Лекции_Управление БП. Тема Понятие, сущность и классификация бизнеспроцессов
 Скачать 4.71 Mb.
|
|
Тема 7. Модели уровня процессной зрелости Процессная зрелость: характеристики и способности, которые определяют текущее состояние компании на пути к пониманию и управлению процессами. [3] Модель процессной зрелости – это путь от чисто функционального взгляда на работу к процессному. На этом пути организации, как правило, будет проходить определенные уровни или стадии зрелости, определяемые ее способностью осознавать свои процессы и управлять ими. Способность компании измерять эффективность работы на любом из уровней (отдельная задача, поток работ или процесс) связана с процессной зрелостью, поскольку на каждом уровне зрелости компания понимает процессы немного по- разному и обладает соответствующей данному уровню инфраструктурой поддержки процессов. Модель процессной зрелости Forrester Research делит процессную зрелость на пять стадий, или уровней, как показано на Рисунке 7.1 Изучив модель процессной зрелости Forrester, видно, что измерение эффективности принимает разные формы на разных уровнях зрелости. Эти формы вырабатываются при переходе с уровня на уровень по мере добавления новых возможностей мониторинга, измерения и отчетности. Они также предполагают наличие IТ– и бизнес-окружения, способных обеспечить автоматизированные мониторинг, измерение и отчетность. На начальных стадиях процессной зрелости многие компании делают выбор в пользу составляемых ручных отчетов и проверок качества получаемого результата. (Рисунок 7.2) Рисунок 7.1 — Модель процессной зрелости Forrester Research 97 Рисунок 7.2 — Уровни процессной зрелости и показатели эффективности Ориентируясь на перечисленные уровни, компания может проложить свой путь совершенствования измерения эффективности, в котором глубина понимания процессов коррелирует с измерениями и со способностью реализовывать серьезные программы автоматизированного измерения. Интегрированная модель зрелости возможностей (Capability Maturity Model Integration, CMMI) — набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. CMMI содержит набор рекомендаций в виде практик, реализация которых, по мнению разработчиков модели, позволяет реализовать цели, необходимые для полной реализации определённых областей деятельности. CMMI интегрирует ранее модели зрелости (CMM) программной и системной инженерии. Набор моделей CMMI отражает три аспекта: 1. CMMI for Development (CMMI-DEV) — разработка продуктов и услуг. 2. CMMI for Services (CMMI-SVC) — организация предоставления услуги. 3. CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ) — приобретение продукта и услуги. 98 Наиболее известной является модель CMMI for Development, ориентированная на организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, аппаратного обеспечения, а также комплексных систем. Все действующие версии моделей имеют номер 1.3 (вышли в ноябре 2010 года). Любое совершенствование процессов подразумевает плавный/поэтапный процесс. В CMMI эти этапы формализованы — существует 5 уровней зрелости, каждый из которых указывает на зрелость процессов организации: 1. Начальный — процессы непредсказуемые, слабо контролируемые. Процессы появляются в ответ на определенные события 2. Управляемый — процессы определены на уровне проектов. Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события. 3. Определенный — процессы определены на уровне всей организации. Процессы исполняются заблаговременно 4. Управляемый на основе количественных данных — процессы измеряются и контролируются. 5. Оптимизируемый — фокус на совершенствование процессов, исходя из количественного осмысления типичных причин свойственных им вариаций Для каждого уровня зрелости определяются KPA. Ключевые области деятельности (Key performance area, KPA) — это совокупности взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению определенного набора целей. KPA определяются для каждого уровня зрелости. Отдельно разработана модель зрелости процессов разработки программного обеспечения — Capability Maturity Model 1. Начальный. Самый примитивный статус организации. Организация способна разрабатывать ПО. Организация не имеет явно осознанного процесса, и качество продукта целиком определяется индивидуальными способностями разработчиков. Один проявляет инициативу, и команда следует его указаниям. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. При завершении проекта не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве. 2. Повторяемый. В некоторой степени отслеживается процесс. Делаются записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в письменной форме. 99 3. Установленный. Имеют определённый, документированный и установленный процесс работы, не зависящий от отдельных личностей. То есть вводятся согласованные профессиональные стандарты, а разработчики их выполняют. Такие организации в состоянии достаточно надёжно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее. 4. Управляемый. Могут точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появлении новых технологий и парадигм. 5. Оптимизированный. Есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов. Классификация Gartner. Уровень 1. «Заинтересованность в процессах». На данном этапе организация находится в поиске методов улучшения деятельности, начинает уделять внимание организации и управлению бизнес-процессами, т.е. выстраивать систему управления процессами и определять показатели результативности их выполнения. Уровень 2. «Локальное процессное управление и автоматизация». Компания, находящаяся на данном уровне, серьезно заинтересована в управлении бизнес-процессами, поэтому организует их регламентацию и контроль исполнения, а некоторые из них автоматизирует. Уровень 3. «Управление и автоматизация межпроцессного взаимодействия». На данной стадии расширяются границы управляемых процессов, осуществляется интеграция их между собой и с процессами партнеров и клиентов. Уровень 4. «Управление цепочкой добавленной стоимости». На данном уровне находятся организации, которые умеют реализовывать настройку бизнес-процессов в соответствии со стратегическими, тактическими и операционными целями организации. Уровень 5. «Динамическая бизнес-структура». Это высший уровень зрелости управления бизнес-процессами, где компания умеет оперативно адаптировать существующие и создавать новые процессы в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды бизнеса. Стандарты серии ИСО/МЭК 15504 дают схему для оценки процессов. Эту схему могут использовать организации, участвующие в планировании, управлении, мониторинге, контроле и совершенствовании приобретения, поставки, разработки, работы, развития и поддержки продуктов и услуг. Оценка процессов имеет два основных контекста использования 100 (Рисунок 7.3). Рисунок 7.3 — Взаимосвязи оценки процесса Уровень 0. Неполный процесс. Этот процесс не реализован или не смог достичь своего назначения. На данном уровне имеется мало свидетельств каких-либо систематических достижений назначения процесса или эти свидетельства отсутствуют. Уровень 1. Осуществленный процесс. Осуществленный процесс достиг своего назначения. Следующий атрибут процесса демонстрирует достижение данного уровня. АП 1.1 Атрибут осуществления процесса. Атрибут осуществления процесса является мерой той степени, до которой процесс достигает своего назначения. В результате полного достижения этого атрибута: а) процесс достиг своих определенных выходов. Уровень 2. Управляемый процесс. Описанный выше осуществленный процесс на данном уровне выполняется управляемым образом (планируется, регулируется и проводится его мониторинг), а его рабочие продукты соответствующим образом установлены, контролируются и поддерживаются Следующие атрибуты процесса вместе с определенным ранее атрибутом демонстрируют достижение данного уровня. АП 2.1 Атрибут управления осуществлением. 101 Атрибут управления осуществлением является мерой той степени, до которой может быть достигнуто управление осуществлением процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим: a) идентифицированы цели осуществления процесса; b) осуществление процесса планируется, и проводится его мониторинг; c) осуществление процесса регулируется для соответствия планам; d) определены, распределены и доведены до сведения ответственность и полномочия по осуществлению процесса; e) идентифицированы, доступны, выделены и используются ресурсы и информация, необходимые для осуществления процесса; f) интерфейсы между участвующими сторонами управляются с целью обеспечить как эффективное взаимодействие, так и четкое распределение ответственности. АП 2.2 Атрибут управления рабочим продуктом Атрибут управления рабочим продуктом является мерой той степени, до которой должно быть достигнуто управление рабочими продуктами, созданными процессом. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим: a) определены требования к рабочим продуктам процесса; b) определены требования к документации и контролю за рабочими продуктами; c) рабочие продукты надлежащим образом идентифицированы, документированы и контролируются; d) проводится надзор за рабочими продуктами в соответствии с запланированным порядком и, при необходимости, регулирование для удовлетворения требованиям. 102 Уровень 3. Установленный процесс. Описанный выше управляемый процесс на данном уровне осуществляется с использованием определенного процесса, который способен достичь выходов этого процесса. Следующие атрибуты процесса совместно с ранее определенными атрибутами демонстрируют достижение данного уровня. АП 3.1 Атрибут определения процесса Атрибут определения процесса является мерой той степени, до которой должен быть обеспечен стандартный процесс для поддержки развертывания определенного процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим: a) определен стандартный процесс, в том числе соответствующее руководство по привязке, описывающий основные элементы, которые должны быть включены в определенный процесс; b) определены последовательность и взаимодействие стандартного процесса с другими процессами; c) идентифицированы как часть стандартного процесса компетентности и роли, необходимые для осуществления процесса; d) идентифицированы как часть стандартного процесса инфраструктура и рабочая среда, необходимые для осуществления процесса (Стандартный процесс может быть использован «как есть» при развертывании определенного процесса, и в этом случае руководство по привязке не требуется); e) определены соответствующие методы для проведения мониторинга эффективности и применимости процесса. АП 3.2 Атрибут развертывания процесса Атрибут развертывания процесса является мерой той степени, до которой стандартный процесс должен быть эффективно развернут как определенный процесс для достижения выходов этого процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим: a) определенный процесс развертывается на основе соответствующим образом выбранного и(или) привязанного стандартного процесса; b) необходимые для осуществления определенного процесса роли, ответственности и полномочия установлены и сообщены исполнителям; c) персонал, осуществляющий определенный процесс, компетентен на основании соответствующего образования, обучения и опыта; 103 d) необходимые для осуществления определенного процесса ресурсы и информация доступны, выделены и используются; e) необходимые для осуществления определенного процесса инфраструктура и рабочая среда доступны, управляемы и сопровождаемы; f) соответствующие данные собраны и проанализированы как основа для понимания поведения процесса, для демонстрации его применимости и эффективности и для оценки того, где возможно непрерывное улучшение процесса. Уровень 4. Предсказуемый процесс. Описанный выше установленный процесс на данном уровне осуществляется в определенных пределах для достижения выходов этого процесса. Следующие атрибуты процесса совместно с ранее определенными атрибутами демонстрируют достижение данного уровня. АП 4.1 Атрибут измерения процесса Атрибут измерения процесса является мерой той степени, до которой результаты измерения используются для гарантии того, что осуществление процесса поддерживает достижение соответствующих целей процесса в обеспечении определенных бизнес-целей. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим: a) установлены информационные потребности процесса для обеспечения соответствующих определенных бизнес-целей; b) определены цели измерения процесса на основании информационных потребностей процесса; c) установлены количественные цели осуществления процесса для обеспечения соответствующих бизнес-целей; d) идентифицированы и определены средства и частота измерений в соответствии с целями измерения процесса и количественными целями осуществления процесса; e) собраны, проанализированы и доложены результаты измерений для мониторинга степени, до которой достигнуты количественные цели осуществления процесса; f) результаты измерения использованы для характеристики осуществления процесса. АП 4.2 Атрибут контроля процесса. Атрибут контроля процесса является мерой той степени, до которой процесс количественно управляется для создания стабильного, 104 работоспособного и предсказуемого в определенных пределах процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим: a) определены