Менеджмент Локтева. Т. Ф. Локтева, Р. А. Набиев Менеджмент

• Название: Т. Ф. Локтева, Р. А. Набиев Менеджмент
• Анкор: Менеджмент Локтева.doc
• Дата: 12.02.2018
• Размер: 2.61 Mb.
• Имя файла: Менеджмент Локтева.doc
• Тип: Документы; #15493
• страница: 41 из 66

12.5 Управление организационной культурой

Независимо от того, на какой стадии развития находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

1. 
   Видение свыше должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель постоянно демонстрирует нормы, ценности, верования организации своим поведением, через печать, через внешние атрибуты: обстановку, условия работы, одежду, коммуникации.
   
2. 
   Менеджеры снизу отслеживают шаг за шагом, что происходит в организации, стараясь управлять организационной культурой. В этом случае управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на поверхностный уровень до изменения базовых предположений шаг за шагом. Ценностные ориентации должны быть заявлены, должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства. Их необходимо передавать на нижние уровни организации во всех деталях.
   

12.6 Национальное в организационной культуре

Для практики управления важно получить из теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предугадать ее влияние на культуру организации; можно ли совмещать элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в деятельности данной организации. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

• 
  национальная культура – всемирная культура;
  
• 
  культура одной группы – культура другой группы;
  
• 
  культура индивида – национальная культура.
  

Существует ряд известных подходов и моделей изучения культуры для целей менеджмента.

Системный подход выделяет ряд взаимосвязанных переменных элементов в национальной культуре.

Система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.

Система образования – это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.

Экономическая система – это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги (групповой, коллективный и индивидуальный подходы).

Политическая система – это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти (элементы развития демократии).

Религиозная система – это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей (мораль и преобладающие ценности в обществе).

Система социализации – это сеть и принципы социального группирования, создаваемая людьми в данном обществе.

Система здоровья – это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха – это путь социализации людей и использования своего отдыха.

Все перечисленные переменные определенным образом оказывают влияние на формирование национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации действующей в данном обществе.

А) Модель Хофстида

Большой популярностью в менеджменте пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г.Хофстидом и основанный на пяти переменных [4].

1. 
   Дистанция власти – степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень означает относительное равенство, а высокое - неравенство.
   
2. 
   Индивидуализм - степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Эта же переменная характеризует коллективизм (или низкая степень индивидуализма).
   
3. 
   Мужественность - отношение людей данной культуры к ценностям - «настойчивость», «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчин. Эта же переменная характеризует женственность (или низкий уровень мужественности) и ассоциируется с такими ценностями, как «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых».
   
4. 
   Стремление избежать неопределенности – степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным (предсказуемым) ситуациям в противоположность неструктурированным.
   
5. 
   Долгосрочной и краткосрочной ориентации. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия через выполнение социальных обязательств.
   

Б) Модель Лэйн и Дистефана

Модель определения влияния национального на организационную культуру базируется из шести переменных [5]. В модели эти переменные названы «вариациями в ценностных ориентациях» и к ним относятся:

• 
  отношение человека к природе;
  
• 
  ориентация во времени;
  
• 
  вера о природе человека;
  
• 
  ориентация на деятельность;
  
• 
  отношения между людьми;
  
• 
  ориентация в пространстве.
  

Модель предполагает, что каждая из переменных и ее национальная вариация имеет непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля, стиль управления, организационный климат.

В) Модель Оучи

Модель У.Оучи представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации типа Z [9].

Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• 
  обязательства организации по отношению к своим членам;
  
• 
  оценка выполнения работы;
  
• 
  планирование карьеры;
  
• 
  система контроля;
  
• 
  принятие решений;
  
• 
  уровень ответственности;
  
• 
  интерес к человеку.
  

Эти семь сравниваемых переменных представлены в таблице 2.
Таблица 2

«Культурные переменные»	Характеристика в японских компаниях	Характеристика в компаниях типа «Z»	Характеристика в типичных американских компаниях
Наем	Пониженный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Качественное и быстрое
Карьера	Широкоспециализированная	Умеренноспециализированная	Узкоспециализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решений	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Сравниваемые переменные национальной культуры по У.Оучи

Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США.
Выводы

1. 
   Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих им ориентиры.
   
2. 
   Культуру организации разделяют на объективную и субъективную общую культуру и субкультуру.
   
3. 
   Формирование организационной культуры осуществляется на основе адаптации ее к внешней среде и внутренней интеграции.
   
4. 
   Поддержание и изменение организационной культуры базируется на системе переменных:
   
   • 
     объекты, предметы понимания;
     
   • 
     реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;
     
   • 
     глубина и размах кризиса;
     
   • 
     моделирование ролей, обучение и тренировка;
     
   • 
     критерии определения вознаграждений и статусов;
     
   • 
     организационные символы и обрядность.
     
5. 
   Модель организационной культуры Акоффа предлагает четыре типа культуры:
   

• 
  корпоративный;
  
• 
  партизанский;
  
• 
  консультативный;
  
• 
  предпринимательский.
  

Выбор типа культуры зависит от двух переменных: степени привлечения работников к установлению цели организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения целей.

6. 
   Модель Дила- Кеннеди выделяет четыре типа культуры:
   

• 
  культура крутого парня;
  
• 
  культура хорошо потрудились, хорошо отдохнули;
  
• 
  ставка на компанию;
  
• 
  культура процесса.
  

В качестве переменных рассматривается быстрота обратной связи и степень риска.

7. Существует ряд моделей, определяющих набор переменных через которые прослеживается влияние культуры на организационную эффективность. Набор переменных этих моделей связан с уровнем организационного взаимодействия. Для каждого уровня измеряется удовлетворенность и эффективность во временном аспекте – краткосрочном и долгосрочном.

8. Управление организационной культурой может осуществляться двумя способами: сверху и снизу.

9. Для практики управления организацией важно знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации.

10. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм, мужественность, стремление избежать неопределенности, долгосрочная и краткосрочная ориентация.

Модель Лэйн и Дистефано, основанная на ценностных ориентациях человека.

Модель Оучи представляет собой попытку показать как соединение двух достаточно различных культур приводит к зарождению эффективного варианта культуры американской деловой организации типа Z.