Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
R1: «ПОТОМУ ЧТО ЭТО ВАЖНО» (ЛИЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ) «Я совершенно убежден, что людям от природы свойственно стремление к результа- там, – говорит консультант и писатель Фред Кофман, – но это не имеет отношения к бизнесу. Конечно, люди стараются и в бизнесе достигать результатов, но по-настоящему их заботит лишь качество собственной жизни. Стоит им только почувствовать вкус той жизни, которая им лично подходит, как немедленно возникает стремление сделать это ощущение непрехо- дящим». Мы постоянно находили подтверждения того, что главным источником самоусилива- ющейся энергии, поддерживающей глубинные перемены, является стремление к личным результатам. Человек испытывает удовлетворение от возможности работать в команде, где люди доверяют друг другу и чувствуют свою сопричастность к общей цели. При наличии такой возможности мало кто откажется от перспективы работать в коллективе, в котором царит атмосфера воодушевления, преданности делу, настойчивости, готовности экспери- ментировать, уважительного отношения к дарованиям (и недостаткам) других и где люди способны эффективно решать сложные задачи. Как любил говаривать Эдвардс Деминг 25 , «людям нравится получать удовольствие от работы». В наши времена низменного матери- ализма, когда многие склонны считать, что следует жертвовать личными потребностями ради дела, очень бодрит открытие, что между этими видами потребностей возможна (и есте- ственна) гармония. 25 Создатель теории общего управления качеством (total quality management). Его имя носит престижная премия за качество в Японии. – Примеч. ред. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 45 Рис. 2.1. Цикл усиливающей обратной связи R1 Личные результаты равно важны для мужчин и женщин, для руководителей компа- нии и линейных менеджеров. Сталелитейщик, участвующий в экспериментальном проекте установления диалога между рабочими и управляющими, говорит: «Впервые в жизни мне приходится думать, и, как утверждает жена, я наконец стал слышать то, что она говорит». Вот наблюдение инженера: «Недавно я участвовал в собрании членов церковного совета. Высказав свою точку зрения, я приступил к критическому анализу, дабы побудить других более обстоятельно изложить их позиции. Теперь я могу совершать такие маневры вполне осознанно. Мои умения выросли, пожалуй, всего на дюйм, но передо мной открылся целый мир». А вот что рассказывает вице-президент крупной компании, входящей в список Fortune 50: «Всю жизнь я учился вещам, полезным для карьеры. Единственной проблемой было то, что мне все меньше и меньше нравилась собственная личность. Я терпел это, видимо, потому, что считал: такова справедливая плата за успех. Для меня стало настоящим откро- вением то, что привычные нам игры и политические забавы могли быть совершенно иными, если бы мы и в самом деле серьезно отнеслись к задаче преобразования организации». Следовательно, все мы принимаем за бесспорную истину гипотезу о том, «как следует делать дела», а потому смиряемся и с компромиссами, которых она требует. Центральную роль здесь играет старая модель, в которой работники рассматриваются как один из произ- водственных ресурсов. Мало что изменилось за последние 50 или 100 лет, когда рабочих считали по числу рук – как тягловый скот по головам. Сегодня в ходу более прогрессивный термин «людские ресурсы», который буквально означает «запас ожидающих использования людских резервов». В главном ничего не поменялось: на работе мы прежде всего «служа- щие» или «работники», а только потом – люди. В последние годы если и произошли измене- ния, то к худшему: наша трудовая и личная жизнь стала более фрагментированной, уровень Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 46 рабочей нагрузки и стрессов вырос, а это требует от каждого дополнительных жертв в своей личной или семейной жизни. Программа глубинных перемен отказывается рассматривать людей как «производ- ственный ресурс». В ее основе противоположная гипотеза: значительное и устойчивое совершенствование бизнеса требует, чтобы люди работали с воодушевлением, воображе- нием и энергией, но такая самоотдача не будет устойчивой, если при этом им приходится жертвовать своей личной или семейной жизнью. В действительности энтузиазм и самоотверженность людей возрастают, когда измене- ния приносят им личные выигрыши, что побуждает их работать с большей отдачей и спо- собствует прогрессу обучения (цикл R1 на рис. 2.1). Если не задействовать этот самоусили- вающийся процесс, то важнейшая движущая сила, которая дает толчок и сообщает энергию всем другим силам, окажется неиспользованной. Большинству программ изменений не уда- ется активизировать этот источник самоусиливающегося роста, поскольку они не ориенти- рованы на использование способности людей к обучению 26 Но для каждого из самоусиливающихся процессов, делающих возможными глубин- ные перемены, ориентация на ускоренное достижение индивидуальных результатов создает определенные трудности. Во-первых, люди, преданные делу, отличаются от послушных исполнителей – у них собственные идеи, цели и эмоции. Это не устраивает руководителей, привыкших полностью контролировать ситуацию. Во-вторых, с повышением личной заинтересованности должна расти и способность устанавливать границы и принимать разумные жизненные решения. Настоящая преданность делу может обернуться крайне нездоровым явлением, если, скажем, очень честолюбивые люди начнут, повинуясь своим инстинктам, работать все более усердно – за счет других областей личной и общественной жизни. В-третьих, климат во всей крупной корпорации не изменится из-за того, что поменя- лась атмосфера в инициативной группе. В некоторых профессиональных кругах личные достижения и результаты не подлежат обсуждению, и тот, кто пренебрегает этим запретом, рискует подорвать доверие и уважение к себе за пределами инициативной группы. Как заме- тил один сторонний наблюдатель, «эти парни из инициативной группы малость перебарщи- вают со своим энтузиазмом. Никто не приходит в такой восторг только оттого, что утром появился на работе». Наконец, есть разница между страстью и нарциссизмом. Признание значимости лич- ных достижений не должно превращаться в самолюбование. Если такое случается, самая что ни на есть новаторская группа может оторваться от реальных задач и проблем. Когда неко- торые члены инициативной группы начинают понимать, что усилия по обучению оказались оторванными от деловых задач, группа разваливается. По нашему опыту, наиболее значи- мые индивидуальные результаты проявляются в группах, ориентированных на повышение производственных показателей. Чрезмерное внимание к личным достижениям и выгодам зачастую приводит в тупик. Мы рассмотрим подробнее многие из этих проблем, когда займемся задачами, кото- рые стоят перед лидерами процессов, нацеленных на глубинные изменения. А сейчас важно осознать роль этого самоусиливающегося процесса, причины, по которым им часто прене- брегают, и порождаемые им опасности. 