Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
2. Изменение в культуре компании General Electric Рост эффективности и производительности труда: от программы «Work-Out» до «Шести сигм качества» Жак Вирлинг-Хуань (компания General Electric) General Electric (GE) известна своим новаторским подходом к организационным изме- нениям и пониманием того, что преобразования требуют глубинных перемен в личных убеж- дениях и установках. В этом разделе ответственный работник знаменитого университета корпорации в Кротонвилле (штат Нью-Йорк) описывает, как работа над проблемой «не хва- тает времени» вылилась в широкую новаторскую программу организационного обучения. Некоторые читатели отметят ссылки на кризис и на сильное лидерство и могут заподозрить, что подход GE больше основывается не на преданности людей делу, а на пассивной испол- нительности, направляемой такими харизматическими лидерами, как председатель совета директоров Джек Уэлч. Компания в равной степени опирается на имеющиеся у каждого ресурсы энтузиазма и исполнительности. Какова бы ни была ситуация в вашей организации, вы можете многому научиться на опыте General Electric. В 1970-х гг. много говорили о системе стратегического планирования в General Electric. Некоторые склонны считать, что именно мы открыли движение в этом направлении. В 1980–1990-х гг., когда темп развития существенно ускорился, мы поняли, что даже самые детальные планы могут оказаться никчемными из-за одного-единственного непредвиден- ного события, такого как падение Берлинской стены, война в Персидском заливе или послед- ние экономические катастрофы в странах Юго-Восточной Азии. Компания решила, что чрезмерная зависимость от точности планирования опасна и что нужно резко повысить гибкость и готовность к внешним изменениям. Когда происходит нечто неожиданное – меняется потребительский спрос, на рынке появляются новые конку- ренты, – наши люди не могут этого предвидеть. Но они способны быстро осознать измене- ние ситуации и найти адекватный ответ – на благо всей компании. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 72 Рис. 3.2. Этапы программы обучения в General Electric Запущенная в 1989 г. программа «Work-Out» получила название «программа ликви- дации» потому, что основная ее идея заключалась в ограничении бюрократизма и высво- бождении времени людей, для чего следовало «ликвидировать» ненужные и бессмысленные функции виды деятельности 31 . Программа была изначально нацелена на культурные аспекты перемен, на помощь людям, желающим изменить свой подход и отношение к труду. Мы стремились привлечь каждого работника к решению задачи повышения производительно- сти труда. Важно было научить людей изменять собственное трудовое поведение в соответ- ствии с задачами, стоящими перед всей компанией (скажем, программой повышения произ- водительности труда). Наша программа обучения годами разворачивалась, проходя семь этапов (шесть из них показаны на рис. 3.2) – от базовой программы ликвидации лишних функций до программы «Шесть сигм качества». То, что мы делаем сегодня, опирается именно на это. Все исполь- зуемые в GE программы профессиональной подготовки играют ключевую роль в обучении служащих тому, как быстро и эффективно реагировать на изменения. ПЕРВЫЙ ЭТАП: ЛИКВИДАЦИЯ ЛИШНИХ ФУНКЦИЙ И МАТРИЦА RAMMP 32 В 1989 г. мы начали с одно – трехдневных «митингов», т. е. собраний, нацеленных на борьбу с бюрократией и иерархическими излишествами, которые ведут к пустой трате времени и сил. Дискуссионные группы мы формировали из «диагональных срезов», вклю- 31 Термин Work-Out – «быть успешным», «решать задачу», «тренироваться», в данном случае – «ликвидировать» – является торговой маркой компании General Electric. Здесь он используется только для обозначения конкретных программ, осуществляемых и распространяемых компанией. 32 Аббревиатура RAMMP образована из первых букв входящих в программу мероприятий: reports (отчеты), approvals (утверждения), meetings (совещания), measures (измерения), policies and procedures (политика и процедуры). – Примеч. пер. