Лекции_Управление БП. Тема Понятие, сущность и классификация бизнеспроцессов
 Скачать 4.71 Mb.
|
|
Рисунок 8.4 — «Совершенствование продукта» Можно предположить, что данная важная информация не используется в рамках этого процесса потому, что ее просто нет. Следовательно, процесс, в результате которого она должна появиться, либо не осуществляется, либо осуществляется некорректно, т.е. не производит ее. Таким образом, может выполняться анализ потребности в выходной информации другого процесса. Например, процесс «Управление клиентской удовлетворенностью» связан с одним из своих выходов с процессом «Совершенствование продукта». В случае, если в рамках процесса «Управление клиентской удовлетворенностью» осуществляется подпроцесс сбора пожеланий и предложений клиентов, но не передается в качестве выхода/входа процессу «Совершенствование продукта», то это значит, что речь идет о выходе, который не оформляется и не передается другому процессу, хотя в нем существует явная потребность. Таким образом, можно сделать вывод о том, что если обнаружен недостаток во входящих данных, то значит, есть недостаток выходящих ресурсов. Поэтому нужно искать процесс, который является поставщиком входящих ресурсов и анализировать его на предмет корректности выполнения и передачи результатов на вход другим процессам. 123 Следует отметить, что часто этот выход существует, но передается на вход другому процессу хаотично и в неформализованном виде. Такой последовательный анализ входов/выходов процессов позволяет также выявить неиспользуемые входящие и исходящие ресурсы. Например, в вышеописанном примере процесса обработки входящих документов (см. рис. 8.3) рассматривались операции копирования входящего документа. Как известно, копии создаются для того, чтобы в случае утери подлинника можно было восстановить ход работы по обработке и выполнению документов. В результате анализа выходов данного процесса возникает вопрос: Кто является потребителем документов «Копия входящего документа» и «Копия входящего документа с резолюцией?» Очевидно, что потребитель в данном случае один и ему достаточно одной последней копии. А их две. Значит один из этих двух документов в качестве выхода/входа не будет использоваться в других процессах, т.е. он — лишний. На данном примере показана ситуация, которая часто встречается в разных компаниях, где создается много документов, которые не используются или используются только потому, что по регламенту их нужно принять и «подкрепить» в дело, однако никакой реальной потребности в них нет Для поиска неиспользуемых выходов рекомендуют использовать таблицу, приведенную ниже. Таблица 8.1 — Поиск неиспользуемых выходов процесса Наименование процесса (операции) Название исходящего документа Документ 1 Документ N Процесс 1. Операция 1.1 Операция 3.1 Не используется Процесс 2. Операция 2.5 Операция 10.4 Операция 4.2 ….. …. ….. Данная таблица позволяет наглядно оценить использование документа в ходе выполнения различных процессов компании. Например, Документ 1, созданный в ходе реализации операции 1.1 процесса 1, используется при выполнении операции 3.1 и операции 10.4. Изучая движение данных по организации с момента создания или поступления в организацию до момента уничтожения или передачи во внешнюю среду, необходимо проанализировать весь жизненный цикл данных/ого документа, в том числе его использование в рамках выполнения различных процессов и хранения. Анализ соблюдения требований к реализации процесса осуществляется в целях выявления соответствия реальному выполнению 124 бизнес-процесса требованиям и нормам, предъявляемым к нему. Любая деятельность компании в той или иной степени регулируется различными законодательными, нормативно-правовыми и организационно- распорядительными актами. Как правило, во внутренних нормативно- правовых и организационно-распорядительных актах, стандартах, регламентах и инструкциях считываются требования законодательства РФ. Поэтому при исследовании целесообразно ограничиться сопоставлением модели процесса «как есть» документам, в соответствии с которыми осуществляет свою деятельность конкретная организация (если иное не предусмотрено проектом исследования деятельности компании). К таким документам относятся: инструкции, регламенты, стандарты, приказы, распоряжения, законы и подзаконные акты и другие документы, полученные в ходе исследования деятельности компании. В качестве отдельного типа анализа соблюдения требований к реализа- ции процесса стоит выделить проверку на соответствие бизнес-процесса требованиям, предъявляемым со стороны менеджмента качества в соот- ветствии со стандартом, применяемым в исследуемой организации. Если з