26 Подробнее о глубинном цикле развития способностей к обучению см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 17. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 47 R2: «ПОТОМУ ЧТО ЭТО ВАЖНО ДЛЯ МОИХ КОЛЛЕГ» (УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТОВ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ, ПРЕДАННЫМИ ДЕЛУ) В последние несколько лет менеджеры разбросанных по всему миру нефтеперегонных заводов компании British Petroleum (BP) регулярно встречались для обмена идеями и опытом в Глобальной сети нефтеперерабатывающих предприятий (Global Refinery Network, GRN). Возможность обсуждать проблемы с теми, кто занимает в организации равное положение, помогает людям сохранять уверенность в себе. Когда в 1998 г. из-за падения цен на нефть пришлось сократить бюджет развития корпорации, формальные встречи в сети прервались, но неформальные стали даже более интенсивными. Это продемонстрировало, сколь далеко BP продвинулась в создании системы организационного обучения. Подробнее о системе обмена опытом в BP рассказывается на в главе 11. Неформальные сети менеджеров, энергично участвующих в программах обучения и повышения качества, сыграли сходную роль в деятельности компаний Ford, Intel, Shell Oil, AT&T и многих других. Эти сети придали проектам легитимность в тот период, когда они еще пользовались малой поддержкой со стороны руководства корпораций, и доказали свою жизнеспособность в качестве инструментов обмена опытом и распространения знаний. В середине 1990-х гг. в Hewlett-Packard (HP) команда по перестройке корпорации использо- вала инструменты организационного обучения и сумела добиться сокращения издержек в системе поставок принтеров на $30 млн. Откуда у них взялись знания об организационном обучении? Через одну из внутренних информационных сетей, связавших в последние пять лет тысячи служащих компании 27 Практически все работы по изучению путей распространения опыта и знаний в боль- ших организациях свидетельствуют о значимости неформальных сетей и профессиональ- ных сообществ. Эти неформальные сети играют гораздо большую роль в процессе рас- пространения знаний и опыта, чем формальные управленческие структуры. «Организации представляют собой паутину участия, – говорит Джон Сил и Браун, вице-президент компа- нии Xerox. – Измените условия подключения к этим сетям, и вы измените организацию». Браун и его коллеги из Исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто (дирек- тором и ведущим исследователем которого является Браун) обнаружили, что во всех органи- зациях существуют «сообщества специалистов» – сети, участники которых помогают друг другу в решении реальных производственных проблем. Этих людей объединяют «осознание общих задач и настоятельная потребность быть в курсе того, что знают и умеют другие». Браун рассматривает их как «критически важные конструктивные элементы компании, опи- рающейся на знание» 28 Для распространения информации подобные неформальные сети почти всегда эффек- тивнее иерархических каналов. И вот почему. Во-первых, эти неформальные сети уже суще- ствуют, они жизненно важны для успеха повседневной производственной деятельности. Совершенно естественно использовать их для распространения новых идей – это просто небольшое расширение уже выполняемых функций. Во-вторых, к информации, получаемой через такие «побочные» каналы, люди относятся с большим доверием. Когда о новом нам рассказывают те, кого мы знаем и кому верим, мы, естественно, прислушиваемся к их сло- вам. Далеко не всегда такое же доверие вызывает информация, приходящая по официальным 27 Эта информационная сеть описана в: Powers Vicki J. Corporate Networks//Continuous Journey Magazine, 1995, April, p. 34. 28 Brown John Seely, Gray Estee Solomon. The People and the Company//Fast Company, 1995, November, vol. 1, № 1, p. 78. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 48 каналам. В-третьих, экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, и гораздо лучше получать их от коллег, которым ты доверяешь, чем по формальным каналам. «Помощь» со стороны начальства зачастую оказывается сомнительным благом. Рис. 2.2. Цикл усиливающей обратной связи R2 В конце концов, нам не известна ни одна компания, которая добилась бы успеха в осу- ществлении глубинных перемен без опоры на внутреннюю сеть активных менеджеров и специалистов, энтузиастов, людей, ориентированных на прогресс и помогающих друг другу. Чем шире состав участников такой сети, тем свободнее распространяется информация о новшествах, зажигая интерес людей и порождая все новые предложения об изменениях. Это и есть второй цикл самоусиливающегося роста (R2 на рис. 2.2). Отсюда вовсе не следует, что люди охотно поддерживают любое новое предложение. Гораздо чаще они предпочитают выждать, пока результаты внедрения новинки не проявятся в полной мере. Именно поэтому цикл R1 столь важен для успеха других самоусиливающихся процессов. Когда люди узнают о новых идеях от кого-то, кому они доверяют и от кого не зависят по службе, они чувствуют себя в большей безопасности и сохраняют большую открытость ума. Трудности, возникающие в ходе инновационного развития, отчасти объясняются его отличием от традиционной практики управления. В условиях растущей взаимосвязанности «менеджерам не следует стремиться к контролю, – говорит Браун, – стоит им пожертвовать». Это легче сказать, чем