Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
5. «Лающие собаки» и «собаки-молчуны» Область стратегической практики Рик Росс, Шарлотта Робертс Цель. Успех приносят практические действия. Это упражнение определяет ту практи- ческую область, в которой группы могут обсудить проблемы, до того как они перерастут в кризис, и научиться действовать с большей эффективностью. Общая схема. Группа регулярно собирается для обсуждения стратегических проблем, оценки потенциальных угроз и возможностей и планирования коллективных действий. 35 Концепцию «запланированного пренебрежения» развил Ричард Бекхард. Подробнее об этом см.: Beckhard Richard, Pritchard Wendy. Changing the Essence: The Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organization. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 85 Участники. Команды администраторов или работников, участвующие в деятельности инициативных групп. Члены группы должны быть знакомы с техникой «квалифицирован- ного обсуждения». Реквизит. Небольшая рабочая комната, лекционные плакаты с рейками, маркеры, маг- нитофон и кресла (можно даже и без стола). В большинстве организаций старшие менеджеры слишком мало времени уделяют обсуждению «важных, но не настоятельных» стратегических проблем, от которых зависит успех. Хотят ли они сделать компанию глобальной? Какие новые рынки они предполагают создать? Как они могут подготовиться к проблемам, которые встанут перед организацией в будущем году? Даже если кто-нибудь поднимет все эти вопросы на деловых заседаниях, сама офици- альность атмосферы помешает их углубленной проработке. Поэтому обсуждение происхо- дит на бегу, в суете коридоров и туалетных комнат: «Джон, конечно, критиковал твое предло- жение, но только потому, что он разрабатывает собственный подход». Или: «Фрэнк выставил меня полным идиотом перед всеми». Область стратегической практики ежеквартально открывает возможность для продук- тивного подхода к делу. Вы получаете два дня не для того, чтобы «оттянуться и рассла- биться», а чтобы продуктивно и всерьез продумать серьезные вопросы. ПЕРВЫЙ ЭТАП: СБИВАЕМ ВСЕХ В КУЧУ На подготовку обсуждений затрачивается один-два дня. Посредник 36 , ответственный за организацию мероприятия, беседует с каждым членом группы и готовит программу в соответствии со следующей классификацией: • «лающие собаки» – важные и настоятельные проблемы; • «собаки-молчуны» – стратегически важные, но не настоятельные проблемы; • «спящие собаки» – «необсуждаемые» проблемы. Чтобы строго выдержать нацеленность дискуссий, посредник обговаривает программу с руководителем группы, не раскрывая ему, кто как и о чем высказался. ВТОРОЙ ЭТАП: «ЛАЮЩИЕ СОБАКИ» Для начала проводится «перекличка»: каждый участник кратко сообщает, что именно ему представляется особенно важным, и его никто не прерывает. Так устанавливается атмо- сфера взаимной заинтересованности и уважения. Теперь нужно полдня посвятить обсуждению «важных и настоятельных» проблем, которые не дают группе жить спокойно. Предполагается, что члены группы будут пытливо расспрашивать друг друга. К примеру, возможен такой вопрос: «А что, собственно, привело тебя к этому заключению?» Посредник играет для группы роль зеркала, которое помогает людям увидеть тупики, и ставит вопросы, которые группа могла бы упустить. Руководитель группы должен быть готов к тому, что ему придется участвовать в обсуж- дении наравне со всеми. Если это у него не получается, ему следует на два-три часа поки- нуть группу, чтобы люди могли уяснить суть дела, а уж потом присоединяться ко всем. 36 Авторы используют термин facilitator – это человек, выполняющий функцию посредника при проведении диалога, переговоров, деловых игр. В русскоязычной литературе такого посредника иногда называют «медиатор». – Примеч. науч. ред. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 86 На этом этапе группа иногда замедляет продвижение вперед, чтобы повнимательнее присмотреться к процессу обсуждения: какого типа гипотезы прослеживаются в том, что они уже подготовили; какие ограничения просвечивают сквозь ткань дискуссии? Примерно так же происходит обсуждение проблем в спортивной команде или в симфоническом оркестре. Группа проговаривает потенциальные подходы к рассматриваемым проблемам. ТРЕТИЙ ЭТАП: «СОБАКИ-МОЛЧУНЫ» 37 Утром второго дня следует заняться тем, что «важно, но не является настоятельным». Если игнорировать эти потенциальные угрозы, то уже через год они могут превратиться в «лающих собак». Очень важен правильный выбор вопросов для обсуждения: чем ближе к сердцу принимают люди рассматриваемые проблемы, тем продуктивнее разговор. Вполне может оказаться, что в вашей организации сама программа изменений представляет собой такую «собаку-молчуна». Целью встречи на второй день является не решение проблем, а повышение качества мышления. Нужно сохранить качество, достигнутое на втором этапе, и продолжать концен- трировать внимание не на сущности проблем, а на том, как группа к ним подходит. Будьте готовы к тому, что вам откроются такие аспекты проблем, о которых вы прежде и не думали. Рассмотрите как можно больше сторон каждой проблемы, не торопясь переходить к заклю- чительным выводам. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: «СПЯЩИЕ СОБАКИ» Когда группа приобретет достаточную сноровку, можно заняться «спящими собаками» – «необсуждаемыми» проблемами, которые все же нельзя оставить незатронутыми. «Я хотел бы выложить на стол “спящую собаку”, – может заявить посредник, – если, разумеется, все к этому готовы. Вопрос затрагивался в предварительных беседах, и, похоже, никто не выска- зал горячего желания заняться его обсуждением». Речь может идти, например, о несовпаде- нии декларируемых ценностей и действительного поведения. «Мы говорим об уважении к личности, но при этом швыряемся людьми направо и налево». После того как в такой безопасной ситуации вы затронете «необсуждаемые» вопросы и приобретете некий навык их достойного и проективного анализа, вам будет легче на сле- дующем заседании обсуждать эмоционально напряженные и противоречивые проблемы из разряда «лающие собаки». 37 О «важных, но не настоятельных» проблемах см.: Covey S. The Seven Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster, 1989, p. 149–156. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 87 КОМУ БЫТЬ ПОСРЕДНИКОМ? Группы, только начинающие такую практику, обычно не обладают навыками, поз- воляющими выбрать человека на роль посредника. Мы рекомендуем приглашать двух посредников: внешнего, со стороны (одного из заслуживающих доверия консультантов), и внутреннего (кого-нибудь из своего отдела кадров или управления организационного стро- ительства). Посредники со стороны лучше смогут ознакомить людей с неизвестными им методами и поставить замалчиваемые вопросы, вскрывающие противоречия или трудные проблемы. Они приносят с собой дыхание внешнего мира. Одна группа заговорила о преимуществах перехода от структур, ориентированных на производство (центров бизнеса), к функцио- нально центрированным структурам (сбыт, маркетинг и пр.). «А вы знаете, – спросил внеш- ний посредник, – что большинство известных мне организаций в настоящее время разви- ваются в прямо противоположном направлении?» Это замечание возбудило оживленную дискуссию о преимуществах различных организационных принципов. Внутренние посредники являются носителями основных стандартов культуры и поли- тики в своей организации, и их предубеждения служат полезным противовесом предубежде- ниям работающих с группой линейных менеджеров и администраторов. Таких посредников следует выбирать более тщательно: необходимо, чтобы это были авторитетные специали- сты. Они должны быть в состоянии участвовать в квалифицированном обсуждении таких вопросов, как конкурентные стратегии, издержки, прибыли и планы развития бизнеса. При отсутствии детального знания этих проблем все дискуссии могут выродиться в поверхност- ную говорильню. В группы с участием генерального директора и других старших администраторов не следует приглашать внутренних посредников. Здесь нужны люди со стороны. В одной группе посредник попросил: «Расскажите, как руководство компании вносит вклад в нара- щивание прибыли». Старший вице-президент ответил, что их дело – давать рекомендации генеральному директору, который и принимает решения. Последний был изумлен: «Предпо- лагается, что вы самостоятельно принимаете решения». Такой диалог был бы невозможен, будь посредником кто-то из служащих компании. РЕЗУЛЬТАТЫ Набравшись опыта в ведении дискуссии, члены группы получают возможность с большей эффективностью организовывать аналогичные встречи со своими подчиненными, постепенно создавая почву для смены стиля лидерства и распространения нового стиля по всей организации. Люди, казавшиеся неловкими и неуверенными, искавшие спасения в сверхзанятости, теперь обретают способность вести себя непринужденно и могут прини- мать участие в обсуждении самых трудных и запутанных вопросов. Для многих дискусси- онные группы – это первая в жизни возможность участвовать в обсуждении корпоративной стратегии. ВАРИАНТЫ ВЕДЕНИЯ ДИСКУССИЙ Некоторые посредники включают в программы сессий обсуждение разных методов ведения дискуссий или книг по менеджменту, которые служат источником новых идей. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 88 Для ускорения темпа продвижения вперед дискуссионную группу можно делить на две подгруппы и их работу записывать на видеомагнитофон. Каждая команда может наблюдать со стороны за тем, как работает другая, и, соответственно, любой ее член имеет возмож- ность консультировать партнеров из другой подгруппы по приведенным ниже или подоб- ным вопросам. • Насколько эффективно ваш партнер способствовал продвижению своей группы впе- ред? Какого типа роль он играл? В каком направлении стоит ему совершенствоваться? • Каким образом люди в группе продвигались к согласию? Была ли возможность для озвучивания несходных точек зрения? Советовались ли люди с теми, кто сохранял спокой- ствие и безучастно молчал? • Взял ли кто-нибудь на себя труд суммировать основные проблемы и причины рас- хождения во мнениях? • Создавалось ли впечатление, что многое осталось неопределенным и неозвученным? Затем партнеры встречаются частным образом для обсуждения острых вопросов. Позднее подгруппы собираются для просмотра видеозаписей, сохраняя в памяти недавний обмен мнениями. Далее они обсуждают свои впечатления от собственного стиля ведения дискуссий и поставленных вопросов и проблем. Наконец, проводится встреча всей группы, на которой разговор идет о путях совершенствования и о подготовке к дискуссии, предсто- ящей в следующем квартале. Подробнее о разных вариантах ведения дискуссий говорится в главе 4. 6. Управление работой дискуссионной группы Ник Зенюк (Interactive Learning Labs, Inc., ранее подразделение Ford Motor Company); Тим Савино (Harley-Davidson); Херб Po, Рик Гловер, Терри Джонсон (Fairchild Semiconductor, прежде National Semiconductor); Гаролд Хиллман (Amoco, Центр обучения менеджменту); Б. Хазлтон (Quantum Leap, прежде подразделение GS Technologies) К настоящему времени в некоторых компаниях накоплен уже десятилетний опыт работы с дискуссионными группами (иногда их называют обучающими лабораториями). Здесь людям помогают справляться с нехваткой времени так: их учат концентрировать внимание на первостепенных вопросах и развивают навыки, необходимые для решения этих вопросов. В работе обучающих лабораторий всегда возникает нечто такое, что не приходило в голову их создателям. То, что представлялось особенно важным вначале – скажем, использование компьютерного моделирования или создание особого «пространства» для обучения, – оказывается менее значимым, чем вовлечение в работу дискуссионных групп руководства или участие в обсуждении принципиально важных стратегических проблем. Ниже рассказывается об опыте работы обучающих лабораторий в пяти разных компаниях 38 38 Подробнее об обучающих лабораториях см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 529, 554; Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – C. 314. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 89 ЛУЧШИЙ СПОСОБ ПРИГЛАСИТЬ ЛЮДЕЙ К УЧАСТИЮ Гаролд Хиллман. Люди должны участвовать в работе дискуссионных групп. Сначала мы формируем их произвольно. Потом люди возвращаются на свои рабочие места, и осталь- ные их спрашивают: «О чем вы там говорили?» Теперь мы приглашаем в эти группы наших менеджеров. Половину времени из недели, которую менеджеры проводят в нашем центре обучения, они занимаются все вместе. Другую половину этой недели каждая дискуссионная группа работает в отдельном помещении над своими проблемами. Тим Савино. В случае любого конкретного проекта наша цель – добиться того, чтобы вся система была представлена в одной комнате. Мы отбираем менеджеров из сервис- ных, производственных, проектных, маркетинговых, кадровых или других подразделений. Обычно люди приходят из личного интереса и потому, что на них лежит определенная ответ- ственность – скажем, за процесс разработки продукции, в силу чего они стремятся быть в курсе принимаемых решений. Подробнее о системе управления проектами в компании Harley-Davidson рассказыва- ется в главе 11. Б. Хазлтон. Наши профсоюзные деятели и менеджеры не способны говорить друг с другом. Мы спорим, кричим, расходимся навсегда и т. п. Поэтому мы ввели систему семи- наров – не обучающую лабораторию как таковую, а основу структурированного диалога, где используем многие методы обучающей лаборатории. Мы приглашаем к себе людей следу- ющим образом: «Здесь спокойно и безопасно и никто никогда не говорит другому, что тот ошибается. Хотите присоединиться?» Любой такой подход будет лучше, чем безжизненные программы эффективных коммуникаций вроде «давайте все придем к единому мнению», которых уже нахлебались вдоволь. Эти программы заглаживают противоречия и расхожде- ния, но не приносят реальных изменений. Если просто приказать, чтобы все организации завели у себя обучающие лаборатории, это будет унылым и неэффективным решением. Такие проекты имеют успех, когда держатся на любознательности и интересе людей. Люди видят, что те, кто участвовал в наших сессиях, добиваются большего легко и спокойно. И всем интересно знать, как это получается. Ник Зенюк. Когда мы работали над моделью Lincoln Continental, руководитель про- екта Фред Саймон и я начали приглашать членов рабочих групп провести два дня с нами, чтобы рассмотреть насущные проблемы и дилеммы. За два года мы пропустили через такие обучающие лаборатории 250 человек, причем постоянно экспериментировали, чтобы добиться наибольшего эффекта. Отделившись от компании Ford, мы создали систему трех- дневных обучающих лабораторий, где рабочие группы действуют самостоятельно. КАКИЕ РОЛИ ИГРАЮТ СТАРШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ И ПОСРЕДНИКИ? Зенюк. Лидер задает тон процессу обучения, поэтому так важно, чтобы его поведение ободряло людей. У нас при работе над Lincoln Continental имело большое значение то, как я подошел к обучению. В первый же день я заявил: «Я буду учиться вместе с вами. У меня нет готовых ответов, и я не знаю, что и как будет тут у нас происходить, но мы будем вместе учиться тому, как по-разному думать о нашей работе». Позднее мне рассказывали, что еще до конца этого дня в коридорах начались разговоры: «Слыхали, что учудил Ник? Он встал и заявил, что ничего не знает!» Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 90 Сначала мне было не по себе оттого, что я действую так необычно для руководителя и не могу сказать другим, что им делать. Начальники привыкли считать, что подчиненным нравится, когда они ведут себя авторитарно. Я сначала думал, что ничего не понимаю в тео- риях и методах, которые нужны в обучающей лаборатории. Но все оказалось не так. Позже я обнаружил, что у каждого было интуитивное понимание всех этих вещей. Савино. Для нескольких дискуссионных групп мы приглашали посредников со сто- роны, которые обладали нужными техническими и методическими знаниями. Но ведь этим роль посредника не ограничивается. Иногда ход дискуссий прерывают предложения испы- тать что-нибудь новое либо познакомиться с каким-то новым методом. Члены группы нередко приводят с собой людей, обладающих знаниями в определенной области. КАКОГО РОДА ИНФРАСТРУКТУРА НУЖНА? Терри Джонсон. Наиболее важны диалоги, т. е. разговоры, ведущиеся в замедленном темпе и более подробно. Ситуация развивается неким естественным образом, и иногда неиз- вестно, в каком направлении она пойдет. Тем не менее я до сих пор планирую ход каждой сессии, хотя планы далеко не всегда удается реализовать. Компьютерная модель сама по себе не очень важна. Исследователь из МТИ Дейвид Форд изобрел потрясающую модель нашего процесса разработки продукции, но польза от нее была почти нулевой. В нее никто не мог врубиться. Людям просто не хватало терпения, чтобы во всем этом разобраться. Хазлтон. Для диалога важно, чтобы помещение было уютным, удобным, небольшим, где легко видеть друг друга. Привычные офисные помещения не способствуют работе обу- чающих лабораторий. Зенюк. Для обучающей лаборатории мы приспособили отдельную комнату, на стенах развесили плакаты с описаниями техники диалога, а кресла расставили по кругу. Мы гово- рим людям: «Здесь решений не принимают», потому что нам нужно, чтобы участники чув- ствовали себя непринужденно и не замыкались в себе. Идея заключалась в том, чтобы в ком- нате не было ничего лишнего, и это оказалось очень полезным. Люди сразу почувствовали, что приходят сюда для того, чтобы потренироваться, опробовать определенные методы, о которых можно на время забыть, когда возвращаешься на свое рабочее место. Что еще важ- нее, посещения этой «обучающей комнаты» вошли в привычку. Мы до известной степени все еще были в плену идеи «особого места», где люди обучаются тому, что не будут исполь- зовать в повседневной деятельности. Мы сумели сделать обучающие лаборатории функциональными и начали организовы- вать их в любое время и в любом месте, как только возникала нужда. В United Technologies, когда шла перетряска управления, руководство задерживало средства на обучающие лабо- ратории. Некоторые группы заявляли: «Мы не можем ждать» – и организовывали их сами, например во время ланчей или после работы. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 91 Хиллман. Мы составили примерно 400 обучающих диаграмм, охватывающих разные варианты развития. Руководители деловых подразделений часто доводят их до сведения каждого работника. Пройдя через обучающую лабораторию и вернувшись к работе, они составляют собственную объясняющую диаграмму и рассылают ее с примечанием: «Изучая вопрос, мы пришли к такому пониманию и надеемся, что вам это окажется полезным». И это действительно помогает людям. Благодаря компьютерным сетям подобная информация доступна каждому в компании, и люди регулярно пользуются ею. КАК УБЕДИТЬСЯ, ЧТО ОБУЧАЮЩИЕ ЛАБОРАТОРИИ «РАБОТАЮТ»? Хиллман. Нас очень интересовало, используют ли люди в своей работе то, чему они научились. В первые три года все выглядело совершенно анекдотично, а потом мы наняли специалистов из университета для проведения опроса. Они обнаружили, что люди очень скептически относятся к интеллектуальным моделям. Все говорили, что эти модели слиш- ком расплывчаты и напичканы психологией: «Мы и так умеем разговаривать с людьми». Или: «Какое все это имеет отношение к бизнесу?» Но позднее, когда мы стали знакомить людей одновременно с системным мышлением и искусством продуктивного диалога, пошли примерно такие реакции: «Теперь я начинаю понимать!» Люди увидели наконец, что чем продуктивнее разговоры и последовательнее диаграммы развития, тем эффективнее оказываются действия. Это подтолкнуло нас к тому, что все обучающие