|
Менеджмент Локтева. Т. Ф. Локтева, Р. А. Набиев Менеджмент
Это наиболее распространенные и широко освещенные в литературе виды стратегий. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением одного из нескольких элементов: товара, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли, технологии.
Первая группа эталонных стратегий – это стратегии концентрированного роста, к которым относятся следующие:
стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать позиции. Для ее реализации необходимы маркетинговые усилия;
стратегия развития рынка – это поиск новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта – это создание нового продукта на старом рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур – это стратегии интегрированного роста.
Они включают в себя три типа стратегий:
стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения структуры поставщиков, например, присоединение добывающей организации к перерабатывающей;
горизонтальная интеграция – это объединение организаций, выпускающих однородную продукцию, т.е. объединение со своими прежними конкурентами.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса является стратегия диверсифицированного роста.
Стратегиями данного типа являются:
стратегия центрированной диверсификации, базирующейся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей. При этой стратегии организация не меняет своей технологии, не меняет рынка, и налаживает выпуск новой продукции;
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это самая сложная стратегия.
Четвертым типом эталонных стратегий является стратегия сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
Различают четыре типа стратегий сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный вид стратегии сокращения, осуществляющая тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес и получение доходов в краткосрочный период. Она направлена на постепенное сокращение данного бизнеса до нуля, чтобы за период сокращения добиться максимального дохода (сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта);
стратегия сокращения, заключающаяся в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия тогда, когда организация диверсифицируется в другую отрасль, или для получения средств для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям организации;
стратегия сокращения расходов. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Эта стратегия носит временный, краткосрочный характер.
6.9. Выбор стратегии организации
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
Уяснение текущей стратегии. Могут быть использованы различные схемы уяснения стратегии. А.Томпсон и А.Стрикленд считают, что необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобрать с реализуемой стратегией [11].
Внешние факторы: размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность организации, общий характер и природа недавних приобретений и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности организации за последний период; возможности, на которые ориентировано организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели организации, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой, уровнем и степенью концентрации усилий в области НИОКР, стратегия отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, финансы).
Анализ портфеля продукции – это один из важнейших инструментов стратегического управления. Этот анализ показывает, как взаимосвязаны между собой отдельные направления деятельности организации. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск поступления денег, обновление и отмирание.
Выделяют шесть шагов анализа портфеля продукции:
выбор уровней организации для проведения анализа портфеля продукции (начинается на уровне отдельного продукта и заканчивается уровнем направлений деятельности). Например, для судостроительной организации:
уровень продукта – судно конкретного проекта
уровень предприятия – судостроение, судоремонт, металлообработка, прочие работы и услуги.
фиксация единиц бизнеса, так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать направление (группу продуктов).
определение параметров матриц анализа портфеля продукции, т.е. выбор переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
измерение силы бизнеса может осуществляться по следующим переменным: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке.
сбор и анализ данных по четырем важным направлениям: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска; конкурентная позиция организации; возможности и угрозы; ресурсы и квалификация кадров.
построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции организации.
Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях, порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество прибыльных видов бизнеса для финансирования новых видов бизнеса, сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов слабых в смысле конкуренции.
Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению организацией своих целей.
Для проведения анализа портфеля продукции используют так называемые портфельные матрицы. Наиболее известные в литературе это матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), матрица Мак Кинзи, матрица жизненного цикла продукта.
|
|
|
Скачать 2.61 Mb.