сделать: в традиционных организациях управление и есть контроль. Столкнувшись с пугающей задачей распространения инноваций, традиционно мыслящие менеджеры склонны использовать плановые методы «внедрения». Они сначала разрабаты- вают план, а потом дополняют его контрольными процедурами, т. е. делают то, что, как их учили, и должны делать «хорошие менеджеры». Но неформальные сети не могут разви- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 49 ваться в таких условиях. Их рост можно поощрять, поддерживать, облегчать, их развитию можно даже помешать, но они решительно непригодны для планового внедрения. Это способно обескуражить даже «просвещенных» менеджеров, которые думают, что они вовсе сами не стремятся к контролю. «Мы четыре года создавали неформальную сеть, объединяющую менеджеров высшего звена, которые могли бы регулярно встречаться, обме- ниваться знаниями и помогать друг другу, и все это только для того, чтобы потом люди перестали ходить на собрания. За несколько месяцев эта сеть совершенно развалилась», – жалуется огорченный управляющий. Всем нам еще долго придется разбираться в том, как неформальные сети растут, распадаются и хорошо или плохо служат распространению нова- торских методов по организации. Но если Браун прав и в «эпоху знаний» эти сети являются инструментом достижения эффективности, то они жизненно важны для понимания ключе- вых факторов управления и лидерства. Подробнее о ценности неформальных сетей говорится в статьях о компании Xerox, о взращивании неформальных сообществ менеджеров в компании Ford и об организации семинаров. Рис. 2.3. Цикл усиливающей обратной связи R3 Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 50 R3: «ПОТОМУ ЧТО ЭТО РАБОТАЕТ» (ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ) Каким образом расширение способностей к обучению сказывается на бизнесе? Прежде всего через новые методы ведения и организации дел. Зачастую все начинается с отказа от расточительства, которое всем уже намозолило глаза. Например, внутренний доклад о программе обучения, распространенный в подразделении EFHD компании Ford, выявил следующие результаты совершенствования системы коммуникаций и повышения взаимного доверия: Исторически [у нас] сложилась общая убежденность, что руководство всегда урезает запрашиваемые средства. В расчете на такое сокращение менеджеры проектов завышали расходы. Когда руководители подразделения начали доверять своим менеджерам, положение изменилось. Ушло в прошлое автоматическое урезание планов бюджетов, и тут же прекратилось их автоматическое завышение 29 Теперь люди получили возможность говорить о нужных инвестициях и о реальной дефицитности инвестиционных фондов. Уже только одно это экономит массу времени, «что открывает возможности для выделения капитала на важные проекты развития технологии». Со временем люди начинают изобретать новые методы ведения дел. У компании Ford с повестки дня не сходила тема скорости, потому что руководители проектов усматривали прямую связь между возможностью учиться и сокращением задержек на многих операциях. «Доверие – та же скорость, – говорит один из членов производственного комитета. – Если я смогу не беспокоиться о том, сделают ли эти парни все, что обещали, и не будет ли кто-то из них копаться, у меня появится возможность сосредоточиться на своем прямом деле». По словам руководителя конструкторского бюро, «до внедрения системы [бездефектного про- ектирования] на принятие решения об одобрении программы уходило до года. Теперь все решается на одном заседании. “Все согласны? Да или нет?” – и вы можете идти». С накоп- лением таких изменений в разных областях проектирования и производства себестоимость продукции и потребность в надзирателях и контролерах падают. Появление новых методов ведения бизнеса служит повышению эффективности, а это способствует росту доверия и привлекает к процессу изменений новых людей (усиливая про- цесс R3, см. рис. 2.3). В подразделении компании Ford этот процесс раскручивался в течение нескольких лет, порождая все большее число программ изменений и новых методов ведения бизнеса. В декабре 1992 г. там существовали две обучающиеся группы, насчитывающие 32 участника. К декабрю 1993 г. групп стало 12, а участников – 132. К декабрю 1994 г. число групп возросло до 20, а еще через год – до 27, при этом число участников увеличилось до 500 и 1200 человек соответственно. Постепенно, вслед за подготовкой продукции к массовому производству, внедрение новых методов бизнеса распространилось на процессы контроля за качеством (совместный проект инженеров-разработчиков и производственников), организа- цию комплектации и отгрузки заказов, еженедельные совещания с участием общего руко- водства и менеджеров производственного цикла и даже на совместные обучающие семинары с поставщиками. Это сопровождалось изумительным ростом производства и прибыльно- сти. Если в 1991 г. компания терпела убытки в размере $50 млн, то уже в 1996 г. поступило $150 млн прибыли. Объем сбыта увеличился более чем в 2 раза и превысил $2 млрд, а про- 29 Заимствовано из: Berdish Dave et al. Learning for Operational Excellence at EFHD, 1992–1996. Detroit, MI: Visteon Automotive Systems, 1997, p. 9. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 51 изводство, осуществлявшееся в начале периода на трех заводах в США, охватило 10 заво- дов, разбросанных по всему миру. Такие практические результаты чрезвычайно важны для репутации и статуса иници- ативной группы. На программу перемен стоит тратить время и деньги только в том слу- чае, если она позволяет ощутимым образом реализовать намерения инициативной группы и организации в целом. Заявление «мы каждую неделю тратим по три часа на разговоры о сов- местном понимании будущего и добились заметного успеха» лишено всякого смысла, если дальше нельзя сказать что-то вроде «и это открыло возможности для разработки и внедре- ния в течение четырех недель новой схемы выписывания транспортных накладных». Подоб- ная логика обязательна и для неприбыльных и правительственных организаций: никому не нужны программы, не обещающие значимых практических результатов. Для обучения также важна ориентация на практические результаты, которые задают направление