дипл раб Совершенствование логистической стратегии. Совершенствование логистической стратегии предприятия на рынке
 Скачать 1.98 Mb.
|
|
Предполагаемый риск для компании Последствия Утечка информации Утечка информации приведѐт к утрате конкурентного преимущества, которое может заключаться в технологиях, сотрудниках, стратегии развития. Если аутсорсинг касается ключевых направлений деятельности компании, торазглашение подобной информации может нанести существенный вред Потеря контроля над заказами Компания может потерять контроль над выполняемыми заказами, которые ориентированы на клиентов компании. В случае неожиданного отказа вот выполнения заказа или оказания услуг в целом, компания столкнѐтся с экстренной необходимостью поиска нового аутсорсера, что влечет за собой непредвиденные временные и финансовые затраты Оттягивание экономического эффекта для компании Отсроченность предполагает получение результатов в счет будущей работы аутсорсера, которая не всегда является эффективной В-четвертых, нужно принять решения, которые затрагивают организацию вспомогательных процессов. Вспомогательными считаются процессы, которые способствуют эффективной работе логистической цепи. Среди вспомогательных процессов можно выделить: организацию технического обслуживания оборудования; использование информационных технологий обработки информации; организацию электронного обмена данными; использование возможностей Интернета, 42 применение различных систем управления материальным потоком, например, «JIT» и т. д. Совершенствование вспомогательных процессов важно в тех случаях, когда компании-конкуренты имеют одинаковые эффективные структуры цепей поставок. Тогда в данном случае совершенствование вспомогательных процессов позволит получить конкурентное преимущество [20]. При разработке логистической стратегии стоит удостовериться, что реализация стратегии и долгосрочных планов приведет к тактическим и операционным решениям. Логистическая стратегия должна держать компанию в напряжении, на пределе зоны комфорта, для того чтобы достичь больших результатов. При этом цели логистической стратегии должны быть вполне достижимыми. На деле разработкой и реализацией стратегией занимаются разные уровни организационной структуры. Саму стратегию логистики разрабатывают менеджеры среднего звена, а реализуют стратегию менеджеры более низкого уровня. Каждая группа менеджеров преследует свои цели, задачи, опыт, информацию. Даже при наличии хороших организационных коммуникаций, обратной связи среднее звено не имеет представления о том, как выполняются логистические действия, зато менеджеры этого звена хорошо видят финансовую картину. В свою очередь менеджеры более низкого уровня завязаны в повседневных операциях, действиях. Они знают стратегию логистику вплоть до каждой детали, но не имеют времени, чтобы подробно разобраться в корпоративной стратегии. Далее будут приведены общие проблемы, которые возникают при реализации логистических стратегий. Итак, к проблемам можно отнести: 1) отсутствие ответственности за реализацию стратегии у сотрудников, которые разрабатывали данную стратегию; 2) ошибочное фокусирование и неправильно сформулированные цели, что говорит о плохо спроектированной логистической стратегии; стратегию невозможно или очень трудно реализовать должным образом; 43 3) минимальное взаимодействие сотрудников, разрабатывающих стратегий, и, как следствие, учет не всех проводимых операций; 4) отсутствие реалистичности стратегии; 5) игнорирование ключевых факторов или излишнее подчеркивание второстепенных характеристик; 6) мнимая работа сотрудников, задействованных в разработке логистической стратегии. Можно также обозначить общую ошибку в реализации логистической стратегии. Она заключается в отсутствии системности. Изначально разработчики проектируют стратегию, а уже затем обдумывают ее реализацию. Необходимо изначально думать о реализации стратегии, всегда рассматривать и предполагать различные варианты, следствия любых выбираемых направлений работы. Именно по этой и выше перечисленным причинам возникает необходимость привлечения специалистов, готовых взяться не только за разработку логистической стратегии, но и за ее реализацию, оценку эффекта от реализованных мероприятий. Стоит отметить факторы, которые, наоборот, способствуют эффективной разработке логистической стратегии. 1) Компания обладает гибкой организационной структурой, которая допускает внедрение инноваций. 2) На более низких уровнях принимаются решения, которые были преобразованы из стратегии. 3) Менеджеры компании эффективно распределяют информацию и поддерживают решения руководства; 4) В компании организована эффективная организационная коммуникация; наличие обратной связи, а также инициатива менеджеров в обмене идеями; 5) Сотрудники компании согласны с тем фактом, что стратегии носят непостоянный характер, так как они эволюционируют во времени; 6) Сотрудники контролируют ход реализации стратегии; 44 7) Руководство компании убеждено, что логистическая стратегия способна принести выгоду для компании; 8) В компании сформирована организационная культура, которая работает на реализацию стратегии [14]. Логистической стратегии, которая подошла бы любой компании, на сегодняшний день не существует. Разработаны классификации общих и вспомогательных логистических стратегий, каждая из которых эффективна лишь в определѐнных условиях. Условия выбора того или