Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
Система В нашем случае система – это то, что приобрело целостность и форму в результате постоянного взаимодействия частей. Компании, государства, семьи, биологические сообщества, живые организмы, телевизионные приемники, личности и атомы – все это примеры систем. Системы характеризуются тем, что у их элементов общая направленность, и они ведут себя одинаково именно потому, что объединены ею. Подробнее о системной динамике рассказывается в главах 1, 2. См. также: Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп- Бизнес, 1999. – С. 51–143; The Fifth Discipline Fieldbook, p. 177–182. Открытые системы: мир как совокупность потоков и ограничений 55 Работа с открытыми системами, базирующаяся на идеях венского биолога Людвига фон Берталанфи, начинается с понимания того, что система есть нечто большее, чем сумма частей. «Частичная оптимизация» – неувядающая задача программ борьбы за качество и производительность – представляет собой, в сущности, проблему определения границ: очер- тите слишком узко сферу своих интересов, и вы, скорее всего, получите выигрыш в плане 55 В основе этого раздела – книга Марка Дейвидсона «Необычное чувство» (Uncommon Sense), которая представляет собой биографию фон Берталанфи. Эту книгу, опубликованную в 1983 г., к сожалению, перестали переиздавать. Использована также книга Дэниела Каца и Роберта Л. Кона «Социальная психология организаций» (The Social Psychology of Organization) (Wiley, 1963; 1978), содержащая подробное изложение идей и концепций Берталанфи, таких как исходные ресурсы, подходы, результаты, определение границ и гомеостаз. Многие менеджеры, получившие образование в 1970– 1980-х гг., знакомы с концепцией открытых систем, потому что в этот период учебник Каца и Кона был довольно популярен. В отличие от большинства модных сочинений того периода эта книга, безусловно, полезна и сегодня. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 133 текущего маркетинга или прибыли, но только за счет долговременной конкурентоспособно- сти всей организации. Никакая созданная людьми организация, утверждал Берталанфи, не может и не должна рассматриваться как машина. Это – форма жизни, вроде клетки или организма. Для тео- ретика открытых систем это означает, что организация преобразует потребляемые ею исходные ресурсы – все, что она съедает, вдыхает, воспринимает и впитывает. Потребляе- мые ресурсы, в свою очередь, преобразуют всю организацию. Чтобы изменить открытую систему, нужно научиться понимать ее и влиять на структуру ее потребления и на ее взаи- мосвязи с окружающей средой. Исследователи открытых систем ищут неосознанные стра- тегии, посредством которых система поддерживает свою целостность. В 1972 г., незадолго до смерти, Берталанфи занимался в Университете штата Нью- Йорк (Буффало) исследованием международной почтовой системы, которая является образ- цом международной кооперации и продолжает функционировать даже в периоды войн и революций, поверх политических, социальных и экономических границ. Солдаты воюющих армий, несмотря ни на что, получают письма. Можно ли применить этот опыт для устране- ния трений и разногласий, приводящих к войнам? ПОСВЯТИТЕ ПОЛДНЯ ОТКРЫТЫМ СИСТЕМАМ Сядьте группой за разбор системной диаграммы и заполните каждый элемент дета- лями, относящимися к вашей собственной системе. 1. Каковы границы системы? Ваша рабочая группа? Подразделение? Вас интересует только определенный производственный процесс? Компания в целом? Отрасль? 2. Какие ресурсы (товары, капитал, труд, информация) поступают в систему извне? Как они ею преобразуются? Что производит система (отчеты, продукцию, услуги, числа, отходы)? Как внешний мир реагирует на результаты деятельности вашей системы и какое воздействие его реакция оказывает на следующий цикл потребления и переработки ресур- сов? В одной из крупнейших американских компаний это упражнение выявило, что отдел маркетинговых исследований настолько бдительно охранял входящую информацию, что она попадала в отделение НИОКР только после получения визы одного из высших руководите- лей. В результате информация устаревала и становилась бесполезной, так что отделению НИОКР пришлось завести собственную группу исследования рынка (под другим названием, чтобы не возбуждать подозрений). Два этих подразделения, занимающихся одним и тем же, никогда не обменивались информацией, что делало их уязвимыми для внезапных изменений рынка. 