экспериментированию, адаптации и обратной связи. Когда члены инициатив- ной группы видят результаты своей деятельности, у них появляется возможность осмысле- ния и корректировки действий. Если обучение не направлено на достижение конкретных результатов, трудно измерять продвижение вперед, а это делает практически невозможным и сам процесс обучения. Многие склонны полагать, что самоусиливающееся развитие, проявляющееся в зна- чимых деловых результатах, является не просто одним из важных, но важнейшим ключом к устойчивым изменениям. Задают, скажем, такой вопрос: «Почему вы считаете это только третьим движущим фактором роста, а не первым?» Ответ заключается в том, что рост, ори- ентированный на улучшение результатов, сопряжен с рядом проблем. Прежде всего возможны проблемы с оценкой факторов роста. Работники филиала ком- пании Ford могут быть совершенно уверены, что все их успехи в итоге порождены програм- мой организационного обучения, но эту их уверенность можно оспорить. В сложной системе всегда непросто установить причинно-следственные связи. «Вся эта чушь с обучением не имеет ровно никакого отношения к делу, – заявил один сторонний наблюдатель о результа- тах другой программы перемен. – Они кое-чего достигли только потому, что Том – жесткий начальник, который всем дал понять: он не потерпит вялых работников». Даже внутри ини- циативной группы можно наблюдать разноголосицу: «В большинстве обучающих инстру- ментов нет ничего нового. Мы достигли успеха только потому, что в нашей группе собрались потрясающие специалисты». Подробнее о проблемах, сопутствующих оценке деловых результатов, рассказыва- ется в статье Джорджа Рота в главе 9. Во-вторых, обычно деятельность инициативной группы приводит к целому набору результатов, и далеко не все из них можно считать однозначно положительными. Напри- мер, часто бывает так, что одни отчетные показатели улучшаются, а другие – ухудшаются. Сторонники новых методов, естественно, будут ссылаться на те показатели, которые стали лучше, а их оппоненты – на те, что изменились в худшую сторону. В-третьих, программы развития способностей к обучению, новых методов ведения бизнеса и улучшения деловых показателей обычно дают результаты не одновременно, а с задержкой во времени, порой весьма существенной (см. рис. 2.3). Пока такая задержка дей- ствует, деловые показатели могут не улучшаться, а, скорее, ухудшаться, да и инициатив- ные группы очень уязвимы. Люди знают, что они экспериментируют с новыми идеями, а поскольку результаты неоднозначны, легко прийти к ошибочному выводу, что эти идеи не работают. По всем этим причинам цель «достичь ощутимого улучшения, измеряемого с помо- щью обычных для бизнеса показателей», часто бывает неуловимой. «Устойчивые резуль- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 52 таты» зачастую оказываются какими угодно, только не устойчивыми. Причина этого, как правило, в субъективном истолковании реальности. Такие ситуации особенно вероятны, когда инициативные группы подпадают под давление политических и культурных интере- сов. См., например, об истинных приверженцах и «неверующих» в главе 9. Даже если достижения инициативной группы получают признание, реакция органи- зации в целом может оказаться убийственной для внедрения новинки: «На последнюю раз- работку у вас ушло не 18 месяцев, а всего 12. Очень хорошо. Попробуйте со следующей управиться за шесть». Подобная произвольность требований и претензий отражает глубо- кое неуважение руководства к людям и пренебрежение атмосферой доверия, без чего нельзя добиться действительно глубинных перемен. Не так уж мало корпораций умудрились «при- кончить курицу, несущую золотые яйца» просто потому, что хотели сразу получать много и при этом совсем не понимали того процесса, завершением которого оказываются ценные результаты. ЗАПУСК «ПРОЦЕССОВ РОСТА, ПОРОЖДАЮЩИХ ГЛУБИННЫЕ ПЕРЕМЕНЫ» В совокупности три процесса роста, о которых было рассказано выше, иллюстрирует рис. 2.4. Все эти процессы действуют одновременно, порождая силовые пучки, способные под- держивать рост. Эти циклы взаимозависимы, и изменения одного из них могут повысить эффективность других – например, когда повышение деловых показателей усиливает энту- зиазм, создаваемый на базовом уровне личными результатами, или когда любые достижения и выигрыши повышают интерес участников неформальных сетей к программам обучения. Но при первом знакомстве совокупность всех перечисленных процессов, особенно с учетом возникающих и решаемых проблем, нередко действует угнетающе. Человек, при- выкший к несложным картинкам и простым решениям, может даже впасть в ступор. Ну и что из всего этого следует для руководителей любого уровня? Что можно сделать, чтобы обеспечить устойчивость хоть каким-либо изменениям? Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 53 Рис. 2.4. На диаграмме показано, как три самоусиливающихся процесса роста порож- дают глубинные перемены. Инвестирование в программу изменений ведет к появлению новых способностей к обучению и личных результатов (цикл R1); через сети неформальных отношений в этот процесс вовлекаются все новые люди (цикл R2); накопление новых спо- собностей к обучению открывает путь новым методам организации и производства, росту производственных показателей и доверия (цикл R3). Успешное завершение каждого цикла повышает преданность людей делу, что создает условия для увеличения инвестиций, и т. д. Эти вопросы составляют самую суть нашей книги. Авторы исследуют их на всевоз- можных стадиях и этапах, во всех мыслимых контекстах. В частности, при анализе каждой из задач мы рассматриваем все используемые для ее решения тактики и стратегии. Это дела- ется не с целью расширения списка рекомендаций, а чтобы помочь формированию целост- ного образа того, на что может быть похоже эффективное лидерство, способное обеспечить устойчивость глубинных перемен. Для начала ограничимся несколькими базовыми правилами. Ничего не добиться без преданных делу людей, но вначале таких бывает лишь горстка. Слова и уговоры мало что значат, полагают они. Многие из тех, кто не отличается особой преданностью делу, могут стать весьма полезными участниками процесса преобра- зований только потому, что