Современные технологии формирования команд в управлении персонал. Современные технологии формирования команд в управлении персоналом
 Скачать 475.29 Kb.
|
|
Таблица 11 – Оценка персонала по возрастному критерию.
После оценки персонала филиала банка по возрастному составу, выяснилось, что преобладающее большинство сотрудников – люди в возрасте 22-45 лет, для которых важно профессиональное развитие.  Рисунок 2.4 – Оценка персонала по возрастному критерию. Исходя из данных таблицы 11 и рисунка 2.4, можно сделать вывод о том, что построение индивидуальных траекторий развития и обучения для категории персонала в возрасте 22-45 лет является приоритетным и необходимым, так как именно они являются движущей силой и обладают наибольшим трудовым потенциалом. Неотъемлемой составляющей при оценке структуры человеческих ресурсов компании является анализ персонала по стажу работы (таблица 12), (рисунок 2.5).
 Рисунок 2.5 – Оценка персонала по стажу работы в филиале ПАО Сбербанк. Оценка человеческих ресурсов банка по стажу работы в компании показал, что за 2020 год, по сравнению с 2019 и 2018 годом возросло количество сотрудников со стажем работы 4-7 лет и в категории 8-15 лет. На конец 2020 года в филиале банка работает 5 человек с общим стажем работы свыше 20 лет. Исходя из вышеприведённого анализа системы управления человеческими ресурсами ПАО Сбербанк можно сделать вывод, что персонал филиала относительно стабилен в своем составе. В численном составе персонала имеет место процесс высвобождения и текучки кадров. Человеческий ресурс ПАО Сбербанк взаимодействует с частными и корпоративными клиентами, и формируют репутацию банка, обеспечивают и гарантируют всестороннее развитие его инфраструктуры, отвечают за реализацию тактических и стратегических шагов и миссии компании. В стратегии развития ПАО Сбербанк до 2020 года представлен краткий отчёт по основным HR процессам, произошедшим с момента введения в действие стратегии развития до 2018 года:  - Была разработана и внедрена новая модель формирования компетенций персонала; - Централизована и трансформирована в цифровой формат система административного и кадрового делопроизводства; - Внедрена система цифровых технологий в подборе персонала компании – автопоиск, чат-боты, обзвоны, видеоинтервью; - Формирование ценностного предложения для выпускников ВУЗов страны с цифровыми компетенциями. Рассмотрим основные положения и выдержки из стратегии развития банка, представленные на официальном сайте и в самой стратегии.ПАО Сбербанк – единственный банк в Российской Федерации, который активно и на постоянной основе инвестирует в развитие своих кадров, увеличивая трудовой потенциал, что находит своё отражение в стратегии развития банка на 2020 год. Под инвестициями в человеческий капитал понимается постоянное целенаправленное и практико-ориентированное обучение персонала, организация и участие персонала компании в профессиональных конкурсах и мастер-классах, развитие системы кадрового резерва и построение индивидуальной траектории роста и построения деловой карьеры. ПАО Сбербанк активно инвестирует средства в сферу здравоохранения своего персонала посредством реализации корпоративных оздоровительных программ, оплаты расходов на тренажерный зал, оздоровительные процедуры, программы предотвращения заболеваний, программ медицинского, социального и пенсионного страхования. Исходя из стратегии развития и отчетов видно, что ПАО Сбербанк обеспечивает «системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост, предлагая уникальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают различные форматы с активным использованием образовательных онлайн- технологий». Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса принадлежит Корпоративному университету Сбербанка. На каждом этапе карьерного развития у руководителей Банка есть широкие возможности для самосовершенствования и развития лидерских качеств и управленческих компетенций. Корпоративный университет Сбербанка был зарегистрирован в марте 2012 года и начал свою деятельность в декабре того же года. В настоящее время ведётся строительство нового кампуса Корпоративного университета. Кампус расположен на живописном берегу реки Истра в Московской области. В структуру кампуса входят: учебный корпус, оборудованный с использованием новейших технологий, конференц-зал, гостиницы