Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
ТРЕТИЙ ЭТАП: ОБСУЖДЕНИЕ ИТОГОВ В БОЛЬШОЙ ГРУППЕ 48 Соберите опять всю группу наставников, и пусть все участники В расскажут о своих впечатлениях и идеях. Каково им было внимательно слушать партнера, обращая внимание только на интонации и на отдельные слова? Многим это занятие покажется утомительным. Большинство будут поражены количеством неоднозначных слов и выражений. Когда внима- ние сосредоточено на выделении расплывчатых слов, трудно не только следить за смыслом всего высказывания, но и вообще слушать. В сущности, именно это испытывают многие из тех, кому приходится иметь дело с вашими неоднозначными и не вполне определенными высказываниями. Даже в простейших высказываниях на деловом языке полно неопределенности. Возьмем, к примеру, предложение: «Чтобы действительно изменить положение дел, мы намерены усовершенствовать систему коммуникаций». Какие из слов этого предложения кажутся вам неоднозначными? Не исключено, что почти все. Что означает «изменить»? А что такое «система коммуникаций»? И где это предполагается «изменить положение дел»? Различные люди могут очень по-разному истолковать смысл этого предложения. Рик Росс ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ПОВТОРНЫЙ РАУНД Вернитесь ко второму этапу, и пусть члены каждой пары поменяются ролями. Потом опять соберите всю группу и обсудите, как лучше избегать расплывчатости смысла. Пояс- нять высказывания на примерах? Рассказывать короткие анекдоты? А может, стоит поста- 48 Схема этого упражнения разработана Риком Россом и Бивом Кайе. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 114 раться сформулировать свою мысль без использования профессионального жаргона, допус- кающего множество толкований? Создание семинара и работа с ним Для развития искусства быть достойным наставником проще всего создать небольшой семинар, члены которого (работающие в одной или в разных организациях) будут регулярно встречаться, чтобы рассказывать о прочитанных книгах и обмениваться мнениями. На нашем веб-сайте мы создали список таких семинаров (и людей, желающих присоединиться к одному из них). Посетительница веб-сайта Дина Ладнер прислала нам письмо с просьбой дать совет по организации такого семинара, и, публикуя нижеследующие истории, мы отвечаем ей и таким, как она. Стивен Веренберг (береговая охрана США, Вашингтон, округ Колумбия). Начало нашей группе положил мой спонтанный вопрос на сетевом форуме, посвященном систем- ной динамике. Вопрос заключался в том, не хотят ли участники форума, проживающие в округе Колумбия, встретиться вживую. Последовал целый поток ответных посланий, но без определенных предложений. Затем в 1996 г. на конференции по динамике систем я и Фред Аффельдт (еще один житель округа Колумбия) оставили призыв на доске объявлений. Мы получили 20 или 30 откликов и с тех пор встречались шесть-семь раз. Встречи были довольно разнообразными, но, как правило, либо один из участников семинара устраи- вал презентацию, либо мы отправлялись на выставку собак или лошадей, а затем шло обще- ние и обсуждение. Фред Аффельдт (Вашингтон, округ Колумбия). Поскольку в нашей группе были люди из правительственных, неправительственных, коммерческих и неприбыльных орга- низаций, мы приняли жесткое условие: никакого специального разговора о делах на этих встречах. Неформальность общения и интересные докладчики делали наши встречи очень продуктивными. Мы собирались на территории организаций, в которых работал кто-либо из членов группы. Например, в штаб-квартире Национальной гвардии США нам продемон- стрировали учебный центр и некоторые технологии обучения. Роджер Брайч (Сеть организационного обучения на Среднем Западе (MidWest Organizational Learning Network, MOLN), Чикаго). Для нашей сети я служу чем-то вроде колесной оси. У меня есть электронные адреса примерно двух третей членов Сети органи- зационного обучения, и я оповещаю всех входящих в этот список о предстоящих встречах и семинарах. Кроме того, я публикую ежеквартальный информационный бюллетень MOLN Entre Nous, в котором появляется составляемый мною график образовательных мероприя- тий. В силу моей роли мне много звонят, и я получаю массу электронных сообщений о гото- вящихся мероприятиях в нашем округе. Сеть организационного обучения развивалась вполне органично – за одним человеком приходил другой. Мы всегда активно искали «родственные души», но сегодня я уже не зани- Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 115 маюсь расширением сети. Я опасаюсь, что она станет настолько обширной, что я перестану справляться со своим делом. В ней уже и так больше 400 человек. Мы экспериментировали с различными