он им интересен, либо они располагают редкими возможностями и опытом, либо они обязаны делать это по должности. Но в конце концов все зависит от горстки людей, истинно преданных делу. Поэтому, прежде чем что-либо начинать, следует найти нескольких партнеров, способных поддержать ваши ценности, цели и устремления. Судя по нашему опыту, крупнейшей ошибкой многих новаторов было то, что они даже не пытались искать партнеров. Они либо считали, что справятся со всем в одиночку, либо пола- гали, что не вправе просить о помощи, поскольку не уверены в успехе. В начале каждой Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 54 из известных нам успешных программ преобразований возникало содружество небольшого числа глубоко преданных делу людей, иногда всего двух-трех. Начинайте с малого, расширяйтесь без спешки. Не произносите речей. Найдите нескольких надежных партнеров, определите ключевые практические вопросы и присту- пайте к работе. Помните, что глубинные перемены – это самоусиливающийся процесс. Будучи лидером, вы должны не управлять им, но участвовать в нем. Вы должны стремиться развивать собственные способности к обучению и принимать участие в деятельности групп, работающих в этом же направлении. Необходимы понимание и готовность кое-что в себе изменить. Эта стратегия – «начинайте с малого» – может пойти на пользу даже руководите- лям административного аппарата, задумавшим перемены в масштабах всей организации. Можно, к примеру, начать с улучшения отношений и организации совместных проектов со своей управленческой командой, используя ее как инициативную группу. Затем члены управленческой команды могут стать покровителями программ изменений в разных частях организации и постепенно сформировать новые инициативные группы. Эта деятельность имеет шансы распространиться в организации, так что каждая новая инициативная группа будет одновременно воспроизводить и совершенствовать особенности той, в подражание которой возникла. Вполне вероятно, что чем конструктивнее поведение зачинателей пере- мен – высших администраторов компании, тем большее число служащих захочет им подра- жать. Намеченные результаты и полезные инструменты важнее детальных планов. Генри Минтцберг, автор работ по управлению, отметил, что хороший менеджмент «изобретается по мере продвижения вперед» – в зависимости от интуиции и понимания специалистов в каждый отдельный момент. То же самое с не меньшим основанием можно сказать о ради- кальных программах изменений, когда у людей нет ответов на интересующие их вопросы и результаты целиком определяются экспериментированием, наблюдательностью и способно- стью делать верные выводы. Но большое практическое значение имеют также инструменты и начальные методы, будь то обучающие инструменты «пяти дисциплин» либо более тра- диционные, такие как общее управление качеством или что-то иное. Не менее важны ясная постановка задач и формулировка целей всего начинания. Не приходится ждать от людей самоотверженной работы, если по большому счету цели им безразличны. Когда вы прижаты к стенке и запас времени равен нулю, начните с разрешения кри- зисной ситуации. Если у пациента кровотечение, это неподходящий момент для обстоятель- ной беседы с психологом. Но никогда не забывайте, что реакцией на кризис ситуация не исчерпывается. Эта реакция не может лечь в основу устойчивого процесса обучения. Кри- зисы будут повторяться до тех пор, пока вы не научитесь использовать их как повод для анализа более глубоких проблем. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 55 Помните, что рычаг, позволяющий перевернуть ситуацию, всегда находится впереди и когда-нибудь вы до него доберетесь. Интересно и увлекательно добиваться новых резуль- татов для себя и для организации, участвуя при этом в неформальных сетях общения новато- ров, однако лидер рискует выпустить из-под контроля проблемы, от которых в итоге и зави- сит судьба всего начинания. Эффективно действующие лидеры интуитивно понимают, что их дело не «рулить» изменениями, а участвовать в них и быть готовыми самим изменяться по ходу дела. Будучи вовлеченными в процесс, они не забывают, что главные проблемы еще впереди и важнейшие внутренние ресурсы понадобятся, чтобы совладать с силами, способ- ными остановить запущенный ими механизм изменений. Нам не известны примеры лидеров, которые, осуществляя программу общих преобра- зований своей организации, чувствовали бы себя «как на прогулке». Обычно по мере про- движения вперед ситуация не упрощается, а усложняется. Возникающие задачи создают эмоциональное напряжение; они могут вселять в людей чувства подавленности, неверия и бессилия. Если руководитель рассчитывает, что программа реформ пойдет гладко, или раз- дает обещания, что результаты будут получены легко и быстро, он, в сущности, обрекает себя на то, что ему придется прибегнуть к действиям, которые подорвут медленно накапли- вающееся доверие к нему. Но в самих проблемах нет ничего плохого. Оказаться припертым к стене – мощный стимул для творчества и новаторства. Европейцы вышли в море и положили начало эпохи Великих географических открытий, только когда монголы перекрыли сухопутные пути в Китай. Уже на нашей памяти японское движение за качество возникло как дальновидная реакция на сокрушительное поражение во Второй мировой войне и на разрушение произ- водственного и культурного потенциала страны. Проблемы играют важнейшую роль и в эволюции организаций. Сама попытка осу- ществить глубинные перемены сигнализирует о неявных императивах, присущих системе. Источником являются «гомеостатические силы», обеспечивающие сохранение ключе- вых элементов традиционной культуры и функционирование организаций промышленной эпохи. Может показаться, что речь идет об особенностях отдельных организаций, но мы убеждены, что это характерно почти для всех крупных современных предприятий. Про- блемы невозможно преодолеть грубым волевым усилием – нужны понимание и адекватная стратегия. Успех в разработке таких стратегий определит, в какой степени мы сможем под- держать процессы глубинных перемен и насколько хороши перспективы возникающих орга- низаций постиндустриальной эпохи. 