Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций ( PDFD. Шарлотта РобертсБрайан СмитПитер СенгеАрт Клейнер
 Скачать 1.93 Mb.
|
|
Рекомендуемая литература по этой тематике 1. Seashore Charles N., Seachore Edith Whifield, Weinberg Gerald M. What Did You Say? The Art of Giving and Receiving Feedback. Columbia, MD: Bingham House Books, 1992; 1997. 2. Flaherty James. Coaching: Evoking Excellence in Others. San Francisco: New Ventures West, 1997. 3. Кадровая основа наставничества Шарлотта Робертс «Малком, ты вновь и вновь возвращаешься все к тому же. Ты повторяешь свои идеи, потому что тебе кажется, что тебя не услышали?» Такого рода болезненными замечаниями легко оборвать и обидеть человека. Но Мал- кому, с его раздражающей манерой не говорить, а педантично наставлять, как если бы вокруг него всегда были одни несмышленыши, это замечание открыло глаза. Он неожиданно понял, почему в общении с ним люди начинают раздражаться и скучать. Для него это оказалось ценным открытием, тем более что столь простая вещь так долго не могла дойти до его созна- ния. Другие члены группы тоже вдруг поняли, каким образом их собственные реакции дер- жали Малкома в плену выбранной им роли раздражающе назойливого педанта. Это случилось на собрании неформальной группы «агентов перемен», которая вклю- чала девятерых менеджеров компании, входившей в список Fortune 50. Все они работали в разных частях организации, но группа проводила регулярные встречи уже в течение двух лет. Каждый из них отвечал за подготовку команд менеджеров и служащих на своем участке. И каждый мечтал стать лидером программы изменений и был готов работать над собой, чтобы соответствовать этой роли. Больше года ушло на то, чтобы научиться конструктивно общаться и иметь дело с про- блемами Малкома. Пришлось овладеть искусством точно выбирать слова и делать высказы- ваемые суждения открытыми для дискуссии и оспаривания. Пришлось, набивая синяки и шишки, научиться помогать другим преодолевать личные барьеры, мешавшие каждому из них превратиться в эффективного лидера. Не так уж плохо для группы людей, познакомив- шихся всего два года назад. Многие из тех, на ком лежит ответственность за успех программ обучения, понимают ценность регулярных неформальных встреч. Но в целом такое понимание пользуется слиш- ком незначительной поддержкой, и люди уделяют мало внимания взаимному развитию. Вот почему группы, создаваемые для подготовки собственных «кадров наставников», оказыва- ются столь важным компонентом организационных перемен. Роль таких групп особенно возрастает, когда организация пытается отойти от внешней зависимости и найти опору в них. По мере того как группы будущих наставников накапливают практические навыки и опыт, Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 107 их знания превращаются в стратегический ресурс всей компании. Подобная кадровая поли- тика является первым шагом к развитию системы «теневых консультаций» для всех подраз- делений организации, помогающих людям эффективно преодолевать трудные и тупиковые ситуации. СОБИРАЕМСЯ И НАЧИНАЕМ Если вы – лидер или куратор группы, вы можете для начала собрать вместе пять – десять человек, ориентированных на учебу и на перемены и, по вашей оценке, уже достиг- ших определенной степени личной зрелости. К этому делу лучше привлечь неформальных лидеров (внутренних консультантов) и линейных менеджеров, несущих прямую ответствен- ность за результативность бизнеса. Линейных менеджеров принято считать большими реалистами, поскольку они уже обременены заботами об эффективности и производительности. Они могут взять на себя оценку практичности и результативности предлагаемых идей и новых подходов. Нефор- мальные лидеры имеют контакты с людьми из самых разных подразделений и лучше пони- мают возможности совершенствования организационных процессов, вопросы корпоратив- ной культуры или управления. Обе группы могут многому научиться, наблюдая, как их идеи обыгрываются людьми с иным профессиональным опытом. Присоединение к кадрам наставников должно быть вопросом личного выбора. Ни должность, ни поручение начальника «подключиться к этому наставничеству» не имеют решающего значения, даже если речь идет об искренних и добросердечных людях. Будущие наставники должны иметь открытый ум и быть преданы делу реформ, потому что их интел- лектуальные качества будут подвергаться непрерывным испытаниям. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 108 С первых шагов необходимо с головой окунуться в дело; людям нужно время для совер- шенствования своих навыков и умений и для обретения навыков наставничества в отно- шениях друг с другом. Начните с двухдневных погружений в процесс наставничества и повторяйте этот опыт каждые шесть – восемь недель. Первые шесть – девять месяцев стоит посвятить овладению важными навыками, методами и искусством продуктивного ведения диалога. Для упражнений в искусстве общения выбирайте темы, связанные с бизнесом, такие как планирование бюджета или процесс разработки стратегии. Заботьтесь о том, чтобы овладеть самыми разными приемами ведения диалога – «лестница умозаключений», соче- тание критического анализа и защиты, различные формы системного мышления. Размыш- ляйте вслух над вопросами, которые редко удается задать в реальной ситуации: какие пре- пятствия вы предполагаете впереди; как можно было бы с ними справиться; каким образом программа организационных изменений сама становится препятствием для собственной реализации? 46 Сила этих бесед – в разнообразии подходов и перспектив. Будущие наставники должны стремиться не к достижению единой точки зрения, а к широчайшему охвату существующих реалий, выявлению глубинных гипотез и убеждений, лежащих в основе каждой из возмож- ных точек зрения. ПОСЛЕДУЮЩИЕ СТАДИИ Со временем люди смогут на этих сессиях обсуждать ситуации, возникающие в ходе их личного участия в наставничестве, чтобы выявлять скрытые цели и установки других участников. Кто-то из сотрудниц может сообщить, что постоянно подталкивает Тома, очень тихого и сдержанного менеджера, проявлять бо́льшую активность на деловых встречах. К чему она, в сущности, стремится? Может быть, она пытается переломить ситуацию, в кото- рой люди опасаются говорить? А может, ею движет личный интерес, стремление утвердить «право каждого высказаться»? Как действует ее целеустремленность на группу? Подавляет? Или им нравится, что и как она делает? Как ей выяснить, что о ней думают и как ее воспри- нимают? Наставники должны уметь подмечать такие нюансы, чтобы выбирать некую опти- мальную линию между чрезмерной и недостаточной активностью. В своей группе наставники могут оценить, полезны их усилия для компании в целом или вредны. Я сталкивалась со случаями, когда специалист по эффективности, считая тему интересной и важной, назначал учебные сессии задолго до того, как участники были готовы к восприятию материала. Другие наставники слишком затягивали работу над важными темами просто потому, что их расписание чрезмерно перегружено. А что скажут о проблеме своевременности ваши коллеги по наставничеству? Помогайте друг другу, когда происходит неизбежное и кто-нибудь из группы настав- ников впадает в ересь авторитарного поведения. На собрании наставников одна сотрудница рассказала, как недавно она вмешалась в показавшуюся ей нескончаемой дискуссию и объ- явила спорщикам, что именно им надлежит делать. Этот рассказ, в свою очередь, вызвал недоумение и тихое неприятие слушателей, чего она не могла не почувствовать. Потом все вместе больше часа анализировали эту ситуацию. Какие силы подтолкнули ее (и подталки- вают других) к такому поведению? Как она могла бы изменить свое поведение, если бы ситуация повторилась? Что ей предпринять, чтобы в будущем избежать соскальзывания в авторитаризм (или делать это в более мягкой форме)? 46 Подробнее об этих методах анализа и размышления см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 113, 242, 253, 246; см. также статью «Пять видов системного мышления» в этой главе. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 109 Важно быть честным и не скрывать от посторонних существование костяка наставни- ков. В то же время избегайте соблазна самоутвердиться в качестве элиты. Вам совсем не нужно, чтобы вас воспринимали как группу «насильственного проталкивания изменений», регулярно встречающуюся за закрытыми дверями и считающую себя более квалифициро- ванными или целеустремленными людьми, чем все остальные. Вы должны понимать, что уже балансируете на опасной черте, когда люди начинают говорить примерно так: «Настав- ники взяли все обучение на себя, так что нам здесь делать нечего». ПРИЗНАКИ УСПЕХА Если вы являетесь лидером группы наставников, не переставайте наблюдать за своим продвижением вперед. К концу первого года в группе наставников должно существенно воз- расти умение думать и вести разговор. Люди должны достаточно сблизиться и ощутить вза- имное доверие, что позволит им без опаски проявлять свои чувства. Однажды мы могли убедиться в эффективности группы наставников, когда ее члены, все принадлежавшие к руководству компании, открыто и честно (хотя и не без нервозности) заговорили о том, как новая ситуация в бизнесе повлияла на их доходы. В прошлом в среде этих чрезвычайно честолюбивых и амбициозных