Стратегический менеджмент. Стратегическое планирование (методические указания по выполнению. Стратегическое планирование

• Название: Стратегическое планирование
• Анкор: Стратегический менеджмент
• Дата: 25.11.2021
• Размер: 1.07 Mb.
• Имя файла: Стратегическое планирование (методические указания по выполнению.docx
• Тип: Документы; #282345
• страница: 4 из 12

Анализ и оценка внутренней среды (SWOT-анализ)

SWOT-анализ – анализ, при котором исследуется взаимодействие между такими его составляющими, как сильные стороны, слабые стороны, возможно- сти, угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон может проводиться в отношении как ми- нимум трех моментов: ресурсов (финансовых, материально-технических, чело- веческих, информационных, технологических, имиджевых и др.), финансовых вопросов (включая структуру бюджета, движение средств и т. д.), управленче- ских систем (процедуры управления, структура организации, действующие сис- темы привлечения ресурсов, маркетинга, связей с общественностью и т. д.).

Критерии эффективного анализа внутренней среды аналогичны описан- ным выше критериям анализа значимого окружения:

• 
  конкретность. Например, если в качестве сильной стороны выделяется квалифицированный персонал, то это практически не дает никакой информации для детального анализа. В данном случае важно указать, какой персонал – вы- сококвалифицированный: менеджеры, специалисты по привлечению средств, специалисты-предметники, которые реализовывают услуги и/или проекты, про- граммы и т. д.;
  
• 
  полнота (не забывать какую-либо важную сильную/слабую сторону ор- ганизации, существенно влияющую на реализацию и/или развитие ее деятель- ности);
  
• 
  «ничего лишнего» (не включать в анализ второстепенные и неважные сильные/слабые стороны организации).
  

Принципиально важно, чтобы выделенные сильные или слабые стороны были непосредственно связаны либо с внутренними возможностя- ми/препятствиями организации по реализации миссии (основных направлений деятельности), либо с внутренними возможностями/препятствиями по работе со значимым окружением (привлечение ресурсов, взаимодействие с партнера- ми, конкурентные преимущества и т. д.). В противном случае анализ сильных и слабых сторон будет теоретическим и непрактичным.

Итак, цель данного анализа – выявление внутренних возможностей и огра- ничений, влияющих как на реализацию основных направлений деятельности, оп- ределенных при анализе миссии, так и на построение эффективного взаимодейст- вия с ключевыми целевыми группами, выделенными при анализе внешней среды.

5. Портфельный анализ филиала

Портфельный анализ филиала – это анализ какого-либо товара или груп- пы товаров на предмет их весомости в общей прибыли фирмы и их дальнейше- го прогнозного развития.

Все услуги и все товары, выпускаемые предприятием, называются содер- жимым портфеля фирмы.

В данном разделе необходимо проанализировать хозяйственный порт- фель филиала ОАО «РЖД» (основные услуги или товары) в соответствии с матрицей Бостонской консалтинговой группы (матрицей БКГ).

Матрица Бостонской консалтинговой группы – способ анализа теку- щей позиции товаров, входящих в совокупность всей продукции компании, по принадлежащей им доле рынка и динамике развития в рамках отдельных секто- ров рынка (табл. 1.1).

Таблица1.1

Матрица БКГ

Рост объема спроса		Низкая доля рынка	Высокая доля рынка
	Высокий (>10 %)	Дикая кошка	Звезда
	Низкий (<10 %)	Собака	Дойная корова

По итогам анализа мы должны получить четкое представление о том, ка- кую услугу (товар) следует развивать и вкладывать туда средства (Звезда), а ка- кая является бесперспективной и подлежит сокращению (Собака). Кроме того, должны быть указаны услуги (товары), приносящие стабильный доход, а также те, которые необходимо еще исследовать на предмет внедрения (Дикая кошка).