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 73 чая в них людей, занимающих различные уровни в иерархии и работающих в разных функ- циональных подразделениях GE. Мы понимали, что «черные дыры», в которых бесследно пропадают время и ресурсы, располагаются в точках сопряжения функциональных служб, подразделений и иерархических уровней. Работа каждой группы протекала по приведенной ниже схеме. Отчеты. «Этот отчет и в самом деле нужен?» Члены дискуссионных групп сопостав- ляли время, расходуемое на составление и прочтение отчетов, и число служащих, счита- ющих их важными для дела. Были выявлены случаи, когда руководители требовали при- сылки рутинных отчетов, даже не задумываясь о том, что на их составление уходило до 20 человеко-дней. По завершении работы члены дискуссионной группы могли заявить своему начальству: «Вы запрашиваете такой-то документ, но, если вы согласитесь на небольшое изменение своих требований, мы сможем тратить на его подготовку вдвое меньше времени». Утверждения. «Почему на этот документ нужно собрать столько визирующих подпи- сей?» Люди обнаружили, что запрос на закупку должен быть завизирован 12 менеджерами; ученые, которым доверяли проведение чрезвычайно сложных и дорогих экспериментов, не имели права от своего имени послать запрос на приобретение резиновых перчаток. Заседания. «В этом заседании и в самом деле есть смысл?» Участники задавались вопросом: действительно ли есть какой-либо практический смысл в утомительно длинных заседаниях? Может быть, их можно сделать покороче? Или лучше проводить их в режиме телеконференций, чтобы избежать длительных и недешевых поездок? Измерения. Члены дискуссионных групп составили список всех видов деятельности, которые они одобряли и в которых хотели бы участвовать в большей степени, и сопоставили свои пожелания с тем, что имели в действительности. Политика и процедуры. В какой степени схемы оплаты труда и премирования, методы поощрения и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу? Или они относятся к делу «по касательной»? Смыслом работы всех групп было исследование одного вопроса: «Действительно ли нам следует продолжать все это делать по-прежнему?» Атмосфера обсуждений способство- вала постановке новых и новых вопросов. В конце работы группы собирались вместе, чтобы предъявить начальству наработанные ими идеи изменений. Мы настраивали руководителей на то, чтобы говорить «да» как можно чаще. Мы хотели, чтобы они вовлекали наших людей в эту деятельность, потому что о возможностях повышения производительности лучше всего знают те, кто ближе к конкретному делу. Когда люди видят, что к их идеям прислушиваются и многое внедряют в практику, их поведе- ние меняется. Отчасти по этой причине мы начали с легкодоступных, т. е. гарантированно успешных и недорогих, изменений, которые заведомо подходят любому руководству и дают быстрые, радующие всех участников результаты. На одном из производств, к примеру, чтобы взять домой для работы вечером порта- тивный компьютер, требовалось оформить разрешение на вынос, и это была целая кани- тель, зато после 6 вечера, когда у охранников кончался рабочий день, через проходную могли вынести что угодно. Такая непоследовательность много лет раздражала людей, но никто не рисковал завести разговор об этом. Наконец директору завода было заявлено: «Ваша система охраны ни черта не стоит, и после 6 вечера мы могли бы вынести через проходную весь завод. Так что давайте хотя бы сократим число бессмысленных бумажек». Возникает, естественно, искушение заклеймить кого-нибудь позором: «Кто завел такую систему охраны?» Но такой подход бесполезен для изменений. Вместо этого мы поставили вопрос: какие функции должна выполнять охрана, можно ли вообще без нее обой- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 74 тись или тогда появятся какие-то другие проблемы? Как только наша программа ликвидации ненужных видов деятельности помогла рационализировать функции охраны, мы всех опо- вестили о своем достижении информационным письмом. И это проторило путь дальнейшим нововведениям. Прежде лозунгом GE было «Спрашивай у своего начальника и учись». Новый лозунг предлагает иную модель поведения: «Смотри по сторонам, вверх и вниз. Может быть, и твой начальник чему-то у тебя научится». Теперь, когда нам нужно уменьшить длительность производственного цикла, мы идем к тем, кто его обслуживает, не предлагаем, что и как делать, а всего лишь ставим перед ними цель – сократить время производственного цикла на 50 %. При этом мы говорим: «Делайте все, что сочтете нужным, и приходите с решением». Обычно рабочие выдвигают более каче- ственные идеи, потому что они лучше знают свой участок производства. МАТРИЦА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ Чрезвычайно эффективным оказалось использование простой матрицы результатив- ности. Люди определяли место своих рационализаторских предложений на четырехклеточ- ной таблице (см. рис. 3.3). Мы отбирали идеи, легко реализуемые и при этом дающие значи- тельный эффект (клетка 1). Анализ мог показать, скажем, что полная замена компьютерной системы обойдется слишком дорого, но внедрить только один ее компонент сравнительно легко, а эффект достигается наибольший. Даже если после такой процедуры кто-то и не соглашался с выбором первоочередных проектов для внедрения, каждый понимал логику отбора. Мы до сих пор используем эту таблицу, причем для принятия гораздо более серьез- ных решений. Со временем мы пришли к мысли привлекать к операциям по ликвидации ненужных работ и дебюрократизации наших крупнейших партнеров и клиентов, таких как железнодорожные компании, покупающие наши электровозы. