Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
Глава 3 Не хватает времени 1. Проблема Несколько лет назад в крупной корпорации была резко остановлена перспективная программа обучения. Все говорили, что причиной тому – отсутствие интереса к ней. Но на самом деле интерес был очень велик: «обучение» являлось самым популярным лозун- гом в компании. Проблемы начались, когда старший из лидеров программы – вице-прези- дент, инициировавший ее проведение, – в течение месяца пропустил большую часть рабо- чих семинаров. Всякий раз он обещал, что будет непременно. И все время случалось что-то «экстрен- ное», что в очередной раз мешало ему прийти на семинар. Он не уставал повторять, что под- держивает программу, однако когда график семинаров пытались приспособить к его распи- санию, оно неизменно оказывалось перегруженным. Наконец всем стало ясно, что он хотя и старший по должности, но не способен управлять собственным временем, а значит, не может участвовать в осуществлении проекта. То же самое можно было сказать и про выс- ших администраторов, которым он подчинялся. Неудивительно, что низшие слои иерархии немедленно переняли такое отношение к программе: никто даже не рискнул задать вопрос, почему столь многие менеджеры не способны управлять своим временем. Для успеха любой программы обучения нужно, чтобы ключевые работники корпора- ции выделяли какое-то время на новые виды деятельности: на размышление, планирование, участие в сотрудничестве и обучение. Ключевые рабочие группы обязаны найти время для разработки следующей стадии программы. Так, им ежемесячно нужен день-другой на ква- лифицированное обсуждение деловых вопросов. Принадлежность к сети людей, связанных общей целью, может потребовать немалых затрат времени не только на участие в семинарах, но и на деловые беседы и обмен электронными посланиями. Даже при сильной заинтересо- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 65 ванности вы не добьетесь глубинных перемен, если вам недостает времени для общения и совершенствования в системном мышлении. Люди, которым регулярно не хватает времени на текущие деловые обязательства, нередко чувствуют, что еще одну программу им не потя- нуть. Все, кто сталкивается с этой проблемой, говорят об ощущении собственной беспомощ- ности: вы скачете вверх-вниз, из одного кризиса в другой, не имея возможности сосредото- читься или закончить одну работу, прежде чем вас перебросят на новый участок. «Менеджер из отдела кадров звонит и сообщает, что к следующему четвергу им нужны готовые резюме; управление финансового планирования ожидает материалов во вторник; мои клиенты ждут от меня чего-то в понедельник. У меня нет ни минутки оглянуться по сторонам, а вы хотите, чтобы я еще участвовал в программе обучения?» Чрезвычайно перегруженный делами вице- президент одной из крупнейших американских компаний жаловался: «Мы бежим марафон- скую дистанцию со спринтерской скоростью». Этот джентльмен, ворочающий активами в $10 млрд, регулярно в 6.00 проводит совещания со своим аппаратом. Понятно, что все, кто работает под его руководством, загружены уж никак не меньше. В итоге проблема заключается даже не в отсутствии времени, а в недостатке гибкости в управлении своим временем. Когда все загружены по уши, реальной ценностью является умение верно расставить приоритеты. Часто бывает так: люди настолько завалены задани- ями руководства, что у них нет ни малейшей возможности заниматься тем, что в длительной перспективе принесло бы намного больше пользы им самим и организации в целом. ЧТО СОЗДАЕТ СИТУАЦИЮ «НЕ ХВАТАЕТ ВРЕМЕНИ»? На рис. 3.1 в левой части структуры «пределы роста» расположены знакомые само- усиливающиеся процессы роста, ведущие к глубинным переменам. В соответствии с нашей теорией чем больше инвестиции в обучающие программы, тем успешнее развиваются спо- собности к обучению, которые через разные «положительные результаты» и сети нефор- мальных отношений укрепляют энтузиазм и готовность людей участвовать в других про- граммах. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 66 Рис. 3.1. Факторы, ведущие к нехватке времени Но ограничивающие процессы в правой части рис. 3.1 показывают, как нехватка вре- мени способна замедлить рост. Чем бо́льшие обороты набирает программа изменений, тем больше времени требует она у участников. Если «гибкость в использовании времени» (пока- зана справа как ограничение) мала, время на участие в программе не удастся увеличить в достаточной степени, и это ограничит продвижение инициативной группы вперед. Воз- можны два варианта развития событий: либо время на участие в программе будет тратиться попусту, скажем, из-за того что ключевые лидеры перестанут посещать важные собрания группы (В1 на рис. 3.1), либо люди начнут экономить время за счет программы, потому что у них «нет времени на всю эту чепуху» (В2 на рис. 3.1). Оба процесса тормозят вложения в программу обучения. Это, в свою очередь, замедляет или совершенно останавливает рост способностей к обучению (включая, как ни забавно, и способность научиться эффективнее использовать свое время). Как и в случае всех других ограничивающих процессов, существует несколько вари- антов развертывания сценария «не хватает времени». В худшем случае, при отсутствии сво- боды распоряжаться временем, прогресс совсем или почти невозможен. Люди не станут участвовать в программе изменений, потому что у них не хватает на это времени, и даже если они попытаются выкроить сколько-нибудь часов, то лишь для того, чтобы через два-три месяца (подобно вице-президенту, который перестал посещать собрания) прийти к выводу, что в этих усилиях нет никакого смысла. Возможна другая крайность, когда люди могут с чрезвычайной гибкостью распоря- жаться своим временем, и тогда этот ограничивающий процесс просто не возникает. Боль- шинство инициативных групп оказываются посередине между этими двумя вариантами. Люди в достаточной степени контролируют свое время, так что могут позволить себе уча- стие в программе и, несмотря на известные напряжения, постепенно продвигаются вперед. Нередко инициативная группа обнаруживает, что нехватка времени перестает быть столь жестким ограничителем, потому что с развитием способностей к обучению люди действуют гораздо эффективнее и пустые потери времени сокращаются. Удается легко решать вопросы, Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 67 к которым прежде никто и не подступался. Уходит в прошлое бесполезная чепуха со взаим- ными проверками и построением догадок там, где можно задать прямой и четкий вопрос. Ограничивающий процесс «не хватает времени» может действовать очень быстро. Если люди не в состоянии гибко распоряжаться своим временем, большинство программ изменений умирают скоропостижно и безболезненно, потому что мало у кого находится время для участия в них. Именно это мы слишком часто встречаем сегодня в переобреме- ненных нагрузками рабочих группах большинства компаний. СТРАТЕГИИ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ «НЕ ХВАТАЕТ ВРЕМЕНИ» Корпорации судорожно пытаются как-то решить проблему нехватки времени, но дополнительная суета, как правило, ведет только к ухудшению ситуации. Программы, обуча- ющие управлению временем, ложатся дополнительной нагрузкой на рабочий график служа- щих. Электронная почта, которая должна повышать эффективность общения, превращается в пользующийся дурной репутацией источник бессмысленных посланий. (Несколько авто- ров отказались от участия в подготовке этой книги, потому что все их свободное время ухо- дит на электронную переписку.) Пытаясь как-то совладать с непосильной нагрузкой, люди планируют свое время поминутно, обрывают разговор на полуслове; чтобы не выпасть из графика, рассылают ответы по электронной почте во время деловых встреч и совещаний; забирают бумаги домой, чтобы разобраться в делах вечером и в выходные дни, – и все это приводит только к дальнейшему росту напряжения. Участие в программе изменений, особенно на первых порах, не способствует экономии времени. Путь к успеху – выявление и анализ скрытых гипотез и установок, порождающих нехватку времени. Наиболее эффективны следующие подходы. Объединение программ. Чем больше людей вовлекаются в процесс изменений, тем обильнее поток новых инициатив. Планирование карьеры, управление качеством, стратеги- ческий подход, сценарное планирование, кадровая политика и финансовое планирование – все это требует времени и внимания. На каждую очередную программу изменений людям приходится выделять еще чуть-чуть времени. Намного лучше объединять различные про- граммы в блоки, даже если они уже начаты и в них участвуют разные люди. Разве общая цель не заключается в том, чтобы достичь прогресса на ключевых направлениях? См. статью «Пять способов борьбы с нехваткой времени» (глава 3). Выделять время для размышлений. Наняв грузчика, чтобы он поднял ваш холодиль- ник на верхний этаж, вы не позволяете себе отвлекать его вопросами ни когда он уже тащит холодильник