3. Расширьте границы своей системы (такое упражнение рекомендовал сам Берта- ланфи). Кто из посторонних – потребители, поставщики, политики – является частью вашей системы? 4. Кто в настоящее время в вашей системе разделяет ваше представление о ней? Обычно информация о любых потоках более или менее закрыта. Снабженцы владеют Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 134 информацией о сырье и материалах, финансисты – о потребностях в капитале, управление кадров – о ресурсах знаний и умений. Службы сбыта, маркетинга и производства управляют различными аспектами производственной деятельности. Только руководство компании вла- деет всей информацией об исходных ресурсах и о том, как результаты производства вли- яют на следующий цикл потребления ресурсов. Но в силу их отдаленности от производства возникают дублирование функций, несогласованность действий разных подразделений и, как следствие, значительные непроизводительные потери. Система управления по принципу «открытой книги» помогает углубить это понимание (см. главу 5). 5. Можно ли сказать, что в вашей организации уделяется непропорционально большое внимание одним видам исходных ресурсов (финансовых, сырьевых), тогда как «пренебре- гаемые» виды ресурсов (знания) могут дать большую отдачу? Социальные системы: мир как результат взаимодействия людей 56 Если рассматривать мир как социальную систему, отношения – это все. Семья суще- ствует ради того, чтобы у детей были стабильные условия для роста и развития. Компания отчасти действует ради того, чтобы ее ключевые фигуры имели стабильные и достаточные источники существования. Для того чтобы при проведении глубинных перемен использовать влияние социаль- ных систем к своей выгоде, следует обратить внимание на три главных момента. Во-первых, это социальные группы в вашей организации, а также взаимодействия внутри них и между ними. Например, насколько эффективно люди из управления сбытом обмениваются конку- рентной информацией друг с другом или с сотрудниками проектных и производственных подразделений? Во-вторых, важно, как люди воспринимают силы, формирующие их социальные вза- имодействия, – будь то ощутимые факторы (правила, роли и системы вознаграждения) или менее осязаемые (власть, гордость или мелочность). Когда кто-то говорит: «В этой системе у меня нет влияния», – является ли это точным описанием его роли и положения? В-третьих, это задачи и цели системы и то, в какой степени они понимаются и прини- маются людьми. Если существует формальная цель «всегда добивайся прибыли» или «нико- гда не отступай от намеченного», то как она проявляется в разговорах и поступках людей? Как она воздействует на их готовность быть частью системы? Барри Ошри, давний сотрудник Бостонского университета и Национальных обучаю- щих лабораторий (National Training Laboratories), разработал чрезвычайно полезный подход к изучению и моделированию трех перечисленных аспектов системного взаимодействия. Его «системы власти» – это устойчиво воспроизводящиеся наборы установок и форм пове- дения, принимаемые людьми в соответствии с их представлением о собственном положе- нии в организации. В тщательно организованных и ассоциативно богатых экспериментах он выдергивает людей на уик-энды из привычной среды, чтобы они без помех участвовали в ролевых играх: «верхи» против «низов», «маргиналы» против «центристов», «поставщики» против «клиентов». Участникам игр независимо от их реального жизненного положения приходится исполнять все эти роли. 56 В основе этого раздела – книга Барри Ошри «Увидеть системы» (Seeing Systems) (San Francisco: Berrett-Koehler, 1995). Эта книга представляет собой увлекательное руководство по применению принципов, выявленных в экспериментах Ошри. Книга полна наблюдений, диалогов, примеров, глубоких и доброжелательных замечаний автора. Ее непременно должны прочитать создатели сообществ, реформаторы образования и разработчики самоуправляемых предприятий. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 135 Работа Ошри вскрывает бессилие, свойственное большинству наших социальных систем. Он, например, пишет о «ситуационной слепоте», т. е. о неспособности людей адек- ватно воспринимать себя в процессе отношений с другими. Представители элиты, изолиро- ванные роскошью своей жизни от других людей, попадают в ловушку самоубийственных раздоров. Они не в состоянии даже вообразить, как их воспринимают те, кто должен следо- вать устанавливаемым ими правилам. «Низы», не имеющие доступа к спорам в «верхах», не понимают, как конструктивно избавиться от угнетения, а «центристы», пытающиеся улуч- шить положение всех и каждого, оказываются «между молотом и наковальней». В «низах» иногда возникает бунтарское сопротивление, которое воспринимается «верхами» с извра- щенным чувством удовлетворения – наконец-то можно сообща на кого-то обрушиться. Ни те, ни другие не представляют себе, какое давление все эти свары оказывают на «центри- стов». Правда, клиентов выжимают досуха, а время и внимание всех участников пропадают впустую. Представление о социальных системах восходит к работам Курта Левина в области социальной психологии в 1930–1940-е гг. Эти идеи получили развитие в работах по изучению групповой динамики, проводившихся Национальными обучающими лабораториями, и в программах реформирования социальных систем, осуществлявшихся Роналдом Липпиттом и Ричардом Бекхардом. Этот же подход нашел развитие в гештальт-психологии, которая повлияла на формирование Левина, в теории систем родства и в культурной антропологии (Левин и Маргарет Мид были близкими друзьями и тесно сотрудничали в период Второй мировой войны). Я познакомилась с теорией социальных систем благодаря занятиям социотехникой, теорией и практикой семейных отношений (в сущности, это те же системы родства). Шарлотта Робертс Так действует далеко не каждая социальная система. Но чтобы вырваться из этого замкнутого круга, нужно – с помощью методов Ошри или упражнений вроде помещенного ниже – прийти к пониманию своего личного опыта. ПОСВЯТИТЕ ПОЛДНЯ СОЦИАЛЬНЫМ СИСТЕМАМ 1. Дайте определение системы, которая вам интересна. (Как и в случае открытых систем, очертите границы занимающих вас проблем.) 2. Дайте определение группам, входящим в систему. Кто образует верхи? Кто в сере- дине? Кто внизу? Кто является клиентом, т. е. ожидает от системы результатов? Составьте перечень лиц или групп, образующих каждую категорию. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 136 3. Согласятся ли эти лица или группы с вашим решением отнести их именно к этой категории? Каковы, по их мнению, их обязанности и привилегии? Считают ли они, что имеют возможность влиять на развитие системы в целом? 4. Как эти группы воспринимают друг друга? Имеет ли место неверное понимание? Можно ли сказать, что их представление о других отличается большей точностью, чем пред- ставление о самих себе? 5. Как их представления о себе и других влияют на эффективность каждой группы? Операционные системы: мир как совокупность информационных потоков 57 «Информация, – писал Грегори Бейтсон, – это все, что имеет значение». То же можно сказать о базовых предпосылках целого семейства системных подходов: о теории социотех- нических систем, реструктуризации и составлении карт организационных процессов. Все эти подходы имеют разное происхождение, но общим для них является понимание того, что информация текуча и легко меняет направление. Поэтому их авторы смело берутся за то, что отпугнуло бы большинство менеджеров, – они пытаются перепрограммировать поток деятельности в организации примерно с той же простотой, с какой вы перепрограммируете собственный компьютер. В начале 1990-х гг. мода на перестройку систем управления впервые прояснила то, насколько неуклюжи и беспомощны многие системы организации управленческих процес- сов. К сожалению, большинство подобных программ перестройки предусматривали, что откуда-то извне приходят опытные консультанты (хорошо знакомые с информационными технологиями и разработкой программного обеспечения) и выдают руководству компании рекомендации по новой организации управления. Собственных специалистов не подпус- кали к разработке новых организационных и управленческих структур, потому что подозре- вали в чрезмерной «субъективности», приверженности к устаревшим методам и наличии узковедомственных и даже корыстных интересов (сохранение своих рабочих мест). Резуль- таты во многих случаях оказались чудовищными – даже с позиций тех, кто осуществлял перестройку. Рабочие места, как правило, сокращали быстро и бездумно, а в итоге имели нехватку персонала и повисающие в воздухе функции. Но ни в коем случае нельзя отказываться от операционных систем. Невозможно пере- оценить методологию составления карт процессов, например, когда специалистов из раз- ных функциональных подразделений собирают, чтобы они построили схему операционных потоков – на сегодняшний день или в расчете на идеальное будущее (в случае реструктури- зации фирмы). В качестве примера см. статью о General Electric и об обучающих лабораториях (глава 3). Так же как вновь и вновь проверяют программное обеспечение, отлаживают его и подгоняют к требованиям