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 75 Рис. 3.3. Матрица результативности Прежде мы старались не допускать их на наши собрания, чтобы не позориться, обна- жая собственные ошибки проблемы. Но потом обнаружилось, что клиенты и сами знают об этом, и мы начали приглашать их для совместного обсуждения проблем. Эта открытость пошла нам на пользу. Я слышал, как один из крупных клиентов сказал другому: «Такой парт- нер нам подходит». Подробнее о партнерах и клиентах рассказывается в главе 11. После нескольких лет работы над «прополкой» функций и задач по всей компании GE пошли разговоры об эффективности этого метода. Люди все чаще стали обращаться к нему, чтобы не ждать, когда же менеджеры предложат решение проблем. ВТОРОЙ ЭТАП: ВНЕДРЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА Второй этап начался в 1990 г., когда, чтобы избавиться от настроений «это изобрели не мы», мы решили посылать людей в командировки на другие предприятия – наши и чужие – для поиска новых идей. Мы изменили систему стимулов таким образом, чтобы люди не держали идеи в загашнике, а обменивались ими. Всякий раз перед запуском очередной новинки мы изучали, что делают другие, и наши «локаторы» всегда были настороже. В Кротонвилле мы принимали наших клиентов, парт- неров и бесчисленные делегации из других организаций и очень подробно расспрашивали их о достижениях. Обмен передовым опытом стал обычной практикой на ежеквартальных встречах руко- водителей любого уровня, начиная с самого высшего. Организовывал их совет руководите- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 76 лей корпорации, возглавляемый нашим генеральным директором Джеком Уэлчем. На одном из таких собраний менеджер из Wal-Mart рассказал о принятом у них семидневном цикле обучения. Ключевые специалисты Wal-Mart по сбыту должны еженедельно посещать мага- зины – свои и конкурентов. Каждую пятницу по вечерам они собираются для обмена впе- чатлениями в штаб-квартире корпорации в Бентоне (штат Арканзас). Если у них появляются сведения, что конкурент готовит рекламную кампанию, они могут принять нужные меры и в субботу запустить во всех магазинах корпорации контркампанию. «Раз с этим справляется Wal-Mart, – отреагировали наши люди, – чем же мы, в GE, хуже?» Наша компания ввела еженедельные конференции под названием «Оперативный анализ рынков». Иногда такие конференции посвящались проблемам сбыта, иногда – изме- нениям технологий. С помощью техники телеконференций в этой работе принимают уча- стие специалисты из Латинской Америки, Азии и Европы. Это пример того, как стратегия находит применение во всех подразделениях корпо- рации. Другие примеры приводятся в главе 12. ТРЕТИЙ ЭТАП: КАРТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ К 1991 г. мы осознали, что компании, успешно повышавшие производительность труда, научились работать с картами организационных процессов. Для GE, где люди при- выкли решать конкретные задачи (скажем, отправлять продукцию потребителю к концу месяца), такой подход был в новинку. Так что мы начали создавать межфункциональные рабочие группы для обучения составлению схем организационных процессов. При этом мы обнаружили, что у нас (как, впрочем, и в большинстве других компаний) только от 5 до 15 % всей деятельности приводило к прямому увеличению ценности создаваемой продукции или услуг. Бумаги могли по две недели валяться в чьем-нибудь столе. Неподписанные контракты покрывались пылью, потому что кто-то ушел в отпуск, не передав дела заместителю. На «ликвидационных» сессиях люди, наделенные правом принимать решения, зада- лись вопросом: «Как должны бы работать наши организационные процессы? И как этого добиться?» Чтобы учесть потребности и приоритеты наших крупнейших клиентов, мы пригласили их принять участие в этих обсуждениях. Когда проектировщики заявляли, что «клиентам понравится новинка», мы хотели получать немедленное подтверждение этого от самих клиентов, не желая стать жертвой «испорченного телефона». При