джо и не дал ему договорить». В ответ наставник предлагает свое понимание ситуации (см. рис. 4.2). Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 105 Рис. 4.2. Отношение наставника к ситуации ОТ ГОЛЬФА К ПОЛО Когда учишься играть в гольф, у тебя масса времени, чтобы поразмышлять над про- шлыми ударами и спланировать следующий. Можно даже вернуться назад и попробовать переиграть ситуацию, ударить по-иному. Но руководство организацией больше похоже не на гольф, а на поло. Маленький белый мяч больше не лежит неподвижно. Он всегда в движении. Да и ты теперь не стоишь над мячом, прочно упираясь в землю ногами, ты держишь в руках клюшку для поло и несешься за ним на галопирующем коне. Игроки из твоей команды также мчатся по полю верхом, и тебе нужно координировать свои и их действия. Игроки из команды противника на большой скорости окружают тебя и пытаются перехватить мяч. Люди и лошади забрызганы грязью. И тренер далеко – за пределами поля. Он выкрикивает какие-то советы, но чаще всего их не удается расслышать. Программы организационных изменений еще сложнее, чем игра в поло. Границы игро- вого поля постоянно изменяются. Игра каждый день немножко иная, чем вчера, и зачастую чуть более трудная. Но и в поло, и в политике организационных перемен неизменными оста- ются три момента: важно получать радость от участия в игре; ты не сводишь глаз с цели и не думаешь о технических деталях движений; класс игры зависит от качества отношений. В случае организационных перемен границы между игроком и тренером размыты. Лидеры должны помогать другим и получать помощь от них, а также научиться распознавать каче- ство получаемой помощи и готовность ее оказать. Короче говоря, наставничество здесь осу- ществляется не перед игрой и не с края поля, а является существеннейшей частью самой игры. |