и применяются методы анализа и контроля; b) установлены контролируемые пределы вариаций для нормального осуществления процесса; c) данные измерений анализируются в отношении особых причин вариаций; d) предпринимаются корректирующие действия, направленные на особые причины вариаций; e) после корректирующих действий переустанавливаются (при необходимости) контролируемые пределы. Уровень 5. Оптимизирующий процесс. Описанный выше предсказуемый процесс на данном уровне непрерывно улучшается для достижения соответствующих текущих и планируемых бизнес-целей. Следующие атрибуты процесса совместно с ранее определенными атрибутами демонстрируют достижение данного уровня. АП 5.1 Атрибут инновации процесса. Атрибут инновации процесса является мерой той степени, до которой идентифицированы изменения процесса на основе анализа общих причин вариаций при выполнении процесса и на основе инновационного подхода к определению и развертыванию процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим: a) а) определены цели улучшения процесса, которые обеспечивают соответствующие бизнес-цели; b) проанализированы соответствующие данные для идентификации общих причин вариаций при осуществлении процесса; c) проанализированы соответствующие данные для идентификации возможностей применения в хорошей практике и инновациях; d) идентифицированы возможности улучшений, вытекающих из новых технологий и концепций процесса; e) установлена реализация стратегии для достижения целей улучшения процесса. АП 5.2 Атрибут оптимизации процесса Атрибут оптимизации процесса является мерой той степени, до которой изменения определения, управления и осуществления процесса приводят к эффективному воздействию, достигающему соответствующих 105 целей улучшения процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим: a) оценено влияние всех предложенных изменений относительно целей определенного и стандартного процессов; b) реализация всех согласованных изменений управляется с целью обеспечить, что любое вмешательство в осуществление процесса понято и проведено; c) эффективность изменений процесса на основании фактического выполнения оценена относительно установленных требований к продукту и целей процесса для определения того, являются ли полученные результаты общими или частным случаем. Приведенная ниже упорядоченная шкала рейтингов должна быть использована для выражения уровней достижения атрибутов процессов. Н — Не достигнут. Свидетельств достижения определенного атрибута в оцениваемом процессе мало или они отсутствуют. Ч — Частично достигнут. Имеется какое-либо свидетельство подхода к достижению и некоторого достижения определенного атрибута в оцениваемом процессе. Некоторые составляющие достижения атрибута могут быть непредсказуемы. В — В основном достигнут. Имеется свидетельство систематического подхода к достижению и существенного достижения определенного атрибута в оцениваемом процессе. В оцениваемом процессе возможны некоторые слабые места, связанные с этим атрибутом. П — Полностью достигнут. Имеется свидетельство полного и систематического подхода к достижению и полного достижения определенного атрибута в оцениваемом процессе. В оцениваемом процессе нет существенных слабых мест, связанных с этим атрибутом. Определенную выше упорядоченную шкалу рейтингов следует выражать в терминах процентной шкалы, представляющей собой степень достижения. Соответствующими значениями должны быть: Н — Не достигнут - 0%-15% достижения. Ч — Частично достигнут - 15%-50% достижения. В — В основном достигнут - 50%-85% достижения. П — Полностью достигнут - 85%-100% достижения. Каждый атрибут процесса должен получить рейтинговую оценку по определенной выше упорядоченной шкале рейтингов. Процесс должен быть 106 оценен до наивысшего уровня возможностей, определенного в области оценки, включительно. Достигнутый процессом уровень возможностей должен быть получен из рейтингов атрибутов для этого процесса в соответствии с моделью уровней возможностей, определенной в Таблице 7.1. [14] Таблица 7.1 — Рейтинговые оценки уровней возможностей Уровень Атрибуты процесса Рейтинговая оценка Уровень 1 Осуществление процесса В основном или полностью Уровень 2 Осуществление процесса Управление осуществлением Управление рабочим продуктом Полностью В основном или полностью В основном или полностью Уровень 3 Осуществление процесса Управление осуществлением Управление рабочим продуктом Определение процесса