Лекции_Управление БП. Тема Понятие, сущность и классификация бизнеспроцессов
 Скачать 4.71 Mb.
|
|
Тема 8. Оценка эффективности и управление эффективностью бизнес-процессов Организации, находящиеся на разных уровнях понимания эффективности и обладающие очень разными техническими возможностями получения отчетности, приходят к разным ответам по поводу того, что представляет собой эффективность процесса. Эффективность процесса: измерение определенных операционных характеристик, заданных KPI, стандартами, трудовыми соглашениями, финансистами, передовым отраслевым опытом, ISO и т. д. В ходе измерения организация анализирует один или несколько процессов и взаимодействие между ними и сравнивает их эффективность с заданными критериями. Некоторые вопросы, помогающие выяснить, что означает эффективность процесса. 1. О какой характеристике эффективности идет речь? – Например, затраты? По сравнению с чем? – Качество? Качество чего? Как оно определяется? – Время цикла на единицу продукции? 2. С чем измерения сравниваются и что они включают? Например, речь идет только о скорости или о скорости при заданном качестве? 112 То есть в действительности ответ не очевиден. Он зависит от того, как определяете и как выполняете измерения, и от того, с чем сопоставляете результаты. К тому же измеряемые показатели варьируются в зависимости от отрасли, направления бизнеса, подразделения и руководителя. Вот почему любое измерение эффективности должно начинаться с определения того, что будете измеряться, зачем будет измеряться и с какими значениями будет сравниваться. На практике эффективность потока работ может быть измерена примерно так же, как и эффективность процесса, за исключением того, что поток работ относится к действиям в рамках подразделения и его компьютерных систем, правил, баз данных, веб-сервисов, веб-порталов, интерфейсов, унаследованных приложений. Это – часть процесса, и, чтобы составить процесс, эта информация должна быть консолидирована с информацией о связанной работе других подразделений. Однако в зависимости от того, в какой точке находится компания на пути к процессной зрелости, она может не обладать чем-то большим, чем измерение эффективности потока работ, или не видеть необходимости в этом. Также весьма возможно, что независимо от уровня процессной зрелости улучшения будут нацелены на потоки работ подразделений или даже на задачи. В процессе оценки эффективности на уровне потока работ внимание должно быть сосредоточено на перемещении результатов работы от одного действия к другому и на участках, где возникают проблемы с качеством или какие-нибудь еще. На уровне процесса внимание сосредоточено на передаче результатов работы между отделами и на качестве результата, передаваемого следующему подразделению в рамках процесса. При этом измеряемые величины на обоих уровнях будут практически одними и теми же: время цикла, качество, точность принятия решений и т. д. Отличие, таким образом, заключается в контексте и в том, как эту информацию можно использовать для улучшения деятельности. Измерение эффективности — это просто получение данных. Они формируют картину, но эта картина должна быть интерпретирована. Интерпретация зависит от позиции человека или группы людей, которые анализируют данные и окружающий контекст, и разные исходные позиции являются причиной того, что одни и те же данные разными группами интерпретируются по-разному. Например, внешние и внутренние потребители могут иметь очень разные взгляды на эффективность и очень по-разному смотреть на данные, формируемые в процессе ее измерения. 113 Некоторые из факторов, определяющих различия в исходной позиции, таковы. 1. Бизнес-цели — различные ответы на вопрос, зачем что-то измерять. 2. Влияние на ценность — событие/результат; ценность для потребителя; значимость. 3. KPI — целевое значение для сравнения и смысл этой величины. 4. Определение метрик и способа измерения — пороговые значения и их значение для измерения эффективности. Ниже перечислены рекомендуемые ABPMP к рассмотрению категории измерения эффективности и качества. Это не исчерпывающий список, а информация к размышлению. То, какие процессы или действия будут измеряться, будет варьироваться в зависимости от организации, ее процессов, уровня зрелости и требований регулятора. Оценка на уровне операционной эффективности: 1. Уровень процесса: • объем транзакции; • время реакции на событие; • очередь ожидания по подпроцессам; • время обработки реакции на событие; • количество ошибок обработки; • количество отклонений от нормальной обработки; • потери – время, ресурсы; • проблемы с торговыми партнерами и соисполнителями. 