Социология организаций

• Название: Социология организаций
• Дата: 23.11.2019
• Размер: 2.3 Mb.
• Имя файла: Sociologia_organizazyi_Frolov_SS.doc
• Тип: Документы; #96593
• страница: 26 из 33

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

§ 8.1. Общее представление о конфликтах в организации
Сущность конфликта в современной организации. Организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различ­ные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального кон­фликта.

В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая пере­стройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют не­гативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие орга­низации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все сказанное выше свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества.

Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру уп­равления.

Современные социологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем кон­фликт отличается от конкуренции, которая представляет собой про­цесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевид­но: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пони­манию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимо­действия организаций возможно превращение конкуренции в рыноч­ный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в кон­куренцию.

Общей чертой всех организационных конфликтов является реаль­ная или мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворе­нию потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и произошла идентификация источника бло­кады потребностей (например, члены группы осознали, что их значи­мые потребности блокированы представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть двух типов — отступление или агрессия.

Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребнос­тей (реальную или мнимую), которая сводится к кратковременному или долговременному отказу от удовлетворения этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду не происходит кон­фликта в организации. Отступление в ситуации полного (или тоталь­ного) блокирования может быть двух видов:

сдерживание — состояние, при котором индивид (социальная группа) отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить определенные блага в другой области (замените­лей) или удовлетворить потребность спустя какое-либо время более легким путем, с меньшими издержками. В этом случае индивид (со­циальная группа) перестраивает свое сознание, полностью подчиня­ясь требованиям ситуации, и действует с ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности;

подавление — уход от реализации целей при удовлетворении потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также постоянное желание немедленного удовлетворения потребнос­тей (или эти чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в форме агрессии при определенных, благопри­ятных для этого условиях.

Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия — это враж­дебная внутренняя установка или враждебный тип действий по от­ношению к другому индивиду (или другой социальной группе). Аг­рессия выражается в поведении, направленном на нанесение физи­ческого и морального вреда или ущерба другому. Агрессивные дей­ствия вызывают ответную агрессивную реакцию у другого индивида (или социальной группы), и с момента такого взаимодействия начи­нается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не привести к социальному конфликту, если она не вызывает соот­ветствующей агрессивной ответной реакции.

Природа конфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между ру­ководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут исполь­зовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организа­ции, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников услови­ях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможнос­тями, чем подчиненные.
§ 8.2. Классификация конфликтов в организации
Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздейст­вовать на процессы, протекающие в организации, однако если они по­лучают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполне­ния членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядо­вой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руко­водством организации или подразделения), так и руководитель, кото­рый не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами роле­вых конфликтов в организациях могут быть следующие:

 недостаточная, слабая ролевая подготовка;

 неудовлетворенность существующим статусом (например, работ­ник считает, что он достоин более высокой должности);

· неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

· предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

· двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);

· несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;

· несовместимость ролевых требований с потребностями, установ­ками и ценностями работника.

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не иден­тифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каж­дый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (на­зываемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно меж­личностным в том случае, если работник (как конфликтующая сто­рона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с груп­пой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объе­мы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры соци­ального контроля и давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.

Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и дру­гими руководителями возможен межличностный конфликт.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве должност­ных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и проце­дуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.

1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.

2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельнос­тью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «неспра­ведливого» распределения заданий; между работниками, претендую­щими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.

3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нор­мативным образцам, отличающимся от групповых нормативных об­разцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его ста­тусом в организации, и т.д.

4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включаю­щей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, яв­ляется их структурный характер, который проявляется в следующих моментах.

1. Наличие структурных причин конфликта (о них будет сказано далее).

2. Перенесение конфликтной ситуации (или по крайней мере напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нель­зя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.

3. Возможности нарушения целостности организации, появляю­щиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в пос­ледующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутренне­го стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.

4. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации — целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.

Типичной причиной групповых конфликтов в организации явля­ются разногласия между линейным и штабным персоналом. Другими словами, между практическими руководителями и советниками выс­шего руководства.

Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию раз­личают открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда — представителям (обычно руково­дителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (под­стрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивно­го сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть от­крытой или скрытой. Однако последняя в данном случае не поощряет­ся, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структуриро­ваны, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очер­чены границы конфликтной ситуации.

С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей ост­роты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

1) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при откры­том конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым дей­ствиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции;

2) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать со­пернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стрем­ление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.

Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздейст­вие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).

Другой способ психологического воздействия — попытки замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника. Это скрытая, за­вуалированная, но чрезвычайно активная борьба преследует цель на­вязать противнику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию, т.е. видение ситуации соперником (или «плац­дарм»), формирование цели по отношению к противоборствующей сто­роне и, наконец, выбор способа воздействия на противника в соответ­ствии с поставленной целью. Основным образом действий в скрытом психологическом конфликте данного типа является рефлексивное управление, способ управления поведением соперника, при котором основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому действующему лицу [55. С. 50—51]. Этот способ сводится к следующему: один из соперников готовит специальную для того, чтобы внедрить ее в сознание другого (когда соперник начи­нает считать ее своей, верит ей), что позволяет ему навязывать нужный сопернику способ действий. В итоге ситуация становится выгодной тому, кто подготовил и внедрил в сознание соперника нужную инфор­мацию. Таким образом, рефлексивное управление — это любые «обман­ные движения», провокации, интриги, маскировки, создание ложных объектов и вообще любая ложь, которая может иметь сложное строение, например, передается правдивая информация, с тем чтобы ее приняли за ложную.

Результатом психологического воздействия может быть чувство неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что по­глощает всю его энергию, изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивно­го управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия.
§ 8.3. Причины возникновения конфликта в организации
Основные причины возникновения конфликтов. Причина — первич­ный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представ­ляет собой как бы оправдание собственных действий членов органи­зации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам кон­фликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рацио­нального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Для оптимизации деятельности руководителя в условиях кон­фликта необходима типология причин конфликта.

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребнос­тей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде по­требностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Приведем еще один пример. Кон­фликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и жела­тельным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и груп­повые ценности могут иметь разную значимость для членов органи­зации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содер­жательную работу, а другие ориентированы только на получение воз­награждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к кон­фликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциаль­но агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей органи­зации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное по­лучение значимых вознаграждений и т.д.

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями слу­жит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание чле­нами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и поль­зуются льготами, не доступными подчиненным), а также при факти­чески властном произволе в отношении к подчиненным члены орга­низации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение суще­ствующей системы распределения вознаграждения и изменение ха­рактера властных отношений. Этому способствуют следующие усло­вия:

· наличие лидера, поддерживающего у членов организации стрем­ление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;

· существование разветвленной системы коммуникаций, способ­ной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;

· высокий уровень агрессивных установок участников;

· сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуа­циях.

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:

· желание увеличить свою функциональную значимость или сте­пень функциональной автономии. Например, одно из подразделе­ний организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;

· стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;

· желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;

· неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;

· структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработ­ки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.

Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, пер­вым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала кон­фликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:

технические условия конфликта, существующие в органи­зации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организо­ванности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участни­ков конфликта и т.д.;

политические условия: условия применения власти руко­водителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненны­ми, условия подчинения исполнителей;

социальные условия: жесткость или либеральность норма­тивной системы организации, соотношение между статусами и ролевы­ми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация ра­ботников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

психологические условия: эмоциональный настрой со­перников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энерге­тика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию [164. Р. 328].

Протекание конфликта в организации. Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.

Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлеж­ность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принци­пиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обыч­но этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в мо­мент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых — ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной ста­дии они, как правило, не оценивают другие группы или членов органи­зации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осу­ществляется только на конфликтной стадии.

В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов.

1. Идентификация причин конфликта, когда члены организа­ции определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их учас­тия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.

2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперни­ков (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организа­цией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для раз­вития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В органи­зации, характеризуемой достаточно тесными связями между структур­ными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочув­ствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгод­ном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчинен­ного, конечно же, в определенном ключе.

4. Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологическо­го воздействия на соперников.

В целом можно сказать, что суть предконфликтной стадии — подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразде­лений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, «конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность» [133. Р. 219]. При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.