Развертывание процесса Полностью Полностью Полностью В основном или полностью В основном или полностью Уровень 4 Осуществление процесса Управление осуществлением Управление рабочим продуктом Определение процесса Развертывание процесса Измерение процесса Контроль процесса Полностью Полностью Полностью Полностью Полностью В основном или полностью В основном или полностью Уровень 5 Осуществление процесса Управление осуществлением Управление рабочим продуктом Определение процесса Развертывание процесса Измерение процесса Контроль процесса Инновация процесса Оптимизация процесса Полностью Полностью Полностью Полностью Полностью Полностью Полностью В основном или полностью В основном или полностью На смену стандартам ИСО/МЭК 15504 пришел ГОСТ Р ИСО/МЭК 3300X-2017 Информационные технологии (ИТ), введенный в 2017 году. Возвращаясь к модели процессной зрелости Forrester Research, можно рассмотреть общую ситуацию с бизнес-процессами организации с точки зрения их общего состояния на каждом уровне зрелости (Рисунок 7.4). Вторая строка – комментарии ABPMP относительно измерения эффективности для соответствующего уровня зрелости 107 Рисунок 7.4 — Описание процессной зрелости для уровня 0 Очень многие компании мыслят строго функционально и пока не задумываются о процессах. Другие осознают существование процессов, но смотрят на них как на последовательность из нескольких шагов в рамках подразделения. Эти компании находятся в начале своего пути к BPM. На этой стадии развития руководство организации может ожидать множества различных мнений о том, что такое процесс и как его нужно измерять. Некоторые группы попробуют использовать метод «шесть сигм», но широкого применения в процессах он не получит, и результат окажется ограниченным. Мониторинг эффективности останется практически неизвестным. Возможности компании в части мониторинга работ, измерения улучшений или соответствия стандартам или KPI, а также оценки эффективности будут очень ограничены. Измерения на данной стадии процессного развития организации будут находиться в зачаточном состоянии, с преобладанием узконаправленной отчетности постфактум. Так как компании на данном уровне процессной зрелости не понимают свои процессы и то, из каких работ они состоят, измерение эффективности процессов для них недоступно. Измерение эффективности на данном уровне зрелости фокусируется на событиях, потоках работ или локальных проблемах. Возможности отчетности, как правило, ограничены, и способность объединять данные из разных источников остается делом будущего (Рисунок 7.5). Рисунок 7.5 — Описание процессной зрелости для уровня 1 108 По мере осознания необходимости видеть свои процессы организации также осознают, что отсутствие понимания процессов является сдерживающим фактором. За возросшим пониманием следует признание того, что процессы в компании непоследовательны и дают изменчивые результаты. В этот момент многие компании в более широком масштабе начинают внедрять шесть сигм, бережливое производство и другие подходы к улучшению, и это приносит некоторую пользу. Но эти усилия сосредоточены, как правило, на передовых бизнес-направлениях и ключевых процессах. Измерение эффективности, как правило, сосредоточено на соответствии заданному уровню качества или на снижении затрат отдела – обычно путем сокращения штата. Измерение эффективности становится целью многих (но не всех) руководителей. Некоторые руководители также пытаются определить кросс-функциональные процессы и построить их модели. Модели процессов, как правило, просты и не обеспечивают мониторинг и отчетность по эффективности. Однако, если определение процессов не поддерживается высшим руководством, усилия по измерению эффективности процессов часто остаются некоординированными и ограничиваются фрагментами процесса в рамках подразделения, то есть потоками работ. Отчетность не охватывает процессы целиком, только некоторые фрагменты рассматриваются как взаимосвязанные. Невозможно встроить измерение эффективности в то, что еще целиком не осознанно, то есть в процесс. Измерения по-прежнему нацелены на немногие отдельные задачи потока работ, а более масштабные измерения остаются недостижимыми. Измерение эффективности в более широком масштабе, как правило, недостижимо из-за того, что только часть руководителей подразделений готова к измерению своей работы в контексте процесса (Рисунок 7.6). Рисунок 7.6 — Описание процессной зрелости для уровня 2 