для слушателей и преподавателей, спортивный комплекс с бассейном, открытые спортплощадки, бизнес-центр, досуговый центр. Корпоративный университет Сбербанка реализует 40 портфельных программ, в том числе: Финансы и менеджмент для банкиров» — модульная программа, реализуемая с 2011 года в сотрудничестве с Лондонской бизнес-школой. Программа направлена на обучение руководителей высшего звена Группы Сбербанк. Будущее банкинга: лучшие зарубежные практики» — программа разработана Корпоративным университетом Сбербанка совместно с бизнес- школой с целью знакомства с бизнес-моделями и лучшими зарубежными практиками в области риск-менеджмента, корпоративной культуры и управления частным капиталом. Программа развития кадрового резерва» — модульная программа, направленная на формирование навыков, необходимых для эффективного карьерного продвижения, и формирование преемственности в Группе Сбербанк. Основы риск-менеджмента» — программа, реализуемая с 2013 года в сотрудничестве с Школой бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета в Беркли. «Мастерская руководителя» — модульная программа, реализуемая Корпоративным университетом Сбербанка с 2014 года. Программа состоит из шести модулей и направлена на формирование единой культуры управления, поддержку новой Стратегии развития Банка на период до 2022 года и приверженности корпоративным ценностям Сбербанка. Дистанционное обучение и развитие руководителей Сбербанка становится возможным благодаря Виртуальной школе Корпоративного университета. Портал предоставляет руководителям Банка доступ к базе знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального времени 24/7. В 2018 году доступ в Виртуальную школу получили 36 000 руководителей Сбербанка. Также в Банке широко используется обучение специалистов в дистанционном и электронном формате. На сегодня разработано около 200 дистанционных курсов, которые позволяют проходить обучение на рабочих местах. Для профессионального развития специалистов реализуются комплексные программы развития: «Мастерская продаж», «Мастерская сервиса», «Мастерская наставничества», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», а также программы, направленные на развитие профессиональных знаний. Концепция мастерских построена на ценностях Банка, направленных на развитие навыков индивидуального лидерства и проактивности, эффективной работы с внутренними и внешними клиентами, конструктивных отношений в команде и основана на следующих принципах: Магистерская программа «Финансы». В Сбербанке действует совместная магистерская программа с Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ). За два года выпускники технических вузов могут получить экономическое образование. Программа ориентирована на подготовку высококвалифицированных специалистов финансового профиля, обладающих как отличными теоретическими знаниями, так и практическим опытом. Для сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+». Она учитывает такие параметры, как персональная результативность, совершенствование профессиональных знаний, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса, работа в команде и клиенто-ориентированность. Оценка по этим критериям проводится ежеквартально и используется для определения размера премиальных выплат. Помимо оценки «5+», для целого ряда должностей предусмотрены системы премий за индивидуальные результаты. Все вышепредставленные выдержки и положения были вырезаны из контекста основных отчётов ПАО Сбербанк и стратегий развития до 2018 и до 2020 года. Судить об эффективности проводимых мероприятий в сфере HR процессов достаточно сложно ввиду такого крупного масштаба бизнеса и такого количества сотрудников банка по всей России. Исходя из этого, как было упомянуто выше, для более глубоко понимания специфики системы развития сотрудников банка было выбрано одно из подразделений ПАО Сбербанк, филиал в Центральном районе. Таблица 2.6 – Форма анкетного опроса для сотрудников ПАО Сбербанк.
Из всего списочного состава персонала филиала банка (60 сотрудников) анкетирование прошли 54 человека. Для наглядности, результаты, полученные в ходе опроса, были интерпретированы в виде таблицы 2.7 и диаграмм. Таблица 2.7 – Результаты анкетного опроса сотрудников филиала банка
 Для большей наглядности представим результаты анкетного опроса в виде рисунков 2.6; 2.7; 2.8; 2.9; 2.10.