обучающими мероприятиями. Сначала я хотел сказать, что некоторые из них были интересными, а другие – нет. Но тогда мне пришлось бы определить, что такое «успех», а все мои определения неизбежно основывались бы на традиционном мышлении. Показатели типа «сколько людей пришло» менее полезны, чем «получили ли участники возможность испытать качество своего мышления?». Но пока я не знаю, что можно измерить, чтобы ответить на последний вопрос. У нас есть книжный клуб, к которому каждый квартал присоединяются 5–15 человек. Одно время мы устраивали тематические вечеринки по субботам. У нас несколько групп, практикующих искусство диалога. Мы ведем календарь образовательных мероприятий, про- водимых в районе Чикаго разными организациями. Хосе Санчес Аларкос (Испания). [Чтобы иметь успех], нужно выждать верный момент. Я организовал нашу группу в Испании два года назад. Наши собрания были инте- ресны для участников, хотя внимание к нам извне пропало. Но постепенно мы преврати- лись в своего рода центр нашей организации. Возможно, именно поэтому несколько меся- цев назад многие начали интересоваться нами. Сегодня мне часто звонят люди, желающие примкнуть к нашей группе. 4. Выкарабкаться из трясины Как группа, занимающаяся самоанализом 49 , может помочь вам выйти из тупика Филип Макартур, Роберт Путнам, Дайана Маклейн Смит Все трое, собравшиеся за «круглым столом», являются партнерами консалтинговой фирмы Action Design, специалистами в области организационного обучения и выдающи- мися мастерами искусства исследования и размышления. Все они способствовали напи- санию книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения». Роберт Путнам, например, очень помог при подготовке раздела, посвященного интеллектуальным моделям; Филип Макартур участвовал в написании одного раздела этой части книги, а Дайана Смит консуль- тировала Питера Сенге при разработке раздела, посвященного искусству исследования и размышления. Здесь они описывают скрытую динамику, проявляющуюся в любой группе 49 Букв. self-reflecting, т. е. мыслящая независимо, сама решающая интеллектуальные проблемы. – Примеч. науч. ред. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 116 людей, которые пытаются помочь друг другу научиться более эффективным методам мыш- ления и действия. После презентации, организованной тремя партнерами для Общества организационного обучения, этот «круглый стол» был расширен и стал проводиться на более современном уровне. Подробнее об идеях и методах Аргириса и об искусстве исследовать и размышлять рассказывается в книге «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» (Fifth Discipline Fieldbook, p. 242, 264). Крис Аргирис является теоретиком организационного обучения, работы которого (в сотрудничестве с Доналдом Шёном и авторами этой статьи) составили фундамент для овладения искусством исследования и размышления. Читатели могут отметить, что, приводя цитаты, мы указываем не фамилии, а имена авторов. Это знак чрезвычайно близких отношений между коллегами, и, быть может, такой прием даст возможность почувствовать атмосферу интенсивного взаимного обучения. Роберт Путнам (Боб). Мы встретились в конце 1979 г., когда все трое были студентами первого года обучения в Гарвардской школе для преподавателей (Harvard Graduate School of Education), а преподавал у нас Крис Аргирис. На нас произвели сильное впечатление чут- кость и проницательность Криса, а используемые им методы помогали нам понять, как мы мыслим и действуем. Его курс был завершен, а у нас осталось горькое осознание того, сколь многого мы еще не знаем и не умеем. Так что мы и еще несколько студентов образовали группу для изучения консультиро- вания. В течение четырех лет мы добросовестно собирались раз в две недели. Как и во время учебных семинарских занятий, один из нас записывал разговор, имевший место где-то за пределами нашей комнаты. Используя «левую колонку» для записи непроизнесенных мыс- лей, которые могли возникать в головах участников разговора, и оценки их влияния на ход нашего общения, мы диагностировали ситуацию и разыгрывали в лицах альтернативные варианты этого же разговора. Все это записывалось на магнитофон. Филип Макартур (Фил). Поскольку мы были студентами, у нас не хватало денег, чтобы заплатить за распечатку магнитофонных записей. Свойственная каждому из нас наблюдательность отчасти развилась в результате того, что мы прослушивали кусок записи, а потом фиксировали услышанное на бумаге. Это занятие еще более занудное, чем играть гаммы на пианино, но, похоже, оно столь же полезно для развития профессиональных навы- ков. Боб. После двух лет работы группа начала буксовать. Мы вновь и вновь возвращались к уже избитым