компании не внедрена система менеджмента качества, то рекомендуется использовать цикл управления процессом PDCA или DMAIC. SWOT-анализ — один из наиболее распространенных методов состав- ления характеристики бизнес-процесса на верхнем уровне детализации, поскольку он дает возможность проанализировать процесс как изнутри, так и во взаимосвязи с окружающей средой, что позволяет определить возможные пути его совершенствования. SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Treatment) переводится как сильные стороны, слабые стороны, возможности, опасности. Применительно к анализу бизнес-процессов данный метод позволяет провести анализ сильных и слабых сторон бизнес-процесса, возможностей развития н рисков. Внутреннее состояние процесса оценивается путем выявления сильных и слабых сторон, а анализ возможностей и угроз позволяет оценить процесс со стороны окружающей среды (под окружающей средой в данном случае понимается все, что выходит за рамки конкретного исследуемого бизнес-процесса. Результаты SWOT-анализа представляются в виде матрицы, состоящее из четырех блоков. На Рисунке 8.5 показан пример SWOT-анализа процессе. «Предоставление парикмахерских услуг» 125 Рисунок 8.5 — SWOT-анализ SWOT-анализ позволяет осуществить предварительную качественную оценку процесса верхнего уровня, базируясь только на результатах опроса и анкетирования менеджмента компании и непосредственных исполнителей бизнес-процесса. Для его реализации не нужно строить модели процесса. Построенная SWOT-матрица дает некое целостное обобщенное понимание процесса, которое позволяет определить направления углубленного изучения процесса и его операций, а также сформулировать показатели его эффективности. Анализ результатов мониторинга выполнения процесса (показателей эффективности) является важным инструментом управления организацией в целом и ее процессами. Данный метод применяется для поддержания процессов в управляемом состоянии, для контроля выполнения нормативных требований и обязательств перед потребителями результатов реализации процессов, для оценки уровня их эффективности и гибкости. Система измерений бизнес-процессов должна разрабатываться еще на стадии их проектирования, однако на практике все происходит совсем не так. Поэтому в ходе описания и определения методов совершенствования разрабатываются и показатели, по которым впоследствии осуществляется их оценка. В зависимости от назначения и степени важности можно выделить сле- дующие группы измеряемых показателей процесса: 1. Показатели качества: • критические показатели — устанавливают соответствие продукции требованиям безопасности и действующему законодательству; • ключевые характеристики, не связанные с безопасностью и законодательством, т.е. измеримые показатели, — обеспечивают 126 быстрый обратный отклик и предоставляют возможность немедленной корректировки процесса, позволяют обнаружить проблемы с момента их появления, а также измерить недовольство потребителя количественно и качественно; • уровень удовлетворенности и лояльности потребителей; 2. Показатели продуктивности процесса: • экономическая эффективность — отношение стоимости выхода к стоимости входа и затраченных ресурсов; • производительность — показатель объема производства на единицу положенных ресурсов; • продолжительность цикла от момента получения заказа до предо- ставления готового продукта; • результативность — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Показатели продуктивности процесса предназначены для характери- стики процесса с точки зрения его продолжительности и расходов ресурсов на его реализацию. Данные показатели могут выражаться в абсолютных или относительных величинах. В рамках анализа бизнес-процесса интерес представляют количествен- ные абсолютные и относительные показатели, характеризующие время выполнения процесса, использование технологий, стоимость и качество (Рисунок 8.6) Под категорией «время» подразумеваются временные показатели реализации процесса. Как правило, они даются в некотором усредненном виде. Под категорией «технология» подразумеваются показатели, которые позволяют охарактеризовать используемые технологии реализации процесса, рабочие места, персонал, оборудование, телекоммуникационное оборудование, программное обеспечение и т.