Рисунок 2.6 – Удовлетворенность персонала взаимоотношениями в коллективе Как видно из таблицы 2.7 и рисунка 2.6, подавляющее большинство сотрудников достаточно удовлетворены взаимоотношениями внутри коллектива и существующей системой деловых коммуникаций.  Рисунок 2.7 – Результаты анкетного опроса относительно удовлетворённости персонала возможностями картерного роста и продвижения По данным таблицы 2.7 и рисунка 2.7 видно, что 35 сотрудников филиала крайне не удовлетворены возможностью построения деловой карьеры и не видят перспектив для дальнейшего развития и роста. Это может быть одним из факторов существующей текучести кадров в филиале.  Рисунок 2.8 – Результаты анкетного опроса относительно удовлетворённости персонала возможностями развития и обучения Несмотря на заявленные в стратегии развития и кадровой политике мероприятия по развитию персонала и повышения трудового потенциала, большинство сотрудников не удовлетворены возможностями развития, прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов, повышения квалификации.  Рисунок 2.9 – Удовлетворенность персонала существующим кадровым резервом филиала Кадровый резерв компании так же, по мнению сотрудников, не достаточно результативен и эффективен – 34 человека не удовлетворены существующим положением дел относительно системы кадрового резерва.  Рисунок 2.10 – Удовлетворенность персонала возможностью обучения в пределах рабочего места посредством коучинга и наставничества Из результатов анкетного опроса видно, что подавляющее большинство сотрудников филиала банка крайне не удовлетворены такими аспектами в работе, как: возможности карьерного роста; возможность развития, прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов, повышения квалификации; кадровый резерв и возможность свободного вхождения в него; обучение в пределах рабочего места; наставничество, коучинг. По результатам проведенного исследования был выявлен ряд проблем в системе управления человеческими ресурсами филиала банка относительно существующей системы развития персонала. В таблице 2.8 представлены основные выявленные проблемы, их обоснование и предложены мероприятия по минимизации рисков относительно системы управления персоналом, системы профессионального развития кадров и сохранения контингента сотрудников. Таблица 2.8 – Выявленные проблемы и мероприятия по их устранению
Все предложенные мероприятия и их обоснование подробно рассмотрены и представлены в следующей главе настоящей бакалаврской работы. Выявленные проблемы не являются критичными для работы филиала, и не создают серьезных угроз для его стабильного функционирования и развития, но устранение выявленных недостатков поможет в разы увеличить производительность труда, нарастить трудовой потенциал, повысить мотивацию и уровень удовлетворенности трудом. В процессе проведённого исследования основных экономических и финансовых показателей функционирования банка, оценки кадровой документации, положений, регламентирующих работу с персоналом, проведения анкетного опроса, были выявлены следующие проблемы: Системы развития персонала в банке «заточена» и реально работает только для административно-управленческого персонала, или на бумаге, для отчетов и формирования стратегий; Нет единого алгоритма формирования и применения индивидуальной траектории развития кадров; Текучесть кадров. Рассмотрим каждый из выявленных недостатков более подробно. Первая проблема была выявлена на основании проведенного анонимного анкетного опроса сотрудников филиала банка, представленного в параграфе 2.3 настоящей бакалаврской работы. Суммарно, более 85% существующей среднесписочной численности персонала не удовлетворены существующей системой развития персонала, обучения, повышения квалификации и профессионального роста. Казалось бы, такой ситуации не может сложиться при существующих мероприятиях по развитию кадров. Рассмотренные в параграфе 2.3 мероприятия по поддержке HR бренда и процессов по управлению персоналом всецело направлены на развитие персонала и повышению его компетентности, но анкетный опрос наглядно демонстрирует иную картину. Существующие мероприятия работают только на уровне управленческого звена компании и зачастую, простые операционисты лишены возможности участия в подобных программах лояльности для сотрудников филиала. Такое положение дел серьезно сказывается на уровне текучести кадров. Персонал, который не видит возможности в развитии и реализации своего трудового потенциала вынужден увольняться в поисках лучших перспектив и применения своих практических знаний. Представленная в приложении кадровая политика филиала, вообще не предусматривает такого понятия, как «развитие