людей почти любой разговор о зарплате руководителей неиз- бежно был конфиденциальным. Одним из признаков успеха является способность опознавать ситуации «односторон- него контроля» и эффективно их избегать. Соответствующее упражнение см. в главе 7. В конце концов опыт и умения накапливает не только наставник, но и те, кто с ним работает. Появляется легкость в обсуждении стратегических вопросов, потому что у людей развивается навык разговора о будущем со своими наставниками. Люди учатся на примерах, а движения, инициированные наставниками, со временем способны изменить стиль дискус- сий и поведения сотрудников компании. Опыт организации наставничества Том Райан (Shell Oil Company) В начале 1995 г. большинство служащих Shell Oil в Хьюстоне все еще не могли прийти в себя, поскольку сокращение персонала уже прошло, а перспективы «трансформации» ком- пании так и не прояснились. Мы начали серию регулярных совещаний, чтобы создать прак- тикум для лидеров преобразований, тщательно отбирая приглашаемых на эти совещания линейных менеджеров и руководителей из центрального аппарата компании и стараясь не иметь дела с записными «реформаторами», потому что не хотели заслужить ярлык «профес- сионалы изменений». Хорошо помню наше беспокойство, как бы приглашенные не поду- мали, что мы заняты навязыванием корпоративных перемен. Все, за исключением одного, были нам признательны и стали нашими союзниками. «Мне требовалось какое-то место для общения, – рассказывал один участник, – потому что слишком многое было мне непонятно». Другой сообщил: «Мне нужно было место, где можно спокойно задавать вопросы». Мы встречались каждый месяц. Зная, что в других компаниях из-за недостатка целе- устремленности силы оказались потраченными впустую, мы настаивали, чтобы каждый обя- зался проявить себя на трех первых двухдневных сессиях – хотя бы для того, чтобы оправ- дать расходы на приглашение посредников со стороны. Мы обещали, что после этого оценим наши достижения и решим, стоит продолжать или нет. Позднее вопрос о «засилье профессионалов» отпал сам собой. Мы сделали группу открытой для каждого, кого интересовало активное участие в преобразовании компании Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 110 Shell. К настоящему времени состав группы уже многократно поменялся. То, что люди появ- ляются и исчезают, не так уж важно, потому что есть костяк группы из четырех человек, включая внешнего консультанта, которые участвуют в каждой сессии. Но даже те, кто поки- нул группу, продолжают нас поддерживать, и доверие их выражается в том, что именно нас они приглашают для помощи в своих первых шагах на пути изменений. Совместное освое- ние новой техники, искусства диалога, системного мышления и методов ведения деловых бесед – это своего рода «смазка», способствующая личному сближению и доверию. Компания, конечно, потратилась на организацию и поддержание школы наставниче- ства, но эти расходы окупились. Мне самому пришлось пережить довольно тревожные моменты в связи с группой («Удастся ли нам добиться успеха?»), но в основном она при- носила мне радость и удовлетворение. Будущее участников группы беспокоило меня куда больше, чем обычно бывает в отношениях с коллегами; мы не всегда и не во всем были согласны, но стали родственными душами. Мы вместе заняли наши позиции и вместе учи- лись учиться. «Объяснение в лифте» Шарлотта Робертс Цель. Упражнение для наставников и руководителей инициативных групп, помогаю- щее четко сформулировать собственное представление об организационном обучении и сде- лать свои цели убедительными и привлекательными для других. Задание. Пусть каждый из вас попробует за одну минуту изложить свое представление об организационном обучении и проверить полученный текст, зачитав его симпатизирую- щей вам аудитории. Время. Час или чуть больше. ПЕРВЫЙ ЭТАП: САМООТЧЕТ Каждому дается десять – двадцать минут на то, чтобы описать личные причины, понуждающие его участвовать в программе изменений. Спросите себя: «Каким образом это состыковывается с моей сегодняшней ситуацией? А как это связано с потребностями орга- низации?» Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 111 Изложите свои соображения на листе бумаги. Объясните решающие моменты с пре- дельной ясностью. Кто-нибудь может написать: «Я хочу работать там, где не приходится прятать свое лицо под маской». Другой, к примеру, напишет: «Наши конкуренты могут пред- ложить ту же продукцию и услуги, что и мы, а технология обеспечивает нам фору лишь в шесть месяцев. Мы выживем, только если сумеем изменить подход к работе, и полагаю, что компания нуждается во мне». Затем нужно развить и прояснить свои основные идеи. Чего хотели бы достичь вы лично в случае успеха преобразований в вашей компании? 