3. Размышления о времени Питер Сенге Существует тенденция пренебрегать самоусиливающимися процессами, потому что мы привыкли воспринимать мир в линейной перспективе, упорядоченной размеренным боем часов. Стоит припомнить, что механические часы были изобретены только в XIV в. До тех пор никто не представлял себе время как процесс линейного движения. Сегодня этот образ стал банальным. Мы практически слышим тиканье часового механизма, неустанно перемалывающего вечность: минуты складываются в часы, и так час за часом, столетие за столетием… Природное время не таково. Природное время неотделимо от процессов естественных изменений в окружающем мире. В природе существуют циклические, повторяющиеся процессы – смена времен года, Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 56 миграция птиц и смена настроений людей, а также процессы роста. Последние протекают с ускорением. Контраст между линейным временем и временем самоусиливающихся и уско- ряющихся процессов роста продемонстрирован на рис. 2.5. Одна из двух изображенных здесь линий (прямая) описывает линейный рост: на десять единиц за каждый выбранный отрезок времени. Вторая (кривая) меняется экспоненциально, и соответствующие ей значе- ния оси ординат удваиваются за каждый такой же отрезок. Обе линии начинаются с нуля. Какая показывает более быстрый рост? На протяжении первых шести временных отрезков значения, соответствующие прямой, выше. Более того, за первые четыре отрезка времени рост экспоненты составляет только малую долю от линейного роста. Но внутри шестого отрезка эти линии пересекаются, и еще через два отрезка значения экспоненты становятся больше уже вдвое, а к десятому – в 10 раз. Часы, время, пунктуальность В этих трех словах – история перехода от природного понимания времени к механистическому. Английское слово clock («часы») происходит от латинского clocca – «гонг», «колокол»: о течении времени узнавали по ударам колокола. В VI в. монахи-бенедиктинцы с помощью ударов колокола разделяли день на семь часов, чтобы оповещать всех о времени, отведенном для молитвы. Прежде за ходом времени наблюдали с помощью песочных или водяных часов, теперь звуки времени сами находили каждого. Удары колокола дробили поток внимания, принуждая отмечать завершение каждого часа. Выражение «шесть часов» означало шестой удар колокола в течение дня. Слово time («время») появилось позднее, примерно тогда, когда были изобретены механические часы; оно произошло от индоевропейского корня di – «разрубать на куски, разделять». В XVI в., в эпоху Кеплера и Галилея, возник образ космоса как гигантского часового механизма, в котором планеты двигались по «эпициклам», изображаемым первыми космологами в виде взаимосвязанных зубчатых колес часового механизма. «К концу XVII в., – пишет историк Дэниел Бурстин, – слово “пунктуальный”, которым прежде характеризовали человека, следящего за точностью соблюдения требований производства или поведения (от лат. punctus – “точка”), стало означать “точный и обязательный в смысле сроков”». К концу XIX столетия метафора времени как механизма настолько прочно завладела научным мышлением, что физики и биологи и впрямь поверили, будто скоро смогут рассчитать, как работает Вселенная. Загадки природы удастся разгадать, просто добавив еще несколько зубчатых колес к часовому механизму космоса. Эту перспективу разрушило появление квантовой физики, но интуитивное понимание мира как гигантского механизма, ежесекундно подкрепляемое размеренным тиканьем бесчисленного множества весьма точных часов, продолжает довлеть над цивилизованными странами. Самое интересное в сопоставлении этих двух линий – масштаб изменений. Сегодня на каждом углу можно встретить менеджеров, сражающихся за достижение значимых измене- ний. Как правило, им не подходит идея инициативных групп. «У нас нет времени на возню с несколькими инициативными группами, у которых потом все должны учиться. За ближай- шие три года нам нужно преобразовать две сотни производств по всему миру». Поэтому такие менеджеры, как правило, выступают за масштабные и единовременные «реформы Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 57 сверху», т. е. за схему, далекую от любой естественной прогрессии: один проект, два про- екта, две сотни проектов… Рис. 2.5. Процессы линейного и самоусиливающегося роста См., например, комментарии Вика Лио о «бум-теории» (глава 5). Направляемые сверху преобразования редко достигают своих целей, разве что самых поверхностных. Это происходит только потому, что оказываются незадействованными глу- бинные самоусиливающиеся процессы, которые именно благодаря своему саморазвиваю- щемуся характеру протекают с ускорением. Рвущиеся в бой менеджеры, готовые встретить давление со стороны конкурентов, инвесторов и клиентов, часто говорят: «У нас нет времени возиться со всей этой обучающей мурой». Но может, дело не в том, что у них нет времени? У биологов есть старая поговорка: «Ничто не растет вечно». Экспоненциальный рост встречается в природе повсеместно, но он всегда ограничен. Во всех природных системах рост представляет собой взаимодействие самоусиливающихся и ограничивающих процес- сов. Последние и ставят предел возможностям ускоряющегося роста. В ходе организаци- онных изменений потенциальные возможности любого проекта также заранее и заведомо ограничены. Вот почему эффективные лидеры всегда стремятся понять природу факторов, ограничивающих рост, и то, как эти ограничения можно преодолеть. 