наверх, ни когда он только осматривает лестницу, соображая, как лучше взяться за работу. Вы не хотите, чтобы по вашей вине груз раздавил человека или чтобы грузчик изуродовал холодильник. Так почему же вы позволяете себе отрывать от дела людей, кото- рые размышляют о важных вопросах бизнеса? Немалого успеха можно достичь только за счет изменения расписания и высвобож- дения времени для углубленных размышлений и сосредоточенной работы. Точно так же, составив единый график на три дня, вместо того чтобы планировать время на каждый день, можно продвинуться существенно дальше, потому что люди смогут совместно концентри- роваться на важных вопросах. Доверьте людям самим распоряжаться собственным временем. Обычно в бизнесе управление временем строится по «стадной» модели («гуси-гуси»). Все «стадо» движется с Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 68 той же скоростью, что и босс. Если он отвлекается и перестает погонять своих людей, они погружаются в полное бездействие. Следование такой модели создает сильнейшее давление как на формального лидера команды, так и на ее членов. Если они не изображают постоян- ную занятость делами, их могут счесть некомпетентными. Как указывает профессор Массачусетского технологического института Лотте Бейлин, многие конфликты между служебными и семейными обязанностями легко разрешить, про- сто дав людям возможность жить по собственному расписанию и оценивая их деятельность по результатам, а не по видимому усердию. Позволяя людям управлять своим рабочим гра- фиком, вы создаете в организации атмосферу доверия: сотрудникам ясно дают понять, что их не считают «сачками», что верят в них, видя их заинтересованность в будущем процве- тании организации. Досуг – ценная часть рабочего времени. Марка Алана Стамати, карикатуриста газеты Washington Post, как-то спросили, почему он не пытается рисовать больше, чтобы ежене- дельно публиковать больше карикатур. «Мне нужно время, чтобы мечтать, – ответил он. – От этого зависит качество моей работы». Менеджеру для качественной работы также нередко необходим досуг, т. е. время, не занятое какими-то определенными функциями, которое можно заполнить «мечтаниями» – в одиночестве или в компании с другими, чтобы без спешки и без помех обсудить важные вещи, не требующие принятия немедленных решений, как в случае программ обучения и изменений. Досуг – это одно из главных достоинств таких мягко структурированных методоло- гий, как диалог, дискуссия, обучающие лаборатории и др. Предоставление людям некото- рого свободного времени для общения в течение рабочего дня открывает путь к значитель- ным достижениям. Почему в организациях сложилось такое непростое отношение к свободному времени в рабочие часы? Может быть, из-за привычки к показателям производительности. Если ори- ентироваться на точное измерение затрат рабочего времени, то неясно, как оценить время, пошедшее на размышления, обсуждения, принятие решений и изучение проблем, которые составляют столь важную долю в «трудовых затратах» служащего современной организа- ции. Ведущие администраторы, обученные методам точного измерения рабочего времени, просто не могут смириться с «не поддающимся измерению» досугом – по какой категории его проводить? В итоге мы имеем постоянное расхождение между изменчивостью решае- мых задач и лишенными гибкости требованиями к использованию рабочего времени. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 69 Сверхзанятому линейному менеджеру нужно обладать незаурядной отвагой и вообра- жением, чтобы заявить: «Нам не нужно спешить с принятием решения, поэтому мы спокой- ненько все обсудим». Здесь способны помочь неформальные лидеры, которые могут расска- зать о ситуациях, когда благодаря спокойному обсуждению и неторопливому размышлению удалось добиться настоящего прорыва в работе. См. статью «Управление работой дискуссионной группы» (глава 3). Нужно учить людей избавляться от ненужной работы. Проблема «не хватает времени» зачастую является неприятным напоминанием о проведенной реструктуризации: десять человек делают то, что раньше выполняли пятьдесят. Прежде значительная часть канцелярской и административной работы ложилась на вспомогательный персонал, а теперь это стало обязанностью самих менеджеров. Сотрудникам дано право избавляться от рутин- ной работы, но для этого, в свою очередь, необходимы умения и способности, на развитие которых требуются время и внимание. Большинство ненужных действий удается выявить только