п. — все, что попадает под «механизмы и инструменты реализации процесса». Относительные показатели этой категории позволяют оценить эффективность организации бизнес-процесса, насколько рационально используются ресурсы по сравнению с другими процессами организации или по сравнению с подобными процессами другой компании. Абсолютные величины этих показателей чаще используются для определения других показателей, например, количества запросов к базе данных одного оператора за смену. К категории «стоимость» относятся показатели, характеризующие про- цесс с точки зрения финансовых расходов на его реализацию и достижения 127 поставленных перед ним целей. Одним из распространенных методов вычисления данных показателей является АВС-анализ стоимости. Рисунок 8.6 — Примеры количественных показателей Под категорией «качество» следует понимать измеряемые показатели, позволяющие охарактеризовать процесс и результат его реализации с качественной стороны. Анализ результатов имитационного моделирования осуществляется как правило, с помощью анализов таких результатов, как: • анализ результатов моделирования временных характеристик про- цесса и параметров ресурсов (анализ динамики выполнения процесса): • анализ результатов расчета стоимостных характеристик процесса (ABC-анализ, пооперационный расчет стоимости). 128 Анализ результатов имитационного моделирования заключается в интерпретации результатов моделирования, полученных после обработки специализированной компьютерной программой сведений об исследуемом бизнес-процессе. На основании этой информации делается вывод о том при каких условиях исследуемый процесс будет выполняться наиболее эффективно В рамках анализа результатов имитационного моделирования исследуется динамика реализации процесса, изменение временных и ресурсных характеристик процесса. Часто имитационное моделирование используется также в целях анализа стоимости процесса (ABC-анализа, пооперационного расчета стоимости). Результатом таких исследований, как правило, являются предложения и рекомендации использования определенных подходов, позволяющих оптимизировать использование финансовых ресурсов, сократить время на выполнение данных процессов, за счет повышения эффективности организации информационного обмена между операциями внутри процесса и с внешними процессами, а также за счет использования информационных систем и увеличения производительности персонала. Таким образом, с помощью анализа, в частности, определяют следую- щие показатели: • результативность управления информационными потоками; • время выполнения процесса; • соответствие действий, осуществляемых в ходе реализации процесса, нормативным и иным требованиям; • внутренний контроль выполнения операций и обработки информа- ции в ходе реализации процесса; • возможность стандартизации операций процесса; • наличие дублирования (операций, данных) и избыточных действий; • результативность используемых механизмов, в том числе и информационных систем. В результате проведенного анализа можно делать выводы о соответствии процесса (системы процессов) целям и задачам, а также требованиям, предъявляемым к их реализации. После того как будет выполнен анализ бизнес-процессов, можно приступить к их оптимизации. Оптимально выстроенный бизнес-процесс — это процесс, реализация которого обеспечивает достижение поставленной цели при минимальных 129 затратах. На практике при оптимизации бизнес-процессов применяются две основные методологические концепции: • постепенный (пошаговый) подход, т.е. непрерывное усовершенствование процессов в рамках существующей организационной структуре управления, что требует незначительных капиталовложений или не требует их вообще; • кардинальный подход, ведущий к существенным изменениям процессов и возможной трансформации организационной структуры управление. Оба подхода базируются на процессной теории управления предприятием. Но различаются они по масштабу изменений, времени, необходимому для проведения изменений, и рискам, возникающим при проведения оптимизационных преобразований деятельности компании. Первый подход предполагает изменение существующего процесса постепенно, небольшими шагами, с обязательным анализом результатов после каждого этапа. Количество вносимых изменений невелико, результат изменений практически виден сразу. Если бизнес-процессы компания довольно хорошо реализуются, то не доставляют существенных проблем ни исполнителям, ни потребителям результатов выполнения процесс. Однако если есть потребность в повышении ее конкурентоспособности, росте эффективности ресурсного обеспечения или улучшения имиджа компании на рынке, то целесообразно применить именно этот метод совершенствования бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов компании путем их кардинального изменения чаще всего является реинжинирингом процессов, который заключается в существенном изменении бизнес-процессов, иногда даже системы бизнес-процессов организации. Как правило, данный подход используется при необходимости получить существенный эффект от изменения бизнес-процессов. Например, когда