2. Уровень потока работ: • объем транзакций; • очередь ожидания по действиям – узкие места; • количество ошибок по действиям и по людям; • количество отклонений от нормальной обработки; • количество и местонахождение точек принятия решений и других источников задержек (точек выхода и точек возврата); • проблемы с внешней рабочей силой – продавцами (агентами), оценщиками, аутсорсерами. Оценка по финансовым показателям: 1. Уровень процесса: • стоимость каждого подпроцесса – персонал, сырье, возвратные платежи, общие и административные расходы; 114 • стоимость реализованной продукции – процесс, включающий стоимость внешней работы, – работа, переданная другому процессу и возвращенная назад; • отходы; • экономия от внедрения нового решения. 2. Уровень потока работ: • учет затрат по действия; • экономия от внедрения нового решения – на данном уровне или на уровне процесса. Оценка соответствия законодательству 1. Уровень процесса: • соответствие законодательству; • предоставление отчетности – своевременно и в полном объеме. 2. Уровень потока работ: • следование условиям соглашения с профсоюзом; • соответствие отраслевому законодательству; • измерения для нужд обязательной отчетности на процессном уровне. Выявление проблем: 1. Уровень процесса: • проблемы передачи ответственности; • качество базы данных – дубликаты записей и т. п.; • результаты проверок и аудитов – ручная проверка полуфабрикатов и конечной продукции; • простой из-за ожидания дополнительной информации. 2. Уровень потока работ: • качество передачи ответственности; • ввод данных – классификация сбоев по причинам; • выявление некорректных правил. Оценка качества: Уровень процесса: • мониторинг качества с использованием шести сигм, TQM и т. п.; • проверка/аудит сборочных узлов продукции или компонент услуг; • проверка/аудит конечного продукта – ошибки и брак. Процесс управления эффективностью выстраивается, отталкиваясь от потребностей различных руководителей в информации о процессе или потоке работ, в зависимости от уровня отчетности. Он также напрямую 115 связан с уровнем процессной зрелости компании. Измерить можно только то, что понятно и обеспечено управленческими методами и данными. Реалистическая оценка таких способностей — основа и мониторинга, и измерений. Но всегда надо с чего-то начать. Важно отдавать себе отчет, что компаниям или руководителям, для которых тема измерения эффективности и продвинутых измерений является новой, придется пройти собственный путь эволюции по мере приобретения знаний о том, что является возможным и что – самым необходимым. Зачастую этот путь познания начинается с большого объема бесполезных измерений и мониторинга. Это становится очевидным со временем, когда руководители отказываются от одних измерений и сосредотачиваются на других, действительно полезных. Формируя ожидания и проектируя процесс измерения эффективности, важно понимать, что он неизбежно будет меняться по мере того, как руководители будут больше узнавать об измерении эффективности процессов и потоков работ, о доступной информации и имеющихся способах предоставления отчетности. Критически важно, чтобы способности измерения и отчетности на всем пути оставались гибкими; никто не должен с самого начала ожидать от них точности или оптимальности. Успех в этой деятельности, таким образом, достигается методом проб и ошибок. Это важно и с точки зрения формирования ожиданий, и для оценки затрат на переход к измерению и оценке эффективности. Поэтому реальный процесс измерение – отчетность – оценка – реакция (то есть управление эффективностью) будет в значительной степени уникальным для каждого процесса и потока работ. Практическое использование покажет, какие надо произвести изменения в измерениях, и таким образом запустит эволюцию. Способность организации обеспечить мониторинг/измерение/оценку эффективности напрямую зависит от способности получить (в близком к реальному времени) качественные данные как из процесса или потока работ, так и из унаследованных приложений, обеспечивающих бизнес. В некоторых ситуациях по-прежнему потребуется ручной аудит и подсчет, особенно если отсутствует фундамент операционной деятельности в виде BPMS. Из-за этого отчетность по эффективности может быть ограниченной и состоять из комбинации ручных и автоматических отчетов. Как уже было сказано, это зависит от уровня процессной зрелости и от поддержки со стороны автоматизированных систем, а также от способности компании извлекать и передавать информацию из различных источников 116 и предоставлять ее в удобном для восприятия виде. Поэтому ограничения, которые накладывают на измерения возможности IТ, должны быть выявлены как можно раньше, в начале пути к управлению эффективностью. Это поможет определить истинное положение дел и разработать дорожную карту развития мониторинга/измерения/оценки как составную часть программы непрерывного совершенствования бизнес-процессов организации. Управление эффективностью процессов включает в себя как понимание того, что измерять, так и понимание того, как измерять. Через измерения обнаруживаются отклонения от приемлемых результатов и неэффективность процесса. Эффективность процесса может быть измерена через такие характеристики создаваемых процессом