в ходе общения между людьми. См., к примеру, рассказ о попытках ликвидации лишних функций в компании General Electric. Отказ от политиканства. «Если бы нам удалось очистить крупные иерархические организации от всякого политиканства и бюрократического мусора, – утверждает Билл О’Брайен, бывший президент компании Hanover Insurance, – мы тем самым увеличили бы валовой национальный продукт на 20 % и сократили рабочую неделю до трех дней». Когда его попросили пояснить, что он имеет в виду, он заговорил о разыгрываемых в уме шахмат- ных партиях, которым предаются участники бесчисленных совещаний: «“Хотел бы я знать, к чему стремится имярек? Пусть меня повесят, если я раскроюсь, прежде чем он расскажет о своих намерениях”. Потом люди часами обсуждают не то, как лучше обслуживать клиентов, а как дать боссу тот ответ, который, по их мнению, он хочет услышать». Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 70 Руководители организации многого могут достичь, подавая личный пример. Скажем, перед поездкой на то или иное предприятие им следовало бы заранее позвонить, чтобы отменить торжественную церемонию встречи, которая, как правило, мало что значит для серьезного руководителя, но зато отнимает массу времени у людей на местах. Еще важнее пересмотреть организацию своего рабочего графика. «Взгляните на личный график любого менеджера, и вы сразу увидите, какой руководитель перед вами, – говорит О’Брайен. – У многих генеральных директоров день расписан блоками по 15–20 минут. Они и в самом деле проводят ежедневно встреч по 20, если не больше. Когда я сам был генеральным директо- ром, я как-то сказал моим заместителям: “Посмотрите на мой личный график”. А в нем было предусмотрено много встреч продолжительностью полдня и более. Если вопрос может быть решен за 15 минут, почему им должен заниматься старший администратор?» Нужно уметь отвергать несущественные требования. Линейные менеджеры должны уметь отклонять внешние запросы. Однажды рабочая группа в компании Procter & Gamble начала перестройку своего участка производства и пришла к выводу, что для завер- шения проекта им нужно на полгода прекратить подачу информации руководству. Они обго- ворили эту свою идею со всеми, вплоть до генерального директора, но даже после того, как их решение было одобрено на всех уровнях, им пришлось постоянно защищать свои новые позиции. Высшие менеджеры запрашивали информацию столь же пунктуально, не отдавая себе отчета в том, что нарушают ими же одобренное отступление от заведенного порядка. Стоит поэкспериментировать со временем. Поскольку в сложных системах «полез- ные» и «вредные» эффекты часто взаимосвязаны, может оказаться, что, чем воевать с силами сопротивления, разумнее заняться их изучением. По-прежнему ли применяется отжившая ограничительная политика, сдерживающая гибкость в использовании времени? Известны ли вам ее первоначальные цели? Можно ли достичь тех же целей иным путем, одновременно увеличивая свободу людей в использовании своего времени? 30 К сожалению, многие сотрудники опасаются, что разговоры о гибкости рабочего рас- писания создадут им репутацию людей вздорных или лишенных трудового энтузиазма. Поэтому вместо обсуждения того, как «избавить систему от бессмысленной работы» или «как избежать политиканства», они принимают решение работать еще усерднее, лишая себя 30 Об идеях экспериментов с гибкостью рабочего расписания см.: Jacobson Betsy. Reconceiving Balance, 1998. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 71 досуга и участия в общественной жизни, т. е. отстраняясь от самых продуктивных форм использования времени. За этой проблемой стоит замшелый стереотип культуры – представление о людях как о винтиках промышленного механизма. Как можно дать винтику право распоряжаться соб- ственным временем? Абсурд! Для работы механизма важно, чтобы все всегда были под рукой, чтобы их можно было использовать там, где они нужнее и полезнее. Но если отно- ситься к менеджерам и служащим как к людям, заинтересованным в будущем процветании организации, нужно предоставить им право распоряжаться собственным временем. Тогда следует исходить из того, что им интересно научиться наиболее эффективно использовать свое время. Стоит потянуть за ниточку проблемы «не хватает времени», и неизбежно воз- никают вопросы, относящиеся к десятой из проблем, рассматриваемых в этой книге, – к проблеме цели: «Чем мы здесь заняты? И если наши цели важны, как сделать, чтобы мы не тратили время впустую?» |