дисциплины нужно давать одновре- менно, а не изучать «интеллектуальные модели» в первый год, а «системное мышление» во второй. Теперь люди видят, что обучение неотделимо от того, чем они занимаются повсе- дневно. Рик Гловер. Мы пробовали сократить цикл разработки продукции с 250 до 90 дней. И с первой же попытки нам удалось управиться за 80 дней. Мы могли бы ссылаться на это как на количественный показатель эффекта обучающих лабораторий, но для меня более ценно то, что мы начали говорить о рабочей атмосфере, которую считаем важной для жизни нашей организации. Херб Ро. Все это требует времени. Не стоит ожидать результатов ни через полгода, ни через год. Могут потребоваться три или пять лет. Когда работаешь над изменениями, идущими изнутри организации, нужно быть терпеливым и последовательным. Савино. Очень трудно оценивать результаты изолированного процесса, вроде обуча- ющей лаборатории. Действительным свидетельством их ценности являются рост интереса к ним и расширение участия в таких обучающихся группах. В Harley-Davidson многие про- ектные группы существовали по три года и более. Если бы люди не считали их полезными, вряд ли они продержались бы так долго. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 92 Хазлтон. Люди как бы «вырубаются» из жизни – они живут по инерции, как зачаро- ванные, и не желают учиться чему-либо, пока какой-нибудь шок не вернет их к жизни. Обу- чающие лаборатории бывают очень полезны в этом смысле. 7. Соединение работы и личной жизни на практике Лотте Бейлин Профессора Лотте Бейлин считают достопримечательностью Слоуновской школы менеджмента при МТИ. Она и ее группа исследователей разработали самый интегрированный и просвещенный из известных нам методов помощи компаниям, которые хотели бы для повышения эффективности немного разгрузить своих людей. В этой статье рассматриваются глубинные перемены, отвечающие потребностям тех служащих, кому необходима гармонизация работы и личной жизни. Чем производительнее работают люди и чем насыщеннее процессы организационного обучения, тем сложнее и проблематичнее личная жизнь служащих. Для участия в процессах организационного обучения и в построении обучающейся организации необходимы время и энергия, которых у работников просто нет – особенно с учетом все усложняющихся тре- бований со стороны их личной жизни 39 В последние 20 лет я занималась изучением открытого конфликта между потребно- стями трудовой и личной жизни. Мои коллеги и я использовали интервью, опросы и обсуж- дения за «круглым столом», чтобы ответить на вопросы: какие методы организации труда сложно совместить с нормальной личной жизнью и что способствует сохранению этих мето- дов? Мы пришли к выводу, что между семейной и трудовой жизнью возможна гармония, когда успех в одной способствует успеху в другой. Представление об их несовместимости поддерживается только усилиями, затрачиваемыми на взаимоизоляцию этих сфер жизни. Когда рабочие требования вступают в противоречия с запросами семьи, личными обязатель- ствами, свободным временем, все привычно полагают, что нужно поступиться личной жиз- нью. Люди начинают меньше времени проводить с семьей, перестают заботиться о самих себе или жертвуют собственным сном. Такие методы решения проблем часто превращаются в дурную привычку. Что еще хуже, они не затрагивают существа проблем, т. е. тех обычно неосознаваемых гипотез, кото- рые, как правило, составляют основу большинства организационных методов. Например, во многих организациях существует убеждение, что хорошая работа – это не всегда получение конкретных результатов. Главное – присутствовать, т. е. находиться на своем рабочем месте и на случай чего быть под рукой. Начальству спокойнее, когда все на местах. Менеджеры требуют от подчиненных работать «не много, а эффективно», но на деле они добиваются того, чтобы люди работали и дольше, и эффективнее. Как сказал один менеджер, «если про- изводительность вырастет на 20 %, я смогу обойтись 80 % нынешнего персонала». Обычно бывает так, что люди способны работать в полную силу, но не слишком долго: начинают мешать усталость, другие заботы, рассеивается внимание и пр. Каждый это знает по собственному опыту, да и результаты исследований подтверждают, что чем короче рабо- чий день, тем выше производительность труда. Наши опросы также показали, что действи- тельная польза от постоянного пребывания на рабочем месте не столь уж велика; скорее, 39 Подробнее об этом см.: Baylin Lotte. Breaking the Mold: Women, Men and Time in the New Corporate World. New York: The Free Press, 1993; Rapaport R., Baylin L. et al. Relinking Life and Work: Towards a Better Future. New York: Ford Foundation, 1996. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 93 причина в стереотипных представлениях руководства. Пока люди не смогут открыто обсуж- дать эти вопросы и перестраивать имеющуюся организацию труда, на них будет давить конфликт между работой и личной жизнью, а компании будут страдать от низкой произво- дительности труда. И наоборот, при обследовании компаний, сумевших отойти от традици- онных методов организации труда, мы неизменно убеждались, что они успешно добиваются роста производительности, а у людей появляется перспектива установить гармонию между работой и личной жизнью. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ПОДДЕРЖКИ Зачастую проблема нехватки времени порождается особенностями организации труда. Мы изучали работу банка, сотрудники которого испытывали столь сильное совместное дав- ление со стороны личной и трудовой жизни, что, например, специалисты отдела кредитов страдали привычной бессонницей. Из-за постоянного чувства усталости они принимали на работе далеко не лучшие решения, а это вело к росту проблем и создавало угрозу жизнеспо- собности банка. В результате реорганизации кредитного отдела банка там остались только 30 специа- листов и один администратор. Специалисты взяли на себя не только оценку надежности кре- дитов и принятие соответствующих решений, но также сбор данных и составление письмен- ных обязательств. Между тем банковские менеджеры требовали обработки большего числа кредитных заявок и более оперативной работы. А поскольку банк еще и переселил кредит- ный отдел в новое помещение, его специалистам пришлось затрачивать куда больше вре- мени на дорогу. К счастью, банковские менеджеры понимали, что разумнее отнестись к возникшей ситуации как к проблеме всего банка, требующей решения, а не как к личной ошибке и вине этих несчастных. Менеджеры согласились в порядке эксперимента усилить администра- тивную поддержку кредитного отдела, чтобы у специалистов по ссудам появилось допол- нительное время на ту работу, с которой никто, кроме них, не смог бы справиться. Они научили администраторов правильно составлять письменные обязательства и наняли вре- менных вспомогательных работников. Издержки слегка возросли, но одновременно повы- силось и качество операций. К концу работы над проектом специалисты кредитного отдела почти избавились от бессонницы. Для нас это был вопрос качества личной жизни сотрудников; для банка – вопрос качества расчетов и перспектив выживаемости. Специалисты по кредитам теперь уделяли работе чуть меньше времени – может быть, на час в неделю. Но при этом они получили возможность намного больше рабочего времени отдавать реальному делу, а не «накручи- ванию миль». Женщина-администратор почувствовала себя ценным и уважаемым сотруд- ником; производительность и содержательность ее труда резко повысились. Банк перевел временных вспомогательных служащих в штат, потому что менеджеры поняли, что они при- носят прибыль. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 94 Важно, что это и другие изменения стали результатом обсуждения проблем между слу- жащими и специалистами кредитного отдела за «круглым столом». Получив время и место для подробного разговора о проблемах, члены группы сумели предложить подход к реорга- низации труда, который дал им чуть больше столь необходимого дополнительного времени. Такова же ситуация с любыми другими группами. Неизменен только базовый принцип: если людям приходится отдавать работе больше времени, чем они затрачивали бы на нее по доброй воле, и работа организована оптимально, нужно увеличить число служащих. В про- тивном случае неизбежно снижение производительности труда. ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ 40 Иногда эффективным оказывается изменение подхода к организации рабочего вре- мени. Мы провели эксперимент, перестроив структуру рабочего времени для группы раз- работчиков новой продукции, которым приходилось постоянно задерживаться по вечерам. Сначала мы предложили закрывать двери рабочих помещений в 6 часов вечера, чтобы выну- дить сотрудников уходить домой, но наткнулись на ожесточенное сопротивление. Люди понимали, что просто уйти раньше – это не решение проблемы. А вовремя сделать свою работу им не удавалось потому, что их постоянно отрывали на всякого рода совещания, засе- дания и отчетные собрания. Мы договорились разделить рабочее время на «часы для работы» и «часы для обще- ния». Результаты оказались просто поразительными: группа сумела в срок закончить свою работу и получила премию за качество. К тому же люди теперь чувствуют, что в большей сте- пени управляют ситуацией, а это уменьшает моральное напряжение. Менеджеры открыли для себя, что инженеры лучше работают, когда никто не следит за каждым их шагом. Вице- президент даже отказался от проведения еженедельных оперативок. ПОВЫШЕНИЕ ГИБКОСТИ Еще один способ облегчить жизнь специалистам – дать им больше свободы при выборе времени и места для работы. Возможность работать не полный рабочий день, а только часть дня, право отлучаться со службы для посещения врачей или по семейным надобностям – большое благо для сотрудников. Сокращение потерь времени на ненужные поездки, возмож- ность выбрать удобный график работы – все