Растущее осознание процессов проявляется в попытках достичь сквозного взгляда на какие-то выделенные процессы. На этом этапе некоторые руководители пытаются улучшить работу процессов с помощью 109 назначения KPI. Появляется понимание важности бизнес-правил. Однако процессы все еще полностью не выявлены, и лишь немногие (в лучшем случае) точно описаны. Простые средства моделирования процессов могут применяться, но модели разнятся по содержанию и качеству, и лишь немногие поддерживаются в актуальном состоянии. К тому же эти первые процессные модели оторваны от повседневной работы. Все измерения по-прежнему сводятся к локальным инициативам шесть сигм, ручному анализу потоков работ в рамках контроля качества и ручным подсчетам выполненных элементов работы. Данные информационных систем по-прежнему разделены, и получить обобщенную информацию из различных систем и баз данных без дополнительного программирования затруднительно. Тем не менее отчетность улучшается по мере того, как руководители начинают осознавать процессы и свою роль в них. Вследствие возросшего понимания процессов руководители могут инициировать ручной сбор информации для измерения эффективности. Измерение эффективности описанных процессов все еще остается на базовом уровне и не обладает гибкостью. Оно также требует значительных усилий по дополнительному программированию (Рисунок 7.7) Рисунок 7.7 — Описание процессной зрелости для уровня 3 Тем временем большинство процессов уже определены и описаны. Внедрена BPMS, и значительная часть деятельности осуществляется в операционной среде BPM с использованием BPMS. Процессы полностью обозримы, включая все взаимодействия с другими процессами и внешними партнерами. Руководство понимает процессы и использует формальные кросс-организационные модели процессов. Процессы декомпозированы на подпроцессы и разбиты на действия и потоки работ в привязке к подразделениям компании. Использование информационных систем теперь можно отследить. Унаследованные и приобретенные/арендованные информационные системы интегрированы с BPMS и используются для тех операций, которые не поддерживаются BPMS. Данные из BPMS и унаследованных систем 110 в основном доступны для отчетности. Но формализованное измерение эффективности еще не получило широкого распространения и по-прежнему нуждается в определении и развитии, чтобы соответствовать растущей потребности в оперативной информации (Рисунок 7.8) Рисунок 7.8 — Описание процессной зрелости для уровня 4 Этот уровень характеризуется полным внедрением операционной среды BPM с использованием BPMS. В таких компаниях процессы хорошо описаны и управление ими формализовано. Такое управление обычно представляет собой дополнительную структуру, наложенную на организацию. Эффективность процессов и потоков работ измеряется: 1) в близком к реальному времени, что позволяет оперативно вмешиваться при возникновении проблем, и 2) для нужд бизнес-аналитики и улучшенной отчетности. Обычные операционные метрики и метрики шести сигм измеряются и используются в управлении компанией. Измерение эффективности теперь интегрировано в текущую деятельность. Панели приборов в близком к реальному времени информируют о резервах, проблемах и выдают рекомендации с помощью машин логического вывода, опирающихся на события и ситуативные бизнес- правила. Измерение эффективности находится в процессе перехода от отчетности постфактум к управлению эффективностью в реальном времени. На этом уровне возможно реализовать непрерывное улучшение (Рисунок 7.9). Происходящие в компании операционные изменения быстро отражаются в процессах, поддерживающих их системах и данных. Законодательные предписания быстро выполняются. Основанные на измерении эффективности (с помощью таких техник, как шесть сигм) изменения могут быть спроектированы, протестированы и внедрены в течение недель. Такая среда позволяет внедрять изменения достаточно быстро, чтобы реагировать на каждую возможность для улучшений. Сначала выполняется начальная оптимизация текущей деятельности, а затем 111 оптимизация продолжается по мере обнаружения проблем и определения требуемых изменений Рисунок 7.9 — Описание процессной зрелости для уровня 5 Измерение эффективности теперь встроено в процессы с помощью BPMS и внешней отчетности. Для обнаружения проблем и быстрой реализации мер по их исправлению используются как традиционная отчетность по управлению эффективностью, так и бизнес-аналитика |