аргументам и попадали все в те же тупики, хотя изо всех сил пытались избежать этого. Мы понимали, что, если хотим и дальше работать вместе, надо «повысить ставки». Нужно научиться «влезать в потроха» наших заседаний, чтобы иметь силы и возможности мгновенно противостоять унынию и непониманию коллег. Мы уже знали, что нас ожидает масса препятствий. Дайане, например, было свой- ственно прервать рассказчика заявлением: «Тебе следует говорить более убедительно». Услышав это, я мог вмешаться: «Дайана, ты сейчас выступаешь не как исследователь, а как защитник», – на что Фил мог откликнуться: «Знаешь что, Боб? Ты, как и Дайана, не зани- маешься исследованием». Вот так мы и ходили по кругу, прерывая друг друга и ничего не понимая, чувствуя, что разговор становится все более острым и нарастает напряжение. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 117 Нас спасли магнитофонные записи. Мы записывали получасовой кусок такого рода препирательств, а у меня еще было 34 страницы этого же текста, которые я перевел с пленки на бумагу. Обсуждая сказанное нами за полчаса, мы постепенно осознавали, что у каждого свой способ реагировать на непонимание и это делает всю ситуацию еще более безнадежной. Фил. Я человек того типа, которому постоянно нужны подтверждения собственной значимости. Так что я придирался к чему-нибудь, а Боб невозмутимо сидел и наблюдал. Я вновь и вновь возвращался к своему пунктику в надежде вызвать какую-нибудь реакцию, внутренне изумляясь: «Ну как он может не понять, о чем я говорю?» В то же время меня беспокоило, что Боб при этом думает: «Чего ради Фил так упорно повторяется? Почему ему недостаточно один раз про это сказать?» Рис. 4.3. «Лестница умозаключений», показывающая, насколько по-разному люди могут интерпретировать одну и ту же ситуацию и даже не отдавать себе в этом отчет (разве что они заведут обычай открыто обо всем говорить). На нижней ступеньке размещено довольно объективное наблюдение – произнесенная фраза, которую можно проверить по магнитофонной записи. Но люди склонны к более абстрактным и не допускающим проверки выводам, которые могут предельно далеко отстоять от того, что было действительно сказано. Подробнее о «лестнице умозаключений» см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 242 Боб. Мне свойствен подход врача: «Главное – не навредить». Поэтому, сталкиваясь с тем, что люди не понимают и прерывают друг друга, я старался не допустить усугубления ситуации. Я держался на заднем плане и пытался краткими комментариями прояснить смысл замечаний Фила или Дайаны, которые указывали на непонимание других. Сам я не отдавал себе в этом отчета, но люди воспринимали мои сдержанные интонации так, будто я настроен по отношению к ним резко критически. Люди чувствовали себя выбитыми из колеи, как если бы я всем им сообщал: «Ошибка, ошибка, ошибка». Дайана Смит (Дайана). Магнитофонная запись показала, что я безотчетно следую несформулированному правилу: «Если другие упорствуют, они просто невменяемы, а если Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 118 упорствую я – это признак цельности характера». Когда я видела, что у людей что-то идет не так, моим первым импульсом было вмешаться и сделать как надо. Я все время баламутила воду и в конце концов яростно накидывалась на Боба: «Ну же, Боб, вмешайся! Что с тобой не в порядке?» Фил. В самый разгар событий Дайана начинала воспринимать сдержанность Боба как источник вакуума в разговоре. Она ожесточенно вмешивалась, чтобы заполнить вакуум и решить проблему, и при этом возлагала на Боба вину за то, что он не приходит на помощь. В свою очередь, Боб считал, что именно Дайана усугубляет ситуацию. Я наблюдал, как их несогласие перерастает в открытую схватку, чувствовал себя подавленным и не замечал, что я тоже вношу свой вклад в ухудшение ситуации. Постепенно я осознал, что, если хочу быть конструктивным, мне нужно гораздо плотнее участвовать во всем этом. Боб. За шесть месяцев нам удалось понять, что не дает нам выбраться из трясины. Мы осознали, что каждый из нас стремится к личной целостности и пытается быть полезным. Именно это помогло нам продолжить совместную работу. Дайана. По прошествии четырех или пяти лет мы трое приступили к совместному консультированию. Но казалось, что мы никак не можем выбраться из ставших привычными заморочек. Мы осознали, что должны научиться тому, как изменить динамику разговоров и предсказуемую структуру наших отношений. Но, даже поняв проблему, мы все еще были не в силах отказаться от неконструктивных, изнуряющих, саморазрушительных аргументов. Мы были как канатоходцы высоко под куполом цирка, которые заранее знают, что упадут и разобьются, но ничего не могут с