Менеджмент Локтева. Т. Ф. Локтева, Р. А. Набиев Менеджмент
 Скачать 2.61 Mb.
|
Вопросы для самопроверки
Литература
Глава 5. Принятие решений5.1 Природа процесса принятия решенийПринятие решений - это одна из главных ролей менеджера. Менеджеры любого уровня вовлечены в процесс принятия решений для самих себя, для подчиненных, для предприятия. Менеджеру в любой момент может понадобиться согласовать дату поставки товара, подобрать людей для выполнения работ, разобраться с заявлением на отпуск своего подчиненного, определить приоритетность своих дел, наметить повестку дня для совещания, выделить и рационально распределить ресурсы – эти и другие решения приходится принимать ему ежечасно, ежедневно. От качества принятия решений зависит эффективность его работы как руководителя. Принятие одних решений требует от него предпринимательских способностей, при принятии других он выступает в качестве блюстителя порядка или распределителя ресурсов. Некоторые из решений имеют исключительную важность, другие же не столь значимы. Решения могут приниматься менеджерами единолично или совместно с другими людьми, т.е. коллективно. Каждая управленческая функция связана с несколькими жизненно важными решениями, требующими претворения их в производство. Принятие решения – это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых результатов. Организационное решение – это выбор, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Каждое организационное решение имеет шесть составляющих:
Субъект решения может быть одновременно и объектом решения. Например, «для повышения прибыли директор разработал общую схему реструктуризации компании». В этом решении неявным субъектом и явным объектом решения является директор. Организационное решение может быть техническим, экономическим и социальным. Особо следует выделить категорию «управленческие решения» - это решения, связанные с выполнением управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти решения могут реализовываться в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, проекта, плана. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается, реализуется и направлено на:
Управленческое решение как процесс - это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка; разработка вариантов; согласование вариантов; выбор одного варианта; утверждение; реализация; контроль выполнения и информирование инициатора решения. Управленческое решение влияет на экономические, организационные, социально-правовые и технологические интересы организации. Экономическая сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки требуются финансовые, материальные, трудовые и информационные ресурсы. Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки и реализации, организация должна иметь соответствующие возможности, в том числе:
Социальная сущность управленческого решения заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников. Правовая сущность управленческого решения заключается в возможности осуществления заданного мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательства РФ. Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации управленческого решения, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами. Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам (рисунок 4). Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Решения по Г. Саймону [10] можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения – есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных целями организации. Такие решения, как правило, принимаются в повторяющихся ситуациях и их последовательные шаги могут быть зафиксированы в методиках, правилах, инструкциях, например, расчет налога на прибыль, определение чистой прибыли. Незапрограммированные решения – это решения, которые требуется принимать в условиях новых, не повторяющихся ситуаций, их сложно структурировать, т.е. определить заранее конкретную последовательность шагов. Примером таких решений могут служить: определение целей организации, улучшение качества и ассортимента продукции. При принятии решений следует учитывать два момента: первый - принимать решения, как правило, сравнительно легко, однако трудно принять качественное решение; второй – принятие решения - это психологический процесс. Процесс принятия решений может носить интуитивный или рациональный характер. Интуитивное решение – это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Обычно такие решения принимают руководители высших уровней управления. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями, квалификацией или накопленным опытом. Эти решения не всегда эффективны, так как перенесение опыта прошлого на будущее не учитывает прошедших изменений. Такие решения носят догматический характер. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, выстроенного в некий логический процесс. Согласно Г. Саймону [9], процесс принятия решения складывается из трех этапов:
На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. Некоторые авторы называют это диагностикой проблемы. На этом этапе необходимо четко сформулировать проблему, которую требуется решить и из множества собранной информации отобрать необходимую – релевантную. На этом этапе требуется также определить критерии, которым должны удовлетворять решения.  Рис. 4. Классификация управленческих решений  Рис. 5. Процесс принятия решения На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных вариантов решения. На этапе выбора выбирается наилучший вариант, отвечающий всем заданным критериям. Более подробно схема принятия рационального решения представлена на рис 5. И хотя эта модель содержит большее число этапов, она полностью соответствует трехэтапной модели Г. Саймона.  Рис. 6 – Модель принятия решения Для того чтобы процесс принятия решения носил замкнутый характер, необходимо добавить этап контроля за реализацией решения и подведение итогов принятия решений. Согласно модели принятия решения, описанной на рис. 6, существуют две общие причины, побуждающие к принятию решения: появление новых фактов, требующих внимания; необходимость улучшить или изменить нынешнюю ситуацию на работе. В обоих случаях следует уяснить, каковы требуемые результаты и приступить к сбору информации, ее анализу и разработке вариантов решений. На выбор вариантов могут влиять и ограничения, такие как политика организации, профессиональные нормы и стандарты. |