это способствует росту производительности. К сожалению, принципы корпоративной политики требуют, чтобы менеджеры предо- ставляли такие блага только в индивидуальном порядке и только тем, «кому это действи- тельно необходимо». Решать, кому это нужно на самом деле, а кому можно и отказать, – настоящая головная боль для менеджеров, а в результате в коллективах воцаряются раздоры. Те, кому отказали в праве работать по свободному графику, чувствуют себя несправедливо обиженными. Те, кто получил такое право, ощущают свою исключительность либо их пере- стают воспринимать как ведущих специалистов. Кумиром организационной культуры оста- ется образ героя, который всем жертвует ради работы. Проблему можно облегчить, введя с участием заинтересованных лиц гибкий рабочий график для всех. При этом может оказаться полезным обсуждение гипотез об организации рабочего времени. Создавая простор для самостоятельного планирования времени, гибкий график рас- ширяет возможности творческого отношения к делу, что приносит долговременные выгоды организации в целом. В одной инвестиционной компании сравнительно автономная группа 40 Подробнее об этом см.: Perlow Leslie A. Finding Time: How Corporations, Individuals and Families Can Benefit from New Work Practices. Ithaca: Cornell University Press, 1997. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 95 финансовых аналитиков тяготилась необходимостью регулярных поездок в офис и обратно и настаивала на возможности работать дома. Организация рискнула пойти на эксперимент с гибким графиком посещаемости и даже профинансировала покупку компьютеров для тех, у кого не было своего ноутбука. Через несколько недель после начала эксперимента случилось так, что внутренняя ком- пьютерная сеть компании вышла из строя на четыре дня и единственными служащими, кото- рые в эти дни сумели заниматься хоть чем-то полезным, оказались работавшие дома финан- совые аналитики. Некоторые даже шутливо подозревали их в организации диверсии, для того чтобы доказать преимущества свободного графика работы. НУЖНО ПООЩРЯТЬ ИНИЦИАТИВНЫХ РАБОТНИКОВ Во многих компаниях действует негласное правило: «Не лезь к начальству со сво- ими проблемами; приноси наверх только готовые решения». Это – формула создания цепи хронических кризисов. А результатом кризисов оказываются долгие часы дополнительной напряженной работы, хаотические попытки устранить проблемы и отсутствие стратегиче- ской ориентации. Никто никогда не слышал о людях, предотвращающих кризисы, решаю- щих те же самые проблемы, пока они еще не вышли из-под контроля, с намного меньшими хлопотами, потерями и расходами. Награды всегда достаются тем, кто дает проблеме созреть и только потом героически ее устраняет у всех на виду. В одной компании мы попытались задокументировать такое развитие событий 41 . Мы фиксировали то, что делают служащие и специалисты, а потом анализировали, направлено их поведение на предотвращение или на усиление кризисов. Инициативные работники, стремившиеся предотвращать кризисы, отличались рациональностью и конструктивностью поведения. Многие из них были не слишком заметными, но на них «все держалось», потому что именно они помогали каждому выполнять свою работу. Как-то один менеджер рассказал мне об инженере, «цементировавшем» всю группу. Он выполнял вспомогательные функции, которые сохраняли единство группы, но при этом не работал над индивидуальными проектами. Менеджер хотел повысить его в должности, но этот инициативный работник не соответствовал принятым в компании критериям про- движения по службе, которые требовали награждать только за выполнение индивидуальных проектов. Менеджеру, в сущности, рекомендовали сказать этому инженеру: «Кончай помо- гать всем и каждому, лучше займись своим делом». При этом «звездный» разработчик, все- гда в срок сдававший индивидуальные проекты, был сущим проклятием для группы, потому что из-за него у всех остальных возникала масса лишних хлопот и суеты. Если вы на самом деле хотите выбраться из бесконечной череды кризисов, следует придумать, как научить линейных менеджеров и администраторов видеть проблему. Сделав более заметным вклад подобных инициативных работников, мы помогли администраторам понять пагубность индивидуализированной системы премирования и поощрений. БУДЬТЕ СПРАВЕДЛИВЫ К ЛЮДЯМ С ЛИЧНЫМИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМИ С нашей точки зрения, работа характеризуется не только своей эффективностью и про- изводительностью, но и воздействием на личную жизнь людей. Отсюда неизбежно возни- кают вопросы о глубинных гипотезах, на которые опираются культура и практика корпора- тивной жизни, о роли половых различий, семейной и общественной жизни. 41 См.: Fletcher J.К. A Feminist Reconstruction of Work//Journal of Management Inquiry, 1998, vol. 7, p. 163–186. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 96 Можно, например, спросить любого высокопоставленного менеджера: «А как ты стал тем, кто ты есть сегодня? Смог бы ты сделать успешную карьеру, если бы твоя жена тоже делала карьеру?» Некоторые из этих мужчин к 50–60 годам начинают понимать, в какой сте- пени они всю жизнь зависели от помощи своих «вторых половин», и немного иначе смотрят на своих молодых коллег, жены которых, как правило, работают. В одной крупной компании мужчина-менеджер начал понимать эту зависимость после совещания, с которого женщине-менеджеру пришлось уехать в 5.30, чтобы забрать своего ребенка из школы (что, собственно, она была вынуждена проделывать ежедневно). На сле- дующий день она подошла к своему начальнику, вице-президенту компании, и сказала: «Мне жаль, что вчера пришлось уйти раньше. Было что-нибудь важное?» «Да не тревожьтесь, – ответил вице-президент. – Мы все понимаем вашу ситуацию, так что никаких проблем». Но мужчина-менеджер запротестовал: «Это дискриминация». Он пояснил, что вице- президент неявным образом дал всем понять, что из-за личных обязательств женщина-мене- джер является менее ценным работником. На совещании можно вполне обойтись и без нее, и даже потом не обязательно вводить ее в курс дела. Вся система пронизана несправедли- востью по отношению не только к женщинам, но ко всем, для кого семейные обязательства перевешивают рабочие 42 Следовало бы обеспечить служащим возможность чередовать периоды повышенного трудового усердия с периодами, когда им приходится больше внимания уделять своей семье. КАК ПОВЫСИТЬ РОЛЬ ЛИЧНОЙ ЖИЗНИ? Совсем не сложно предложить методы устранения разрыва между работой и личной жизнью. Мы как-то проводили семинар в одной компании и за час выслушали сотню предло- жений на эту тему. А потом мы задали вопрос: почему ни одна из этих идей не реализована? Для их реализации необходимо время. Судя по нашему опыту, первые заметные пере- мены осуществляются не раньше чем через три месяца. Серьезных изменений можно ожи- дать только через восемь – десять лет, и при этом нужны неустанные усилия всех участни- ков процесса. Отдельным людям здесь ничего не добиться. Чрезвычайно важно зарядить этими идеями целые коллективы, потому что для их воплощения почти всегда приходится изменять традиционные подходы к делу, а у одного человека, как правило, нет возможности видеть все аспекты вопроса. Новые подходы должны опираться на систему премий и поощрений. Например, если люди проводят на работе больше времени, чем действительно нужно, стоит предположить, что им это доставляет удовольствие, а значит, за такой избыток усердия их не следует награждать или продвигать наверх. Хватит с них и получаемого удовольствия. Логично предположить, что кадровые службы должны быть сторонниками справедли- вости и гибких графиков рабочего времени, потому что это ведет к росту производительно- сти труда. Однако, к сожалению, многие кадровые работники (особенно в старых компаниях) склонны сопротивляться изменениям. Парадокс в том, что присутствие среди кадровиков людей современных и просвещенных может активизировать традиционные «ветхие» уста- новки. Функциональные подразделения, отвечающие за прибыльность компании, могут игнорировать их инициативы только потому, что, как известно, кадровая служба «несет ответственность за личностные аспекты трудовых отношений». 42 См.: Bailyn L., Fletcher J.К., Kolb D. Unexpected Connections: Considering Employees’, Personal Lives Can Revitalize Your Business//Sloan Management Review, 1997, Summer, p. 11–19. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 97 Дело идет намного эффективнее, когда удается привлечь к эксперименту руководство компании. Только нужно, чтобы они согласились разделить выгоды от роста производитель- ности труда со своими служащими. Если они на это не пойдут, компания в итоге получит озлобленных, отчужденных и циничных служащих, как слишком часто бывает в результате организационной перестройки. Задачи роста производительности труда и повышения каче- ства личной жизни должны решаться одновременно. Когда нас приглашают в какую-либо компанию, мы сразу предупреждаем руководство, что, если оно не готово поделиться при- былью со своими служащими, лучше даже не приступать к программе перестройки, потому что они рискуют только усугубить нынешнюю непростую ситуацию. Подробнее о несоответствии слова и дела рассказывается в главе 6. Разработка новых подходов к организации труда – это только первый шаг. После того как он сделан, возникает задача перестройки ограничивающих прогресс традиционных структур в семейной и общественной жизни. И можно мечтать о том, что в конце концов работа, семья и общество достигнут определенной гармонии и научатся извлекать выгоду от взаимодействия. Рекомендуемая литература по этой тематике 1. Robinson John P., Godbey Geoffrey. Time for Life. The Surprising Ways Americans Use Their Time. University Park, PA: Pennsylvania State University Press, 1997. 2. Moore-Ede Martin. The Twenty-Four-Hour Society. Reading, MA: Addison-Wesley, 1993. |