необходимо перестроить деятельность организации в связи с изменившимися внешними условиями или когда в результате анализа выявлено, что система бизнес-процессов не соответствует целям и задачам компании. В рамках данного метода существенное изменение состава и способа реализации процесса или создание процесса по-новому применяется, как правило, к основным процессам организации, а процессы управления и вспомогательные — существенно сокращаются, а оставшиеся сохраняются без существенных изменений. Такая оптимизация деятельности компании 130 сопровождается большими рисками, например, потерей ключевых сотрудников, обладающих специфическими знаниями и умениями, изме- нением климата внутри коллектива, потерей постоянных клиентов, ростом непредвиденных расходов на перенастройку оборудования и информационных систем. Вобщем виде работа по оптимизации бизнес-процесса заключается в переводе его из состояния «как есть» в состояние «как должно быть», которая состоит из следующих этапов • поиск решений по оптимизации процесса и разработки модели бизнес-процесса «как должно быть»; • фиксация модели процесса «как должно быть» в нормативных и инструктивных документах, т.е. создания соответствующего регламента бизнес-процесса или инструкции по его выполнению (в том числе с разработкой, если требуется, новых форм документов); • внедрение оптимизированного бизнес-процесса в деятельность компании. На первом этапе работ необходимо определить возможные варианты оптимизации, которые формулируются исходя из результатов анализа биз- нес-процессов и целей оптимизации. В качестве целей совершенствования могут выступать следующие: • оптимизация ресурсного обеспечения процесса за счет: перераспределения ресурсов; высвобождения ресурсов; повышения пропускной способности определенного рабочего места; • сокращение избыточных бизнес-процессов или операций; • уменьшение времени выполнения процесса; • снижение операционных рисков процесса; • обеспечение непрерывности реализации бизнес-процессов. Для оптимизации ресурсного обеспечения следует обладать моделью системы процессов, а также сведениями об организационной структуре и ИТ- поддержки деятельности компании. Поскольку для того, чтобы осуществлять перераспределение функциональной нагрузки между сотрудниками организации, нужно знать, кто в каких процессах задействован и какова степень загрузки каждого. В целях повышения эффективности ресурсного обеспечения процессов применяют следующие методы оптимизации: • вертикальное сжатие; 131 • горизонтальное сжатие. Вертикальное сжатие процесса заключается в наделении сотрудника полномочиями самостоятельного принятия решения. За счет таких изменений сокращается время выполнения процесса, ускоряется взаимодействие с клиентом (подписание договора, принятие решения об устранении замечаний, предоставление услуг). Кроме того, существенно снижается стоимость реализации процесса за счет того, что в нем больше не принимает участие высокооплачиваемый работник категории руководителей. Делегирование полномочий также позволяет повысить инициативность работников. На практике наиболее часто встречаемым примером вертикального сжатия можно назвать делегирование от генерального директора менеджеру по продажам полномочий подписания договоров (как правило, на основании доверенности). Кроме большого положительного эффекта данный способ оптимизации процессов имеет и отрицательные аспекты. В некоторых случаях делегирования полномочий появляется высокий риск возникновения ошибки, в результате которой организации может быть нанесен репутационный или финансовый ущерб. Следует учитывать данные риски при принятии решения о передаче функций руководящих работников на нижестоящие уровни по иерархии управления. Под горизонтальным сжатием понимают сокращение количества участников процесса (в идеальном случае — до одного исполнителя) и ускорение его выполнения в несколько раз. Данный метод основывается на принципе использования одного универсального работника вместо нескольких, специализирующихся на выполнении конкретных операций. При этом важная роль в реализации процесса отводится различным информационным системам, помогающим некоему «универсальному» работнику успешно реализовать процесс. Применение данного способа оптимизации процесса позволяет снизить риски возникновения ошибок, связанных с человеческим фактором. Например, в табл. 7.2 показан процесс обслуживания клиентского заказа в мебельной фабрике до оптимизации и после нее. Подчеркнем, что такая оптимизация была возможна за счет внедрения информационной системы, позволяющей менеджеру самостоятельно рассчитывать стоимость заказа, стоимость и условия доставки и монтажа. |