47 ВТОРОЙ ЭТАП: «ТРОЙКИ» И ОПРОС Для упражнения сформируйте группы по три человека. Пусть каждая из них предста- вит себе, что они оказались в лифте. За время, пока лифт поднимается вверх, т. е. примерно за одну минуту, каждый член «тройки» должен объяснить другим, почему он принимает участие в этой образовательной программе. Итак, один говорит, другой слушает, третий следит за временем. Потом пусть поменя- ются ролями. В конце нужно обсудить, насколько точным, понятным и убедительным было это «выступление в лифте»? Какие вопросы повисли в воздухе? Как сделать такие минутные объяснения более четкими и убедительными? ТРЕТИЙ ЭТАП: УЧИТЕСЬ ОБЪЯСНЯТЬ Чтобы попрактиковаться, дайте каждому еще по пять минут на уточнение его (или ее) «объяснения в лифте». Затем заново разбейте группу на «тройки» и повторите второй этап упражнения. Чтобы отточить ораторское искусство, слушатели могут примерять на себя разные роли: управля- ющего компании, руководителя профсоюза, внешнего аудитора, журналиста или аналитика ценных бумаг. Нужно выслушивать выступающего и задавать ему уточняющие вопросы в соответствии с его ролью. И пусть все обращают внимание на то, как изменяется рассказы- ваемая история в зависимости от того, какую роль исполняет слушатель. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОПРОС В БОЛЬШОЙ ГРУППЕ Соберите все «тройки» в большую группу и поговорите о возникших проблемах и идеях. Можно, скажем, прийти к выводу, что эффективнее объяснять слушателям конечные результаты, а не процессы грядущих изменений. А какой язык доходчивее – насыщенный 47 О технике изложения личных идей и соображений см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 201. Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 112 сленгом, смысл которого тут же объясняется, или свободный от жаргонных выражений? Вероятнее всего, в разных ситуациях стоит использовать различные методы и технику убеж- дения. Расплывчатые слова и выражения Шарлотта Робертс Цель. Использование жаргонных выражений и расплывчатых понятий может поро- дить у читателей и слушателей растерянность и протест. Это упражнение должно помочь наставникам более осознанно пользоваться неоднозначными понятиями и выражениями. Задание. Участники исследуют поразительно разнообразные значения широко используемых понятий и выражений. Время. Два-три часа. Реквизит. Настенные плакаты. Копии страниц из учебника по менеджменту или рас- печатка магнитофонной записи семинарских дискуссий. Может быть, магнитофон. Расплывчатыми мы называем неоднозначные понятия и выражения, которые допус- кают разное понимание или толкование. Сегодня в бизнесе используются десятки слов типа: качество, совершенствование, обучение, подготовка, преобразование, целенаправленность, наращивание мощностей, лидерство в духе XXI века, наставничество. Любое из этих выра- жений способно поставить слушателя в тупик: «А что имеется в виду в данном случае? Оди- наково ли мы понимаем это выражение?» ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ РАБОТА С БОЛЬШОЙ ГРУППОЙ Собрав всех наставников, выберите фразу или выражение, содержащие неоднознач- ные слова или понятия. Можно использовать параграф из любой книги по менеджменту или декларацию вашей компании о целях и задачах. Самые смелые могут взять магнитофонную запись семинара для наставников и выбрать из нее полстранички диалога. Для начала попросите собравшихся найти расплывчатые слова или выражения. Пусть назовут первое такое слово в предложении, потом – второе и т. д. Затем нужно найти по нескольку возможных значений каждого из выделенных слов. Как бы вы истолковали выра- жение «лидерство в духе XXI века»? Что приходит вам на ум, когда вы думаете о начале нового столетия? Чем будут заниматься руководители компаний? Какие еще мысли может вызвать это выражение? Насколько значимы различные смыслы этого выражения? ВТОРОЙ ЭТАП: РАБОТА В ПАРЕ – ПЕРВЫЙ РАУНД Разбейте группу на пары. Пусть члены каждой пары (А и В) ответят на следующие вопросы: Ш. Робертс, Б. Смит, П. Сенге… «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» 113 • Какими будут в ближайшие пять лет важнейшие элементы лидерства в вашей орга- низации? • Какими должны быть стратегические приоритеты вашей рабочей группы? В этом раунде участник А дает свои ответы на вопросы. Участник В пытается выяснить возможные толкования неоднозначных слов и выражений. Он не предлагает своего толкова- ния смысла, а может лишь прерывать участника А вопросами: «Что вы имеете в виду, когда это говорите?» |