продукции или услуг, как надежность, производительность, время реакции на ошибку, комплексность услуги. Эффективность процесса может быть также измерена через характеристики самого процесса, такие как оперативность устранения дефектов, трудозатраты, время цикла. Измерения могут показывать текущую эффективность и предсказывать будущее поведение и результаты. Термины «измерение», «метрика» и «индикатор» зачастую трактуются неверно и ошибочно используются как синонимы. Измерение — это количественная оценка данных (или набора данных), удовлетворяющая требованиям стандарта и качества (точность, полнота, непротиворечивость и актуальность). Возьмем «10 сантиметров» в качестве примера измерения. Сантиметры — это стандарт, «10» показывает, сколько единиц или долей стандарта было получено. Метрика — это количественная мера заданного атрибута системы, компоненты или процесса. Метрика — это производное значение, получаемое из результатов измерений путем экстраполяции или математической обработки. Например, доля бракованной продукции по отношению к общему объему произведенной продукции (количество брака/общее количество продукции) или две ошибки, найденные пользователями в первые восемнадцать месяцев выполнения определенной деятельности (число ошибок/время). Учитывая, что производительность и результативность, как правило, являются функцией от одной или нескольких из четырех базовых измерений (время, стоимость, производительность и качество), они относятся скорее к метрикам, чем к измерениям. 117 Индикатор — это представление измерения или метрики в простой или интуитивно понятной форме для облегчения сравнения с эталоном или заданным целевым значением. Пример индикатора: «зеленый цвет — хорошо, красный — плохо». Метрики можно классифицировать по трем типам. 1. Метрики продукции: описывают характеристики продукции, такие как размер, сложность, конструктивные особенности, эксплуатационные параметры и уровень качества. 2. Метрики процесса: описывают характеристики процесса, такие как удовлетворенность клиентов, средняя наработка на отказ, эффективность устранения ошибок. 3. Метрики проекта: описывают характеристики проекта и его исполнение. Примеры: использование ресурсов, затраты, время и производительность. Индикатор эффективности процесса (PPI) определяется исходя из целей процесса и позволяет владельцу процесса контролировать его эффективность, выраженную через время, стоимость, производительность и качество. Существует двенадцать характеристик эффективного управления с использованием PPI (Рисунок 8.1) Любой процесс может быть измерен через выполненную работу или полученный результат. Все измерения основаны на четырех базовых характеристиках: время, стоимость, производительность и качество. Время – это все, что связано с длительностью процесса. Время цикла определяется как время от начала процесса до его завершения, то есть получения конечного результата. Примеры временных характеристик: • срок доставки; • цикл исполнения заказа; • цикл разработки продукции. 118 Рисунок 8.1— Характеристики эффективного управления Стоимость — это связанные с процессом затраты (обычно выраженные в деньгах). Стоимость может рассматриваться с разных точек зрения; например, стоимость ресурсов – цена ресурсов (человеческих или материальных), требуемых для выполнения процесса, стоимость упущенных возможностей – упущенная выгода от процесса, который не достиг требуемого результата. Примеры стоимостных характеристик: • затраты на реализацию; • затраты на производство; • затраты на логистику; • стоимость складского хранения. Производительность — это сумма или объем выхода процесса. Примером может служить число транзакций, связанных с процессом. Производительность обычно ассоциируется с выручкой. Если можно улучшить работу (уменьшить отклонения) технологической линии, то это в конечном итоге увеличит число годной продукции, которая может быть продана клиентам, а значит, увеличит выручку производителя. Производительность может также ассоциироваться с пропускной способностью. Пример – ручной ввод клиентских заказов в компьютерную систему торговыми представителями. Число обрабатываемых заказов в час будет определяться числом сотрудников и числом заказов, которые можно 119 обработать за час (желательно без ошибок). Если клиент может ввести заказы в систему управления заказами самостоятельно через браузер, то число оформляемых в час заказов будет определяться ограничением на максимальное число посетителей сайта. Очевидно, это число будет больше, чем при ручном вводе заказов торговыми представителями. Примеры характеристик производительности: • цена чека (доля кошелька покупателя); • темп прироста числа клиентов; • доля рынка. Обычно качество выражается как процент текущего значения по отношению к оптимальному или максимальному значению, но применительно к процессам качество может принимать разные формы. Например, отклонение как метрика качества — это