Стратегический менеджмент. Стратегическое планирование (методические указания по выполнению. Стратегическое планирование

• Название: Стратегическое планирование
• Анкор: Стратегический менеджмент
• Дата: 25.11.2021
• Размер: 1.07 Mb.
• Имя файла: Стратегическое планирование (методические указания по выполнению.docx
• Тип: Документы; #282345
• страница: 6 из 12

Выводы по разделу

Должны быть сделаны основные выводы по исследуемому подразделе- нию по всем пунктам этой части курсового проекта. Также обязательно должны быть обозначены перспективы развития рассматриваемого предприятия в рам- ках выполненного стратегического анализа.

2. Расчет генерального бюджета коммерческой организации

1. Методология составления бюджетов. Структура генерального бюджета предприятия

Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Ис- ходя из стратегических целей фирмы бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относятся:

• 
  обеспечение текущего планирования;
  
• 
  обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
  
• 
  обоснование затрат предприятия;
  
• 
  создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
  
• 
  исполнение требований законов и контрактов.
  

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполне- нием с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже не- большим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в со- кращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группа- ми проблем – методических и организационных. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятии. Приватизиро- ванные предприятия получили в наследство огромный опыт составления доку- ментов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиаль- но важно решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента, по существу, начинается серьезная работа, основные этапы которой включают:

• 
  изучение внутренней и внешней документации предприятия, его струк- туры, взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т. д.;
  
• 
  поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой ко- манды предприятия в процесс бюджетирования;
  
• 
  разработку плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
  
• 
  пересмотр старых или разработку новых внутренних стандартов;
  
• 
  создание информационной базы для бюджетирования, предусматриваю- щей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
  
• 
  создание новых или реорганизацию старых подразделений для осуществ- ления процесса бюджетирования;
  
• 
  разработку или приобретение программного обеспечения и его установ- ку на внутренней сети предприятия;
  
• 
  обучение персонала.
  

Далее необходимо перейти к процессу бюджетирования как таковому. Бюджеты составляются и для структурных подразделений, и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, назы- ваемый основным или генеральным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составле- ния основного бюджета выделяют четыре составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. 
   подготовка операционного бюджета;
   
2. 
   подготовка финансового бюджета;
   
3. 
   подготовка вспомогательных бюджетов;
   
4. 
   подготовка дополнительных бюджетов.
   

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следую- щим списком, включающим:

• 
  бюджет продаж;
  
• 
  бюджет производства;
  
• 
  бюджет производственных запасов;
  
• 
  бюджет прямых затрат на материалы;
  
• 
  бюджет производственных накладных расходов;
  
• 
  бюджет прямых затрат на оплату труда;
  
• 
  бюджет коммерческих расходов;
  
• 
  бюджет управленческих расходов.
  

К числу финансовых бюджетов относятся:

• 
  бюджет прибыли и убытков;
  
• 
  бюджет движения денежных средств;
  
• 
  прогнозный баланс.
  

К числу вспомогательных бюджетов относят:

• 
  бюджет налогов;
  
• 
  план капитальных затрат;
  
• 
  кредитный план и т. п.
  

К дополнительным бюджетам относят:

• 
  бюджеты распределения прибыли;
  
• 
  бюджеты отдельных проектов и программ и т. п.
  

Формирование генерального бюджета удобно представить в виде схемы (рис. 2.1). Данная схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюд- жетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирова- ния.

В курсовом проекте при расчете генерального бюджета должна быть уч- тена взаимосвязь бюджетов всех уровней.

Важной особенностью процесса бюджетирования на современном пред- приятии является его подчиненность избранной руководством стратегии. К примеру, если выбрана стратегия сокращения доли продукта на каком-то сег- менте рынка, необходимо предусмотреть в операционном бюджете сокращение затрат на производство данного продукта, а в инновационном (инвестицион- ном) бюджете предусмотреть расходы на маркетинговое исследование другого сегмента рынка на предмет возможности получения прибыли от производства другого продукта. Стратегии предприятия для расчетов генерального бюджета в курсовом проекте по вариантам представлены в таблице исходных данных (приложение Б).





Бюджет ком- мерческих рас- ходов


Бюджет обще- хозяйственных расходов


Бюджет капи- тальных вложе- ний




Рис. 2.1. Схема формирования бюджета компании