иного типа логистической стратегии связаны с целями, методами, ограничениями и параметрами. Это могут быть как тип продукта, рынок, отрасль, положение компании внутри отрасли или применяемая технология. В целом, каждая группа отличается выбранным стратегическим направлением: компании, применяющие одни и те же технологии, выбирает концентрированный рост; расширяя деятельность за счет добавления новых структур, компания выбирает интегрированный рост; диверсифицированный рост выбирают компании, нацеленные на добавление новых продуктов и освоение новых рынков; компании, которые устанавливают цели ниже уровня, достигнутого в прошлом, ориентированы на сокращение. Большинство компаний, как правило, комбинируют несколько стратегий. Комбинация логистических стратегий зависит от целевой установки развития предприятия и от избранной стратегии его поведения на рынке. Любая стратегия должна быть ориентирована на выявление возможностей расширения результатов деятельности. Для того чтобы выбрать рациональную логистическую стратегию в конкретных хозяйственных условиях, нужно основываться на результатах оценки деятельности компании. Компании должны выпускать высококачественные 45 продукты, выстраивать отношения с клиентами и поставщиками, ставить выше всего качество и сервис, использовать инновации и научно- производственный потенциал и в целом вести активную экономическую деятельность [4]. Владельцы компаний часто инициируют новшества с целью повысить конкурентоспособность. Одним из этапов разработки логистической стратегии может быть решение вопроса о возможном реинжиниринге логистических бизнес-процессов. Более подробно ренинжиниринг бизнес- процессов, а именно анализ текущей модели и реструктуризация бизнес- процессов, будут рассмотрены в следующем разделе. 46 2 Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия и краткая информация о реинжинируемой компании Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию.Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций. Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций.Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение. Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами. 2.1 Основные этапы реинжиниринга Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса 47 преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 8). Рисунок 8 – Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности Рисунок 9 – Классификация бизнес-процессов Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 10). 48 Рисунок 10 – Показатели эффективности бизнес-процессов Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 11. Рисунок 11 – Улучшение управления бизнес-процессами Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов. Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов 49 потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей. Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации. По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов. При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации. При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес- процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса. 2.2 Краткая информация о предприятии Компания ООО «ПетроТранс» была основана 27.11.2015 года. Местонахождение – Томская область, г. Томск, пр. Мира 52, офис 33. Предприятие довольно молодое – 3 года. ООО «ПетроТранс» - транспортная компания, которая специализируется на доставке опасных и особо опасных грузов специальными автомобилями – седельными тягачами в сцепке с бочками (полуприцепами). Фирма насчитывает 5 седельных тягачей SCANIA и 2 седельных тягача МАЗ «Простор». Из них 4 SCANIA P-400 и 1 SCANIA G-400. Также у компании имеется 1 топливозаправщик – «Валдай», трактор «Беларус» и 7 полуприцепов-цистерн: ГРАЗ V27, ГРАЗ V30 («термос»), ГРАЗ V40, 3 полуприцепа-цистерны НЕФАЗ V33 и CASELLI V32. У предприятия имеется свой небольшой НПЗ в с. Кожевниково. 50 «ПетроТранс» сотрудничает с двумя компаниями-заказчиками: 1) ООО «РТК» (транспортная компания, занимающаяся вертолѐтными перевозками пассажиров и грузов на месторождения); 2) ООО «ЛАЙТ ОЙЛ» (торговая компания, занимающаяся сбытом нефтепродуктов); 3) АО «Энерготранс» (торговая компания, занимающаяся сбытом нефтепродуктов; у данной компании также имеется свой небольшой автопарк и поэтому им приходится нанимать транспортные средства «со стороны»; также у компании есть свой НПЗ в п. Мыльджино и в с. Бондарка); 4) ГК «Аэрофьюэлз» (работает на российском рынке авиатопливообеспечения с 1999 года. Основная деятельность – заправка авиатопливом рейсов российских и зарубежных авиакомпаний в 30 аэропортах Российской Федерации от Пскова и до Камчатки). 2.3 Кадровая политика ООО «ПетроТранс» Вводная часть. ООО «ПетроТранс» занимается перевозкой ГСМ грузовыми автомобилями с цистернами.Автопарк насчитывает 7 тягачей, 1 топливозаправщик и 7 полуприцепов-цистерн. Кадровая политика на данном предприятии направленна на улучшение взаимоотношений между работодателем и работником. Штат компании ООО «ПетроТранс» насчитывает 16 человек.В этой организации отсутствуют какие-либо инструкции по разрешению споров между руководством и обычными работниками. Основную численность рабочих составляют водители грузовых автомобилей.Нам необходимо учитывать индивидуальные особенности данной профессии.Все кадры компании должны быть связаны между собой, тогда в сложных ситуациях будет проще достигать желаемых результатов по улучшению работы сотрудников предприятия. 