заказчика, нужно постоянно работать над организацией деловых 57 Есть несколько различных подходов к операционным системам, большинство из которых восходит корнями к работам английского исследователя Эрика Триста и его коллег Фреда и Меррилин Эмери. Сначала 1950-х гг. они занимались развитием «социотехнических систем»; их подход к организации труда, основанный на рабочих группах и операциях, получил известность как метод создания «самоорганизующихся» и «высокоэффективных» рабочих групп. Об этом (и об идеях, стоящих за теорией социальных систем) детально рассказывается в книгах Арта Клейнера «Век еретиков» (The Age of Heretics) и Марвина Вайсборда «Продуктивное рабочее место» (Productive Workplace) (San Francisco: Jossey-Bass, 1987). На этих работах отразились идеи Берталанфи об открытых системах, опыт норвежских групп движения Сопротивления, воевавших против гитлеровцев в годы Второй мировой войны, и первые исследования социальных систем, выполненные в Национальных обучающих лабораториях.См. также: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 184–185. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 137 процессов. Пользователи системы должны видеть, что при появлении проблем быстро осу- ществляется реструктуризация. Без такой гибкости внедрение новых процессов идет со сбо- ями, а сами эти процессы подобны неотлаженному программному обеспечению, которое работает с массой ошибок и доводит пользователей до бешенства. Для хорошего дизайна процесса нужна неформальная информация. Как-то я имел дело с заводом, производящим потребительские товары, который работал просто ужасно: из-за множества сбоев и поломок заказы на продукцию всегда выполнялись с задержкой. Специ- алисты корпорации были не в силах исправить положение. При этом они сумели получить приз за работы, выполненные для цепи универмагов Wal-Mart. Я спросил: «Что вы делаете, когда к вам за помощью обращается Wal-Mart?» «Ну, в случае Wal-Mart, – ответили они, – мы уверены, что все заказы будут выполнены без обычных подтверждений сверху». – «А почему вы не можете делать то же самое для других своих заказчиков?» В конце концов они смогли – и сэкономили $4 млн в первый же год. Но пока они не составили карту процессов, им бы и в голову не пришло, что заказы от Wal-Mart поступали и выполнялись в обход обычного пути. ПОСВЯТИТЕ ПОЛДНЯ РАЗРАБОТКЕ ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ Прежде чем приступать к этому упражнению, группа должна договориться, что ни одно решение и ни одна идея не будут окончательными и неизменными. Ваша цель в том, чтобы, сравнив процессы, существующие в вашей организации, с идеальным вариантом, прийти к их лучшему пониманию. 1. Определите процесс, требующий перестройки, т. е. вечно порождающий проблемы. 2. Каковы смысл и цель этого процесса? Каким образом он увеличивает ценность про- дукции и услуг компании? В чем цель его перестройки? Каких результатов должна достичь новая система и каких у нее нет сегодня? 3. Используя цветные маркеры и самоклеющиеся листки, составьте идеальную схему операционных процессов. Забудьте обо всех внешних ограничениях и стройте свою диа- грамму шаг за шагом, с начала и до конца. 4. Для каждого этапа с помощью цветных маркеров нанесите направление информа- ционных потоков. Когда этап пройден, кого он может интересовать? Какого рода разговоры должны происходить на неформальном уровне? 5. Насколько прочно спроектирован этот процесс? Нет ли здесь узких мест, перспек- тив кризиса или краха? Или здесь есть возможность самовосстановления? (Возвращение к нормальному уровню пройдет с большей легкостью при наличии параллельных, «шунтиру- ющих» путей для информационных потоков.) Будет ли новый процесс простым и прозрачным? Легко ли людям понять, что они должны сделать для организации? Знают ли они, как высказать свои замечания и предложить Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 138 свое знание дела? Предусмотрена ли в процессе обратная связь? Например, когда кто-либо передает следующей инстанции сообщение о каких-то изменениях, получает ли он подтвер- ждение, что сообщение дошло до того, кому предназначалось? Элегантен ли процесс? Полностью ли используются функциональные возможности всех звеньев? Если, к примеру, вам необходимо звено для утверждения заказов, можно ли поручить ему еще и проверку спецификаций? 6. Кого из специалистов следовало бы привлечь к разработке этой системы (теперь вы уже должны понимать это)? Как можно заинтересовать их в участии в следующем этапе перестройки системы? |