этим поделать. Переломить ситуацию оказалось намного труднее, чем кто-либо из нас мог себе представить. Как и все люди, мы всю жизнь прожили в сфере межличностных отношений. А потом мы глубоко изучали их и по-прежнему не могли выпутаться из наших проблем. Прорыв случился как-то вечером, когда нас навестил Крис Аргирис. Мы работали над трудностями, создаваемыми клиентом того типа, с которым часто сталкивался Боб: агрес- сивным, громкоголосым, авторитарным менеджером. Задумчиво выслушав нас, Крис посо- ветовал: «Вы должны в какой-то момент смириться: “На этой линии защиты мы утвердим нашу практику”». Иными словами, нам никогда не достичь того совершенства, когда мы могли бы совладать с любой ситуацией. Нужно смириться с собственным несовершенством и использовать его для дальнейшего прогресса. На меня это осознание подействовало осво- бождающе. ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ Дайана. Мы по-прежнему приглашали посторонних, которые могли бы помочь нам увидеть, что и как у нас происходит. Как-то вечером нас посетил психолог Дейвид Кантор, и Боб опять предъявил ситуацию, на этот раз с другой группой. Линейный менеджер дул в свою дуду, а остальные молчали. Боб все не мог понять, как переломить эту динамику, а я в своей обычной манере начала давить на него, требуя более активного вмешательства. Я взглянула на Боба и увидела на его лице совершенно отсутствующее выражение, как будто он не мог решить, как воспринимать мои слова. Подробнее о работах Дейвида Кантора рассказывается в главе 7. В этот момент Дейвид сказал: «Боб, что это тебе напоминает?» В ответ Боб произнес то, что коренным образом перевернуло мои представления о нем и о себе. Он поведал нам, как, Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 119 когда он учился в третьем классе, отец подарил ему свою бейсбольную перчатку. «Она была настолько ветхая и вытертая – просто кусок старой кожи, – рассказывал он, – но это была перчатка моего старика, и я гордился ею. Я принес ее в школу, и на спортплощадке ко мне подошел наш задира и потребовал: “Дай-ка мне твою перчатку”». Боб дал ему перчатку, и тот стал изгаляться по ее поводу – какая она мерзкая, – а Боб чувствовал себя очень униженным. К тому же хулиган отказался вернуть перчатку, так что Боб пришел домой и рассказал отцу, что случилось в школе. Отец не стал ни утешать, ни помогать ему, а жестко сказал: «Тебе нужно сейчас вернуться на спортплощадку. Ты должен пойти против этого малого и отобрать у него свою перчатку». Я испытала шок. Я вдруг поняла, что была для Боба настоящим ночным кошмаром. Все это время, когда я пыталась помочь развитию своих друзей и коллег, когда я навязывала ему свои советы, я делала для него худшее из того, что могла. Я осознала, что пора мне перестать требовать от Боба, чтобы он стал Дайаной; мне нужно научиться тому, как помочь ему стать лучшим Бобом, чем он был прежде. Боб. Мне точно так же пришлось понять, что, когда Дайана действует с предельной убежденностью и настойчивостью, она чувствует себя наиболее уязвимой и беспомощной. Внешне все это почти незаметно, по крайней мере для меня. Но я должен был научиться тому, как распознавать эти ее состояния. Вместо того чтобы становиться в позу и отвечать «нет» на любые настойчивые требования Дайаны, я могу действовать совершенно иначе, например, сказать: «Эй, Дайана, ты вся ощетинилась. Что происходит?» Дайана. После этого эпизода случился переломный момент, когда мы, в сущности, ска- зали себе: «Мы собрались здесь для долгого-долгого путешествия». Это было очень важно. Нам больше не нужно было так сильно заботиться о том, чтобы как-нибудь не задеть и не обидеть друг друга. Все стало, как после вступления в законный брак. Мы теперь знали, что, какие бы трудности ни ожидали нас впереди, мы всегда будем помогать личному росту друг друга. Некоторые находят такой уровень обязательств обескураживающим: «Господи, так вот что от меня требуется!» Но для нас главным был процесс обучения и открытий, так что цена казалась нам совсем невысокой. Мы начали действительно видеть и понимать структуру взаимодействия людей – и не только на интеллектуальном уровне, но буквально нутром. Мы знали теперь, к примеру, что, когда между мной и Бобом возникает конфликтная ситуация, даже Фил оказывается вовлеченным. С одной стороны, Боб представляет отца, а я – хулигана со спортплощадки; с другой – в ситуации участвуем мы втроем, и Фил упустил возможность нам помочь. Он может вклиниться и сказать: «Дайана – настоящая хулиганка, но Боб совсем не понимает, до какой степени его молчание заставляет ее чувствовать, что она лишняя». Знание того, что мы все участвуем в игре, стало для нас настоящим спасением. |