4. Впереди – граница Использование динамики «пределов роста» для эффективного решения задачи глубинных перемен Майкл Гудман До настоящего момента шел разговор о самоусиливающихся процессах, обеспечива- ющих ход глубинных перемен. Остальная часть книги посвящена ограничивающим про- цессам – проблемам, решение которых составляет сущность политики организационных Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 58 реформ. Прежде чем подробно рассматривать отдельные проблемы, полезно разобраться в общих принципах: во взаимодействии самоусиливающихся и ограничивающих процес- сов и в стратегических возможностях, открытых перед лидерами изменений. Мы попро- сили Майкла Гудмана, директора практикума по системному мышлению в Arthur D. Little/ Innovation Associates, описать динамику этого взаимодействия и стратегии преодоления пре- делов. Он уже более 20 лет изучает границы роста в деловом мире. Бывший слушатель про- граммы изучения динамики системного развития в МТИ, Майкл был консультантом при написании разделов, посвященных системному мышлению, в «Пятой дисциплине: Эмпири- ческие наблюдения». Каждый, кто участвовал в программе организационных реформ, должен быть знаком с чувством, сопутствующим появлению проблем. Сначала все идет как по маслу, и вы очень быстро достигаете заметного прогресса. Неожиданно возникает мысль: «Мы топчемся на месте». Работа почти не приносит результатов, интерес к ней пропадает на глазах, а встреч- ные течения гасят все ваши усилия. Чем упорнее вы пытаетесь продвинуться хотя бы на шаг, тем сильнее сопротивление. Вы попали в одну из распространенных системных ситуаций, называемую «пределы роста» (или «пределы успеха»). Если в такой ситуации вы все-таки стремитесь к долговременному прогрессу, следует понять, что именно ограничивает ваше продвижение вперед. Обычно вы замечаете пределы роста, только когда натыкаетесь на них и уже поздно как-либо с ними бороться. Ваш шанс в том, чтобы предвидеть их, не дожидаясь, пока упретесь в них лбом. БАЗОВАЯ СТРУКТУРА «ПРЕДЕЛОВ РОСТА» Ситуация «пределы роста» возникает, когда самоусиливающиеся процессы натыка- ются на ограничивающие (или уравновешивающие) процессы, т. е. на то или иное естествен- ное сопротивление переменам. С помощью ограничивающих процессов системы поддер- живают свою внутреннюю целостность, непрерывность и стабильность. Они воплощают непрекращающийся процесс поиска естественной точки равновесия: в экосистемах – между хищниками и их жертвами, в человеческом теле – между процессами, стабилизирующими гомеостаз, и внешней средой; в компаниях – между силами перемен и приемлемым уровнем стабильности. Существование точек равновесия не всегда очевидно, но именно они определяют рамки системной деятельности. Например, в каждой компании наличествует неявно выра- женная культурная норма, регулирующая приемлемую напряженность споров и противо- речий. Попробуйте быть слишком напористым, и вы тотчас ощутите давление, требующее снизить тон. Но тот, кто в ходе дискуссии проявляет чрезмерную мягкость и нерешитель- ность, может почувствовать, что от него хотят большей определенности в высказываниях. В то время как служащие компании обмениваются подобными репликами, система колеб- лется между «слишком активно» и «слишком пассивно», причем эти колебания происходят вокруг «золотой середины», по крайней мере до тех пор, пока не случится что-либо, вновь разрушающее равновесие (см. рис. 2.6). Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 59 Рис. 2.6. Колебания вокруг «золотой середины» в системе Описанные в этой книге пределы соответствуют десяти различным ограничивающим процессам, для каждого из которых характерна своя длительность задержек во времени. Некоторые проблемы типа «не хватает времени» проявляются быстро, а те, что возникают в высших эшелонах власти, – сравнительно медленно. Могут потребоваться годы, чтобы эти силы вышли на поверхность, особенно если их единственным источником являются отно- шения в совете директоров. В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается свое- образием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся к своей точке равновесия, и все они направлены на решение присущих только им проблем (особенно если учесть разные прио- ритеты и стремления работающих в организации людей). В такой системе попытка одним махом привести все в состояние гармонии почти заве- домо обречена на провал и откат назад. Зато использование инициативных групп, посте- пенно подчиняющих себе действующие в организации силы, позволяет многого достичь, не ломая системы. Как подсказывает опыт, в ситуации пределов роста эффективны четыре стратегии поведения. СТРАТЕГИЯ 1: НЕ ФОРСИРУЙТЕ РОСТ В ситуациях пределов роста обычно прослеживаются две стадии: начальный этап уско- ренного роста, а затем обескураживающее торможение (см. рис. 2.7). Когда возникает пер- вое столкновение с уравновешивающими силами, легко поддаться иллюзии, что вам пре- пятствует что-то извне. Пребывая под обаянием первых успехов, вы надеетесь смести эти Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 60 преграды с дороги, чтобы продолжить победоносный рост. Но границы оказываются непре- одолимыми. Чем больше вы бьетесь над их устранением, тем сложнее заглядывать вперед. Какой смысл сейчас инвестировать в новую систему управления? Вы и без того все делаете как надо и заняты по горло. Возникают все новые проблемы, и вы решаете их одну за другой, сражаетесь с ветряными мельницами и пробиваетесь вперед. Рис. 2.7. Динамика взаимодействия процессов роста и ограничивающих процессов. Когда после этапа ускоренного роста начинают работать силы торможения, система либо постепенно приспосабливается к новому уровню равновесия, либо откатывается назад Альтернативой политике ускорения является замедление: как только начнется рост, выделяйте время для совместного обсуждения его возможных ограничений. Это не так-то просто осуществить, потому что большинство тех, кто занимается бизнесом, склонны счи- тать, что именно они (и их программы) особые и что их росту никаких пределов быть не может. А истина в том, что пределы роста – это одна из самых распространенных в природе и самых мощных структур. Ни один процесс не является исключением. Именно поэтому столь малое число реформистских программ ведет к долговременному успеху. Признание этого факта – первое проявление зрелости сознания и первый шаг к обузданию сил, ограничива- ющих рост. СТРАТЕГИЯ 2: ДУМАЙТЕ О БУДУЩЕМ СЕГОДНЯ Похоже, что многие реформистские лидеры следуют примеру Скарлетт О’Хара: «Я подумаю об этом завтра». Но из-за свойственных каждой системе сдерживающих факторов проблемы, препятствующие успеху глубинных перемен, скорее всего, уже действуют про- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 61 тив вас. До определенного времени они скрыты, но когда станут различимыми, то окажутся намного более стойкими и труднопреодолимыми. Пределы роста диктуют необходимость постоянно заглядывать вперед, чтобы своевре- менно выявлять существенные