Для предконфликтной стадии характерен особый психологичес­кий настрой или психологическое состояние — социальная напря­женность [6, 39, 59, 89], которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность за­крепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, кото­рые препятствуют нормальному человеческому общению и способст­вуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в лич­ную и наоборот.

Стадия непосредственно конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.

Первый признак — наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштаб­ный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленнос­ти или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лиде­ров групп, цель которых — поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп.

Второй признак — наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следую­щие ресурсы:

· ресурсы принуждения, включающие в себя материальные средст­ва, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в орга­низации);

· авторитет и экспертные качества, к которым, в частности, отно­сятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;

· все значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации;

· престиж и общественное мнение членов организации;

· информационные ресурсы, которые актуальны, нужны и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.

Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.

Конфликт в организации протекает согласно кривой жизненного цикла, характерной для конечных систем (рис. 55). На начальном этапе конфликт развивается крайне медленно, что объясняется прежде всего остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенностью в возможностях применения ресурсов для осущест­вления конфликтных взаимодействий.

Рис. 55. Изменение интенсивности конфликта во времени:

И — интенсивность конфликтных взаимодействий;

t — время;

К — критическая точка;

1 — при изоляции участников конфликта;

2 — при влиянии извне
На этом этапе осуществляются единичные взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно считать ситуационными взаимодействиями. Исключение со­ставляют те случаи, когда происходит возврат к прежнему конфликт­ному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу куму­лятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их ко­личество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягивать­ся как различные подразделения организации, так и различные уров­ни управления.

На следующем этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями уп­равляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта К. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увели­чиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участни­ков конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распростра­нения, когда максимально задействованы ресурсы членов организа­ции и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ресурсов (прежде всего эмоциональных), появле­ния усталости и сомнений в целесообразности противоборства. После прохождения критической точки конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости Организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, если подразделения организации, где протекает конфликт, удается изоли­ровать от притока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсив­ность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в под­разделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с дру­гим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, ко­торый может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.

Разрешение конфликта и его последствия. Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или ак­тивных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем боль­шинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его реше­ниям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.

По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт сле­дует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В част­ности, можно попытаться устранить причины конфликта или повли­ять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. На рис. 56 показана сетка Томаса — Килменна, где отражены стили поведения, влияющие на исход конфликта и его последствия [50. С. 63].

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с сопер­ником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опе­редить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных вза­имодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников кон­фликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и до­биться вознаграждения.

Рис. 56. Сетка Томаса — Килменна
Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии кон­фликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:

 один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;

 причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее всту­пать в жесткое конфликтное противостояние;

 одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).

Разрешение конфликта через уклонение — двойственный и весьма опасный результат. С одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству органи­зации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, сопер­ники могут лишь подавить конфликт, который будет «тлеть», если ос­талась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления но­вого, более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклоне­нии вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воз­действия на соперника (провокации, обман, создание ложного видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению противо­речий.

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособ­ление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликту­ющих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом раз­решаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или ру­ководствуется известным лозунгом: «Плохой мир лучше успешной войны».

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотруд­ничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения кон­фликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои инте­ресы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфлик­тов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных осо­бенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицатель­ных групповых стереотипов.

Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данно­му стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные ус­тупки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

 ориентация на компромисс предполагает либо частичное разре­шение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;

 компромисс возможен только при относительном равенстве ре­сурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимос­ти. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой вы­годы ущемлять собственные интересы.

В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий.
§ 8.4. Управление конфликтом в организации
Способы управления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

 целенаправленного воздействия на причины и условия кон­фликта;

 изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных спо­собах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленчес­ких органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Ос­новными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд до­статочно автономных образований с различными, но пересекающими­ся целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каж­дой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других под­групп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремлен­ности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда созда­ются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может пресле­довать цели:

 затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

 поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделе­ний. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация — перемещение членов организации из одной структур­ной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип переме­щения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного спо­соба происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки кон­фликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социаль­ные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего сле­дует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно измене­ние форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воз­действовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может ис­пользовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референт­ную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в резуль­тате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потреб­ностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая си­туация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возни­кает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возмож­ность руководителям воздействовать на причины конфликта и уста­новки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимос­ти. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потреб­ностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликт­ных взаимодействий. Еще более сильным средством управления кон­фликтной ситуацией является перевод отношений односторонней за­висимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Измене­ние структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопро­сов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возник­шей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами нефор­мальной группы путем введения объекта неопределенности в деятель­ность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения цен­ностных групповых ориентации или степени группового неформально­го контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации — различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, лока­лизации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить от­ношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, лич­ного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоя­тельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересо­ванных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его инте­ресы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликт­ных взаимодействий и одновременно снимая основную причину кон­фликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиг­рать время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участни­ков конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделе­ние, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфлик­том необходимо, чтобы:

 нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

 вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

 не вызывал напряженности и не служил причиной нового кон­фликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникацион­ные связи, особое внимание следует уделять неформальным межлич­ностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях доста­точно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные дей­ствия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые дви­жения. В связи с этим важно не только выявить неформальные меж­личностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В дан­ном случае большое значение имеет управление межличностными свя­зями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, воз­можными вариантами управления могут быть: отсечение связей лиде­ра; введение «сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддер­живать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при кон­фликте мотивация направлена прежде всего на активизацию кон­фликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивнос­тью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достиг­нуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разруши­тельных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников кон­фликта к основному виду деятельности. Как правило, появление силь­ной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров — наиболее старый и прове­ренный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять де­ятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и уста­новки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кар­динально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слу­шать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого кон­фликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинст­во причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетво­ренностью, неприязнью, направленными на других членов организа­ции. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охваты­вающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсив­ность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников кон­фликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке со­общений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участни­ков конфликта через их репрезентативные системы.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. В организации назревает социальный конфликт. Какое социально-психологическое состояние предшествует возникновению социального конфликта между членами орга­низации?

2. Конфликты в организации имеют тенденцию усиливаться и расширяться. В силу какого обстоятельства происходит усиление и расширение социальных конфликтов?

3. В организации происходит конфликт между двумя индивидами. Каждый из них представляет интересы своего подразделения. К какому типу можно отнести этот кон­фликт?

4. К какому типу следует отнести структурные конфликты в организациях? Обо­снуйте свой ответ.

5. Скрытые конфликты трудно поддаются гашению, но тем не менее ими можно управлять. Какой вид управления применяется при скрытых конфликтах? В чем состоит сущность такого типа управления?

6. Любому конфликту в организации предшествует предконфликтная стадия его развития. С помощью каких действий конфликт может быть прекращен на предконфликтной стадии?

7. Как изменяются социально-психологические установки членов организации при переходе от предконфликтной стадии к стадии непосредственно конфликта?

8. Конфликт между двумя организациями на уровне рыночной среды постепенно достигает критической точки. Ситуация конфликта такова, что обе организации не по­лучают поддержки извне. Как будет протекать конфликт после достижения критической точки?

9. Конфликт между двумя организациями был погашен. Но организации являются конкурентами на рынке сбыта своей продукции. Как можно охарактеризовать такое разрешение конфликта и каковы особенности этого разрешения?

10. Какой из способов разрешения социального конфликта наиболее предпочтите­лен с точки зрения совместных действий его участников?

11. В чем отличие конфликтов, возникающих из-за различия или пересечения инте­ресов, от конфликтов, возникающих на почве различий в ценностных ориентациях?

12. Фирма старается занять независимое положение в рыночной среде. Это стремле­ние вызывает противодействие другой фирмы, которое постепенно приводит к конфлик­ту. К какому виду можно отнести основную причину данного конфликта?

13. В организации существует конфликт между подразделениями, который отрица­тельно сказывается на ее деятельности. Руководитель принимает решение создать новое подразделение, для того чтобы погасить этот конфликт. Какой из способов управления конфликтом применяет руководитель в данном случае?

14. В организации существует конфликт, в ходе которого его причины забылись, а наблюдается только неприязнь участников конфликта по отношению друг к другу. Каким образом можно погасить организационный конфликт в данной ситуации?
Глава 9