составлении карты процессов мы выявили малозаметные узкие места, где люди даже не ощущали закупорки. Мы, к примеру, могли потребовать: «Время производствен- ного цикла нужно сократить на 50 %». Сначала люди впадали в изумление: «Да как же этого добиться?» Потом они начинали понимать, что придется изменить подход к делу. И даже если им не удавалось достичь поставленной цели, они все-таки продвигались намного дальше, чем при обычном ходе дел. Большинство людей не склонны меняться, пока не почувствуют наступление кризиса. Лидер должен уметь создавать у людей чувство крайней необходимости перемен, чтобы можно было изменить ситуацию, пока еще не стало слиш- ком поздно. Но создать у людей чувство, что земля вот-вот разверзнется под ногами, недо- статочно. Нужно снабдить их инструментами, методами и процессами, которые помогут им преодолеть кризис. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: УСКОРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ Когда я в 1991 г. возглавил группу, проводившую ликвидационные сессии, мы пони- мали, что наше руководство не располагает нужным набором инструментов и методов, с помощью которых можно начинать изменения и направлять их. Ликвидация бесполезных Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 77 функций вела к росту производительности, но мы чувствовали, что могли бы серьезно уско- рить наше движение к цели, если бы нам удалось переучить своих руководителей. Первым делом я взялся за разработку программы управления переменами. Мы создали команду разработчиков, в которую вошли моя группа, Стив Керр, нынешний руководитель Кротонвилла, и несколько консультантов со стороны. Мы начали в 1992 г. с семи углублен- ных семинаров для 400 старших менеджеров и специалистов компании. На занятиях, назван- ных «Процесс ускорения изменений», мы попытались с помощью модели, позволяющей анализировать деятельность компании, прояснить вопрос об организационных переменах. Мы попросили этих ведущих менеджеров подготовиться к разговору об осуществляе- мых в данное время стратегических проектах перемен в их организации, где рост прибыли (или сокращение расходов) всего на 1 % с лихвой возместит все расходы на профессио- нальную переподготовку. Мы также включили материалы о роли изменений культуры и о потенциальных возможностях нового мышления. Мы стремились сделать этих менеджеров борцами за перемены, научить их пропагандировать необходимость преобразований, видеть перспективу фундаментального совершенствования и формировать свое представление о будущем так, чтобы оно было понятно всем служащим и могло руководить ими в повседнев- ной работе. Мы предложили им несколько инструментов, важных для осуществления успешных изменений. Например, в одном упражнении наши менеджеры выделили группу ключевых участников бизнеса, которых необходимо включить в совет для успеха политики перемен. Потом их попросили проанализировать полученный список: «В какой мере каждый [из клю- чевых участников] поддерживает эту идею сегодня? Почему? Чего они сами хотят? Как мы собираемся помочь им двигаться в верном направлении?» После нескольких лет проведения семинаров «Процесс ускорения изменений» у нас появились консультанты-наставники, которые прикрепляются к каждой учебной группе и сопровождают ее до конца обучения. С 1994 г. мы начали принимать на эти курсы наших клиентов. И на сегодняшний день довольно многие из них имеют за плечами опыт обучения у нас. Наши специалисты по сбыту помогают клиентам добиваться успеха, иногда играя ту роль, которая традиционно принадлежала консультантам по управлению. ПЯТЫЙ ЭТАП: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ Зайдя так далеко, мы запустили серию стратегических инициатив, затрагивающих самые существенные вопросы, такие как расширение сферы конкурентоспособной деятель- ности или решение хронически нерешаемых проблем. Например, мы уже знали, что луч- шие компании должны постоянно выдвигать на рынки новую продукцию, и инициативная группа GE занялась выявлением передовых методов внедрения новой продукции на рынок. ШЕСТОЙ ЭТАП: КЛИЕНТЫ ДОЛЖНЫ ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ПОБЕДИТЕЛЯМИ Мы решили обмениваться техникой интегрированного обучения с нашими клиентами. Некоторые подразделения GE завели «программы эффективности клиентов», в рамках кото- рых помогали им повысить производительность труда. В некоторых случаях наши услуги оказывались настолько значительными, что мы даже брали за это деньги, в других – мы ограничивались тем, что улучшали отношения со своими клиентами и партнерами. |