проблемы, природу и источники сопротивления и их потен- циальное воздействие на инициативную группу. При этом могут оказаться полезными сле- дующие вопросы. Что нам известно из опыта? Постарайтесь изучить опыт сходных инициативных групп в своей или других организациях, пытавшихся реализовать похожие проекты измене- ний. Сумели ли они достичь успеха? С какими противоборствующими силами они столкну- лись и как они их преодолевали? Даже из прошлых неудач можно извлечь полезные уроки. Бывает, что люди недооценивают силы сопротивления или время, нужное для накопления соответствующего потенциала. С какими главными проблемами мы столкнемся после первых успехов? Какие про- блемы окажутся самыми трудными? Какие из них, вероятнее всего, возникнут первыми, а какие проявятся только спустя длительное время? Сколько нам нужно времени, чтобы подготовиться к решению проблем? Некото- рые аспекты своей позиции укрепить сравнительно легко, другие – сложнее. Например, вы можете предвидеть, что ваша стратегия столкнется с сопротивлением, и потому запланиру- ете проведение новой экологической программы. Но весьма вероятно, вы обнаружите, что на создание рабочей атмосферы доверия и взаимопонимания с конкурентами, регулирую- щими агентствами и руководителями муниципалитетов могут потребоваться годы. СТРАТЕГИЯ 3: ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ Ни один руководитель не сможет ответить на вопрос, как преодолевать все эти препят- ствия. Ответы дают опыт и эксперименты. Разрабатывая и проводя эксперименты, следует сохранять здравый скептицизм и воспринимать получаемые решения не как ответы, но всего лишь как правдоподобные гипотезы. В данном случае экспериментирование означает инициирование программ, причем заведомо ясно, что они вовсе не обязательно сработают. Это могут быть новые подходы к решению проблемы «не хватает времени» или разработка критериев, позволяющих оцени- вать успех. Задумайтесь о будущем: какие результаты вы хотели бы получить? Что будет означать достижение (или отсутствие) намеченных результатов? Возможно ли сопоставле- ние их с результатами другой рабочей группы, которая не предпринимала попыток измене- ний? Важно отдавать себе отчет в том, что речь не идет об отдельном изолированном экс- перименте. Наилучшая стратегия заключается в проведении серий экспериментов, когда в каждом последующем опыте отражаются результаты размышлений над предыдущим, при- нимается решение об их значении, разрабатывается план следующего и т. п. СТРАТЕГИЯ 4: АНАЛИЗИРУЯ СВОИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ, ОПРЕДЕЛЯЙТЕ ЦЕЛИ ЗАНОВО Предельные возможности программ организационного обучения в значительной сте- пени определяются интеллектуальными моделями, присущими культуре вашей организа- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 62 ции. Размышляя о том, почему люди с трудом переносят ситуации неопределенности или перемен, вы, возможно, начнете распознавать первопричины неизменности этих «отправ- ных точек». Если, к примеру, вы задумали перетряхнуть систему управления, структуру информа- ционных потоков или отношений с внешним миром, ваши усилия могут возбудить сопро- тивление просто потому, что люди, подчиняясь здравому смыслу, тяготеют к стабильности. Вам, пожалуй, потребуется отчетливо продемонстрировать, что некоторые аспекты системы останутся вполне предсказуемыми, скажем, те, которые позволяют организации в срок и с нужным качеством выполнять заказы на продукцию. НУЖНО ВЕРИТЬ В СЕБЯ Как убедиться в том, что вы распознали важнейшие ограничивающие процессы и при- няли все должные меры для их обхода? Парадоксальным образом уверенность в себе проистекает из отсутствия ответов. Если вы окажетесь в состоянии следовать четырем изложенным выше стратегиям или другим, описанным в этой книге, вы сможете организовать непрерывный процесс выдвижения гипо- тез и их экспериментальной проверки. Некоторые эксперименты окажутся «ошибочными» в том смысле, что не достигнут намеченных результатов. Но, отталкиваясь от этого опыта, вы сможете разработать другие, более успешные гипотезы. В ходе экспериментального про- движения вперед ваше понимание системы будет постепенно улучшаться, а это было бы невозможно при выполнении заранее составленных кем-то планов. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 63 Часть II Трудности начального этапа Всем, кто работал с организациями, не раз приходилось наблюдать, как в полном види- мом соответствии с правилами начинаются крупные программы изменений. В них участ- вуют преданные делу линейные менеджеры, ясно понимающие цели преобразований и их потенциальное значение для всей организации. Но, несмотря на это, результаты ничтожны, и уже через полгода все с облегчением соглашаются, что начинание оказалось неудачным и его следует прикрыть. Отсюда можно сделать вывод: некоторые проблемы настолько сложны, что способны совершенно остановить рост чуть ли не раньше, чем он начнется. В таких случаях мы гово- рим о трудностях начального этапа, потому что подобные проблемы всегда возникают на ранних стадиях серьезных организационных преобразований. Они являются прямым след- ствием усилий по раскручиванию программ изменений или обучения, предпринимаемых членами инициативной группы. Речь идет о следующих проблемах. Не хватает времени. Инициативной группе недостает гибкости и умения правильно распределять приоритеты и управлять своим временем. Отсутствие помощи. Есть потребность в постоянном источнике наставничества, руководства и поддержки. Нам это не нужно. Нет ясных и убедительных мотивов для программы обучения. Несоответствие слова и дела. Несоответствие поведения людей провозглашаемым ценностям, которое необходимо устранить, причем особенно это касается инициаторов перемен. Поскольку указанные проблемы возникают на самых ранних этапах деятельности ини- циативной группы, нет возможности постепенно и медленно обучаться тому, как их решать. Приходится на ходу и в условиях сильного давления учиться управлять временем, помощью, смыслом и адекватностью ценностей и поведения. Но зато в такой ситуации обучение про- исходит всегда очень быстро, потому что все, кто с этим не справляется, через некоторое время исчезают со сцены. |