персонала» и регламентирует только общие принципы вознаграждения ключевых работников, рассматривает перечень должностей сотрудников, принимающих риски и некоторые квалификационные требования, предъявляемые к ключевым работникам. Вторая выявленная проблема – отсутствие системы и алгоритма реализации индивидуальной траектории развития персонала. Предложенное понятие может стать неотъемлемой частью системы развития персонала компании и одним из ключевых инструментов, позволяющим развить необходимые ключевые навыки и компетенции каждого работника, что в будущем позволит сделать мощный прорыв в работе и увеличению прибыли предприятия. Под индивидуальной траекторией развития понимается тщательно составленный документ, на период от года до трёх лет, в котором отражаются основные мероприятия, формирующие тот самый набор необходимых компетенций и конкретный перечень мероприятий, способствующий их выработке. Индивидуальная траектория развития составляется персонифицировано для каждого сотрудника с учетом его личностных характеристик, пожеланий, особенностей, предпочтений и интересов. Наращивание объемов предлагаемых к изучению курсов, программ развития поможет подготовить и «вырастить» нужного сотрудника с необходимым перечнем знаний, умений и навыков. Такой план развития обязательно должен содержать ключевые показатели эффективности, некие контрольные точки (KPI), которые помогут руководству отследить планомерное прохождение заданной траектории и выявить причины невыполнения или нарушения со стороны сотрудника, внести корректировки или оптимизировать дальнейшую работу. На сегодняшний день существует достаточно большое количество компаний, предлагающих альтернативу документационному составлению подобных траекторий и индивидуальных траекторий развития. Более подробное описание решения выявленной проблемы филиала ПАО Сбербанк с помощью такого ПО, представлено в следующем параграфе данной работы. Третья проблема, выявленная в ходе оценки основных кадровых показателей, – текучесть кадров. В рассматриваемом подразделении банка есть хоть и небольшое, высвобождение персонала. Основной причиной такого движения кадров может выступать низкая удовлетворённость системой развития и отсутствие перспектив построения деловой карьерой. Такой вывод вполне обоснован в виду проведенного анкетирования. Так, персонал филиала в большей мере удовлетворен условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, уровнем заработной платы, и крайне не удовлетворён системой развития. Внедрение предложенных в параграфе 3.2 мероприятий, позволит не только снизить текучесть кадров, но и повысить заинтересованность со стороны персонала в личностном росте и повышению уровня производительности труда. В качестве корректирующих мероприятий по устранению выявленных проблем, были предложены следующие направления работы относительно управления человеческими ресурсами и совершенствования системы развития кадров: Актуализация существующей кадровой политики учреждения относительно системы развития кадров; Приобретение и внедрение программного продукта – платформа для корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение индивидуальной траектории развития сотрудников; Внедрение вышеперечисленных мероприятий позволит сократить текучесть персонала. Актуализация существующей кадровой политики компании относительно системы профессионального развития кадров подразумевает под собой дополнение существующей кадровой политики разделом, регламентирующим все мероприятия по развитию персонала компании. Представленные в параграфе 2.3 мероприятия должны быть учтены при формировании кадровой политики таким образом, чтобы все должности всех подразделений ПАО Сбербанк могли беспрепятственно и целенаправленно формировать собственную стратегию развития и повышать уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений. В приложении Б представлена дополненная и актуализированная кадровая политика ПАО Сбербанк с акцентом на систему развития персонала компании. Приобретение и внедрение программного продукта – платформа для корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение индивидуальной траектории развития сотрудников. Как было сказано выше, на сегодняшний день существует достаточно большое количество компаний, предлагающих альтернативу документационному составлению индивидуальных траекторий развития персонала. Для конкретного рассматриваемого подразделения предлагается внедрить платформу для корпоративного обучения «JetSkills». В сердце платформы — компетентностный подход к оценке, обучению и развитию каждого сотрудника согласно целям и задачам компании. На рисунке 3.1 представлены основные возможности платформы, они же являются её конкурентными преимуществами по сравнению со всеми остальными и обоснованием необходимости внедрения её в компанию, первоначально в тестовом режиме.  