51 Внедрение данной кадровой политики должно улучшить ряд основных показателей организации.Ведь основная цель кадровой политики - это создание системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических методах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.Таким образом, наша компания должна стать отличным местом работы и привлекательна для многих профессионалов своего дела. Основные цели. Кадровая политика распространяется на всѐ предприятие в целом. Главные цели кадровой политики нашей компании: ООО «ПетроТранс» должно создать привлекательные места для работников. Данная цель может достигаться, например, путѐм увеличения заработной платы; Руководство компании должно обладать навыками и знаниями для выполнения задач стоящих перед организацией; Сократить до минимума текучесть кадров; Начисление заработной платы без задержек и точно в срок; Равное распределение трудовых обязанностей между работниками одной категории; Компания должна прислушиваться и выслушивать мнение каждого работника; Обеспечение возможности профессионального роста; Обсуждение и согласование кадровой политики со всеми работниками предприятия. Организация. Организация должна предоставлять возможности профессионального роста для всех кадров. 52 Также важной задачей является прививание ответственности у работников перед предприятием. Это может достигаться путѐм проведения бесед с сотрудниками и путѐм «работы над ошибками». Очень важно показать что мнение служащих учитывается в работе компании. Положительно бы сказалось создание специального отдела по работе с обстановкой в фирме, по работе с кадрами, с мотивацией рабочих. Но так как компания пока что небольшая, эту роль может выполнять директор предприятия. Необходимо создание и внедрение должностных инструкций. Каждый служащий должен понимать какую задачу перед ним ставит организация. Подчинѐнные имеют возможность напрямую общаться с руководством. Управление.Управление персоналом налажено таким образом, что во внутреннем климате организации преобладает спокойная обстановка. Все работники обязаны обладать такими качествами как: ответственность, трудолюбие, профессионализм, открытость, уравновешенность. Директор обязан: Предоставлять всю информацию которой он обладает, кроме коммерческой тайны. Это поспособствует не только улучшению производительности предприятия, но и развитию доверительных отношений между руководством и подчинѐнными; Выдавать индивидуальные задания для сотрудников с последующим поощрением. Таким образом можно показать значимость того или иного сотрудника; Выдавать премии в денежном эквиваленте; Отправлять подчинѐнных на курсы повышения квалификации; Правильно организовывать работу сотрудников фирмы. 53 Каждый год предприятие даѐт оплачиваемые отпуска всем работникам в течение 28 дней. 54 3 Совершенствование бизнес-процесса компании ООО «ПетроТранс» Динамическое развитие современных экономических систем, к которым относятся и предприятия, является стандартным явлением в современном деловом мире. Любая организация, желающая выжить в быстроменяющихся рыночных условиях, вынуждена создавать комплексную гибкую бизнес-систему с учетом организационных, информационных и технологических аспектов ее деятельности. Выстраивая такую систему большинство компаний, используют концепцию «Реинжиниринг бизнес- процессов» (ДалееРБП). Концепция РБП – это концепция, связанная фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием текущих бизнес- процессов на предприятии для получения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпыразвития. Целью работы является перепроектирование (реорганизация, реинжиниринг) бизнес-процесса «Начальное формирование работы с заказчиком». Исходя из цели, были поставлены следующие задачи: Проанализировать текущую модельпредприятия; Реструктуризовать бизнес-процесс«Начальное формирование работы с заказчиком». 3.1 Анализ текущей модели предприятия Информационная подготовка к проведению реинжиниринга. Процесс начального формирования работы с заказчиком является неотъемлемой частью функционирования транспортной компании. Начинается процесс с того, что составляется информационная записка после телефонных 55 переговоров, а заканчивается тем, что происходит загрузка нефтепродуктом и оформляется транспортная и товарно-транспортная накладная. Для простоты восприятия и анализа распишем этапы процесса и представим их в виде таблицы (таблица4). Объект исследования:ООО «ПетроТранс»; Предмет исследования:процесс начального формирования работы с заказчиком; Цель исследования:сокращение числа различных издержек на этапах начала работы с заказчиком. Процесс начального формирования работы с заказчиком является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Если компания хочет расти и развиваться, то необходимо постоянное совершенствование еѐ работы, структуры, политики и т.д. Как говорится «нет предела совершенству». В этом нам поможет реинжиниринг. В данной работе рассматривается процесс начального формирования работы с заказчиком на примере компании ООО «ПетроТранс». Границы процесса:Процесс начинается после телефонных переговоров и после составления информационной записки. Процесс заканчивается после загрузки нефтепродуктами и оформления документов на груз (транспортная накладная и товарно- транспортная накладная). Таблица 4 – Исходные данные для анализа |