сумма, величина, коэффициент или степень изменения, в общем случае выраженные в виде разницы между достигнутым и целевым или ожидаемым результатом. Частота ошибок или брака – это пример метрики погрешности процесса. Уровень удовлетворенности, с другой стороны, это измерение качества, которое обычно ассоциируют с ожиданиями уровня сервиса со стороны потребителя. Примеры характеристик качества: • отклонения в сроках вывода продукции на рынок; • точность прогноза. Условно все виды анализа бизнес-процессов можно разбить на два вида: качественные и количественные. Методы, применяемые для анализа процесса с точки зрения его составных частей, элементов и способа реализации, относятся к качественным. Методы, используемые для оценки процесса в цифровом выражении (скорость выполнения, количество выпускаемой продукции, стоимость реализации и т.д.) при измерении каких- либо показателей эффективности его выполнения, — к количественным. В рамках анализа непрерывности процесса изучается последовательность операций, выполняющихся в ходе реализации процесса, определятся необходимость упрощения бизнес-процессов путем сокращения или перераспределения (передачи полномочий) обязанностей между исполнителями операций процессов. Вкачестве примера можно привести процесс обработки входящего документа (Рисунок 8.3), где дважды осуществляется операция копирования входящего документа (выделено серым цветом). Кроме того, что копирование документа осуществляется дважды, расходуется бумага (или пространство на сервере), затрачивается в два раза больше времени, так еще возникает проблема идентификации и, 120 возможно, даже регистрации этих копий. Рисунок 8.2 — Анализ бизнес-процесса Рисунок 8.3 — Процесс обработки документа Анализ ресурсного обеспечения процесса заключается в исследовании тех ресурсов, которые требуются для реализации процесса: 121 человеческих, материально-технических и информационных. Здесь в качестве объекта исследования выступают • владелец и ответственные исполнители процесса и его операций; • входящая и исходящая информация, а также информация, регламентирующая выполнение процесса (инструкции, организационно-распорядительные и нормативные правовые акты и т.п.); • материалы, оборудование, станки, инструменты, информационно- коммуникационные системы и т.д. Все эти ресурсы в той или иной степени детализации практически всегда указываются в ходе моделирования бизнес-процессов. Степень их детализации зависит от специфики организации и целей анализа. Стоит отметить, что в рамках данного анализа финансовые ресурсы не исследуются, поскольку анализ стоимости реализации процесса осуществляется с помощью количественных видов анализа. Одна из основных задач данного типа анализа заключается в выявлении наличия всех элементов, необходимых для осуществления процесса. Поскольку одним из главных принципов процессного управления является наличие субъекта, ответственного за исполнение процесса, т.е. его владельца, то важным этапом данного анализа будет идентификация владельца процесса и ответственных исполнителей всех подпроцессов и операций. Стоит обратить внимание на то, что не может быть более одного ответственного исполнителя для каждого процесса, подпроцесса или операции. Далее анализируется количество участников процесса, а также целесообразность их использования в данном процессе. Здесь уместно использовать здравый смысл и бенчмаркинг. Например, возвращаясь к процессу обработки входящего документа (см. рис. 8.3), стоит отметить, что функцию копирования выполняют два исполнителя: общий отдел и секретарь директора. Кроме сказанного выше (дублирование функции) также может возникнуть вопрос с ответственностью за хранение копии входящего доку- мента. Какая из копий должна храниться и где? Или обе копии должны храниться? Возможно целесообразнее будет передать функции копирования входящего документа общему отделу, тем самым сократить операции, исполнителей и возможные риски, связанные с хранением в разных местах различных версий одного и того же документа. В рамках анализа входов и выходов изучаются два основных аспекта: 122 • потребность во входах и выходах; • выявление неиспользуемых выходов При детальном изучении процесса определяется, какая информация требуется для его эффективного выполнения, проводится проверка наличия данной информации у исполнителя. Например, в рамках процесса совершенствования продукта (рис. 8.4) в качестве входа выступают только рекламации клиентов, т.е. жалобы, поэтому анализ клиентской удовлетворенности осуществляется только исходя из негативного опыта использования продукции компании, а также на основе знаний и интуиции исполнителей анализа. Однако для проведения полноценного анализа необходимо получить информацию о том, что нравится клиентам в продукции компании, каковы их предложения и пожелания в плане ее совершенствования. В этой информации во входящем потоке под названием «Рекламация клиентов» не содержится |