Создание любых профилей должностейпрофилирование возможно на всех этапах управления карьерой: отбор, адаптация, повышение эффективности текущего персонала, ротация, управление кадровым резервом Обучение персонала в формате on-demand Подбор экспертов на платформе для проведения групповых учебных активностей, вебинары, очные тренинги, разработка нового курса под компанию, онлайн-программы. Занесение данных по итогам учебных активностей. Создание портфолио собственных экспертов компании Формирование индивидуальных траекторий обучения Платформа анализирует результаты тестирований и формирует индивидуальную траекторию обучения и развития сотрудника Платформа будет следить за прогрессом и скоростью освоения компетенций, действиями сотрудника, подбирая контент и задания соответствующих уровней сложности Оценка персонала Тестирование профессиональных компетенций персонала Определение степени трудового соответствия, выявление пробелов в знаниях и навыках Выявление психологических особенностей и обеспечение связи между поведением, способностями и свойствами, характерными для работника, и задачами, поставленными перед ним Рисунок 3.1 – Возможности платформы по развитию персонала «JetSkills» Как видно из рисунка, «JetSkills» имеет целый ряд прогрессивных функций и возможностей для обеспечения высокого уровня подготовки, повышения квалификации, обучения, повышения экспертности персонала, а самое приоритетное – возможность онлайн построения индивидуальной траектории развития сотрудников любого звена и должности с учетом его личностных характеристик и потребностей. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий Социальная эффективность предложенных мероприятий будет проявляться в достижении позитивных изменений в функционировании рассматриваемой организации, а именно – снижение текучести кадров, повышение уровня оказания услуг населению, повышения уровня заинтересованности в профессиональном развитии и повышении квалификации со стороны высшего руководства. Взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования управления документационным обеспечением весьма значительна, поскольку от социальной эффективности зависят и экономические показатели производительности и текучести кадров. Рассмотрим исходные данные для расчета эффективности от предложенного мероприятия (таблица 3.1). Таблица 3.1 – Исходные данные для расчета эффективности мероприятии
Используя данные таблицы 3.1, проведем расчет эффективности от внедренных мероприятий (таблица 3.2). Таблица 3.2 – Расчет эффективности совершенствования системы развития персонала
Рассчитаем затраты на внедрение платформу для корпоративного обучения «JetSkills»: Месячный доступ на группу обучающихся из 10 сотрудников = 7800 рублейВ подразделении работают 60 человек, соответственно:             Таким образом, условно-годовая экономия по мероприятиям составит: 935 200 рублей – 46 800 рублей = 888 400 рублей Таким образом, ряд предложенных мероприятий благоприятно скажется на работе подразделения ПАО Сбербанк и принесёт конкретный экономический и социальный эффект. 2.3. Современные методы командообразования в ПАО «Сбербанк» Одним из наиболее ярких отечественных примеров реализации концепции team building не только в банковском секторе, но и во всей экономике страны являются корпоративные мероприятия по управлению и развитию персонала, проводимые Сбербанком. В последнее время Сбербанк делает ставку на привлечение новых, молодых сотрудников коллектива. Образуя из них команду, Сбербанк старается сделать их единомышленниками, которые объединены решением одной и той же проблемы на основе принципов взаимовыручки и благоприятной атмосферы в коллективе. Для того, чтобы укрепить принятые ценности и развить между сотрудниками доверие, Сбербанк регулярно проводит тематические мероприятия. Например, по аналогии со спартакиадой и олимпиадой Сбербанк организовал зимнюю и летнюю Сбербанкиады. На ней в течение пары дней соревнуются региональные отделения, входящие в состав одного, окружного банка. Участники общебанковской спартакиады выявляют лучших в лёгкой атлетике, плавании, теннисе (летом), лыжах (зимой) игровых видах спорта (футбол, волейбол, хоккей и т.д.). В рамках Сбербанкиады также традиционно проводится Фестиваль искусств. На ней сотрудники представляют заранее подготовленные творческие выступления. Также Сбербанком регулярно проводятся Зелёные марафоны и организуются верёвочные курсы.  | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||